1、培训要以员工的现有能力、素质和潜力为依据等等。所有这一切都需要绩效管理为其提供翔实的资料和信息，都需要有科学的绩效考核管理体系。在整个绩效考核管理体系中绩效考核指标十分重要，如果没有一套完整的指标体系考核工作就失去了内容和标准，考核工作也就无从谈起。如果考核指标设计的合理，就会得到被评价考核对象的认同。因为这样可以减少双方对指标认识的误差，从而减少摩擦，节省考核工作所用的时间。而当考核指标不合理时，摩擦就会增多，特别是当某些指标是定性指标时，工作成果很难界定，也很难用百分数来表示工作完成的程度。把过多的时间花在绩效考核指标的争论上，工作效率将会下降。同时绩效考核指标设计的合理与否，也直接关系到
2、员工的工作积极性和稳定性。因为绩效考核结果直接与员工工资挂钩，如果考核指标设计合理，备考人员与考核人员对考核结果能达成一致，即使员工考核结果差，也会心服口服；指标设计不合理，员工就会存在抵触情绪，造成管理方与员工的对峙。员工的积极性虽然不只是受到考核结果的影响，但考核结果是一个重要的影响因素。所以考核指标合理与否关系到个人物质待遇的公正与否，从而影响到员工的工作积极性，甚至是员工的去留。 对于A银行虽然已建立了现代的管理体制，绩效管理体系也在2001年开始建立执行，且在一直持续改进。但在实际中依然存在绩效管理中人为因素太多，未能充分起到调动员工积极性的作用。员工的晋升和提拔，也未能真正体现出与
3、绩效的相关性。更重要的是一些部门的考核指标不完整，不科学，导致短期行为的出现，急功近利，只重视考核指标中涉及的几个指标，而不顾A银行是否真正具有可持续发展的能力；考核指标不易衡量，致使评价中过多的参与了人为的主观评价，导致考核结果不公平。综上，绩效管理体系中绩效考核指标的研究对A银行的发展具有重要价值，我们试图通过改进现有绩效考核指标，建立科学的绩效管理指标体系，破除实现A银行战略目标的“瓶颈”制约，促进A银行的发展。（二）相关理论综述及研究方法 1、相关理论综述 研究战略实施与绩效管理的关系，国际上正朝着两个方向发展：第一，美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（BSC：Balanc
4、ed Scorecard）；第二，是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键因素，依据成功关键因素建立企业的关键业绩指标体系（KPI：Key Performance Indicator）。目前，平衡计分卡的应用与推广热潮正从国外涌入国内。到1997年，美国财富500强企业中已有60%采用了平衡计分卡系统。平衡计分卡的框架体系包括四个指标类别：财务指标，内部管理性指标，客户价值指标以及学习与成长性指标。四方面指标之间有深刻的内在关系，即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值：客户的满意导致企业良好的财务效益。平衡计分卡
5、系统强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，强调指标的确定必须包括财务性和非财务性的，并且强调了对非财务性指标的管理，因为非财务性指标是结果性指标，而财务指标是决定结果性指标的驱动指标。然而，平衡计分卡系统要求企业有强大的信息数据收集功能和清晰的流程，实施起来比较复杂，因此适用于管理基础较好，成熟度较高的企业。 关键业绩指标通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。关键业绩指标是衡量工作绩效的一种目标式量化管理指标。在建立KPI指标时，首先要明确企业的战略目标，通过因素分
6、析法找出各个业务领域的关键业绩指标，即企业战略级的KPI指标，接着各部门依据企业战略级KPI建立部门战术级KPI，然后，再将KPI进一步细分为各职位工作级的KPI指标。 KPI对绩效管理的最大贡献，就是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字，即是指企业在某一发展阶段战略上所要解决的最主要的问题十分具有针对性。运用关键业绩指标体系有助于企业提高效率，精简不必要的机构、流程和系统。但是KPI指标之间的内在联系不够明确，对于绩效的考核和管理还没能跨越其职能障碍，战略的导向作用难以贯彻于员工的绩效管理与行为改进方面。 为实现结果管理和过程管理的统一，建立关键任务指标（KO：Key
7、Objective）来弥补KPI指标的不足而对行为和过程管理进行补充。关键任务指标依托岗位职责，结合战略要求，产生出的一系列工作任务，按相关工作计划（时间步骤与标准）来执行考核。侧重过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，影响关键业绩指标的达成。 能力素质考核指标（KSA：Knowledge，Skill，Ability）强调岗位职责要求所具备的专业技能和素质。保证了个体的综合素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成关键业绩指标和关键任务指标的达成。Knowledge知识，指完成工作所需掌握的知识；Skill技能，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划
8、计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能。AMlity能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力。如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等。著名心理学家赫兹伯格提出的双因素理论，强调内在激励，它的核心内容就是保健因素和激励因素。这两种因素在企业中都具有十分重要的作用，但由于内容各异，侧重点不同，企业管理者在实施管理时，既要同时并重，又要有所区分。运用保健因素提高劳动效率，实施激励因素激发员工潜能，保健因素、激励因素并重，营造企业良好氛围。成功的管理者始终明了，人的工作绩效取决与他们的能力和积极性，将能力发挥到极
9、至，将积极性调动到最大限度，形成事业鼓舞人，物质奖励人，精神安慰人，感情留驻人，环境吸引人。2、研究方法本论文所采用的主要研究方法是定性和定量相结合的方法。其中定性分析主要是依据演绎法，即以理论指导实践。首先通过查阅文献，概览现代企业绩效管理的现状及发展趋势，研究关键业绩考核指标和平衡记分卡等先进的绩效管理思想。在科学理论的指导下，结合A银行的实际情况，选择确定适合A银行的绩效管理模式，进而制订出具体的绩效考核指标体系解决方案。而在分析A银行现状和确定绩效管理方案详细考核指标数据、权重的时候，则采用了定量分析的方法。由此可见，定性分析决定了整个论文的框架和基础，是软性的。而定量分析则是硬性的，
10、刚柔相济使得论文有理有据。 相关资料的收集和整理是论文研究的关键。文献资料，即第二手资料的获得主要是在2008年5月份，通过阅读书籍、查阅图书馆管理期刊报章、互联网搜索等进行。而第一手资料，即对A银行人员和绩效相关情况的掌握和分析是制订绩效考核指标的前提。为精确了解A银行绩效现状。2008年7月份，在A银行内进行了各部门绩效调研，以确定A银行绩效管理和绩效指标的现状和可改进之处。访谈涉及所有部门，其中个别访谈10人，由此可了解不同部门在绩效管理过程中的特殊性：集体访谈20人，藉以了解整个A银行在绩效管理方面的共性。在选择访谈对象时采用的是典型调查和抽样调查结合的方法，因而更能够体现访谈结果的普
11、遍意义。二、A商业银行绩效考核现状（一）A商业银行基本状况简介A银行是某国有商业银行的海外分支机构，2000年4月份开始筹建，同年10月份成立并正式开业。它的建立对两国之间的经贸发展及金融往来与合作起到积极的促进作用。A银行集总行多年来丰富的国际银行业务经验，为中资、华资、当地企业及地方社团的商业活动提供有力支持，以高效优质的经营满足客户需要并增强银行自身盈利能力。产品和服务包括存款、国际国内结算、授信与信贷、全球资金交易、有关中国金融与文化的各类信息咨询代理服务。员工总数为26人，截止2006年末，税后净营业利润为604万美元：截止2007年术，税后净营业利润为1322万美元；截止2008年
12、末，税后净营业利润已达34576万美元，呈高速发展的态势。1、组织结构（见图1）图1 A银行组织结构图2、人员总量和结构分析人员的总量和结构是企业人力资源的一个基本而重要的方面。从数量上看，A银行现有员工总数为26人，员工主要分布在管理层、前台业务、后台管理与服务三类岗位上。在人员结构上分析，结构较为合理。在年龄段上，30岁以下的年轻员工占65，员工的年龄主要处于2635岁之间，相对年轻化；在学历上，本科及以上毕业人数16人（硕士、博士2人）占该分行总人数的615，大专毕业人数9人，占总人数346，其他1人，占总人数39。因此A银行目前的人力资源状况可以归纳为：人员年龄和技能结构较为合理，具备
13、人力资源的基础优势。3、薪酬构成A银行的薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括工龄工资、岗位工资、绩效工资、奖金等。间接薪酬包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、企业年金等。直接薪酬占到总收入的85，间接薪酬占总收入的15。直接薪酬由工龄工资、岗位工资、绩效工资、其他奖金四部分组成。岗位工资为直接薪酬结构中的固定部分，各个岗位系列根据岗位评估结果、市场的人才供给状况、同类岗位的市场价格来确定岗位工资，同一系列的岗位工资从低岗到高岗实行不等额递进制。为了体现同一岗位上由于任职者技能的不同而导致工作职责与工作结果的不同，同时对同一岗位上的人员产生激励作用，特对每一岗位设置一至五个
14、薪酬等级，每一岗位的薪级从一级到五级实行递进制。工龄工资按年限计算。绩效工资为浮动薪资，是和个人的绩效挂钩的，按季度进行考核后发放，绩效工资与岗位工资的构成比例为l：l。从A银行的薪酬构成可以看出，绩效占很大比例，这就意味着绩效管理的重要性。公平、有效的绩效管理能够促使好的业绩和产生激励作用。（二）A商业银行现有绩效考核指标A商业银行现有绩效考核指标分为两类，即重点工作类指标、工作表现类指标。季度绩效计划的确定根据目标分解和被评价者的工作职责，确定其一个考核周期内的主要工作目标，形成A银行员工季（月）度绩效计划/考核表。如果在计划实施过程中，绩效目标发生重大变动（如权重大于20的工作任务取消或
15、新增，现有任务权重增减超过20，则在绩效目标变更表中填写，最后的评价以变动后的结果为准。工作表现类指标包括工作负荷、工作协作及配合、工作纪律。对部门经理的考核通过部门考核制度来执行。考核主要靠部门贡献率来衡量。部门贡献率的确定按部门全年收入与部门全年工资及工资附加的比值确定。职能部门的贡献率取全A银行的平均值，部门贡献率权重为70，最高得分为100分，最低得分由A银行根据本年度A银行整体情况确定。项目流程执行情况，此项指标按照各部门日常项目流程执行情况确定分值，权重为30，最高得分30分。（三）A商业银行现有绩效考核办法A银行成立于2000年，在短短几年时间罩，A银行呈现高速发展的态势，A银行
16、的高速发展导致A银行的内部管理制度一直处于改进摸索阶段。A银行的考核早已打破了原有的平均主义阶段，依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。同时A银行也认识到考核应综合考察多个方面，不仅包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度。目前A银行的考核已进入量化考核与目标考核阶段，A银行绩效管理已建立起了一级考核体系，即银行考核部门，部门考核员工的二级考核体系。此绩效考核体系于2005年1月颁布实施，包括员工绩效考核办法、部门绩效考核办法。员工绩效考核办法的出台主要是为了建立A银行内部优胜劣汰的竞争机制和员工能进能出的用工机制，达到激励与约束相结合，增强员工责任感、竞争意识和团队精神，提高员工
17、绩效的效果。员工绩效考核办法考核范围包括A银行的聘用员工（其中不包括经理层）。绩效考核依据是员工在绩效期内工作过程中的工作结果及工作表现，考核周期为三个月。员工的绩效考核采用自我评价和主管（直接上级或项目经理）评价相结合的方式，最终的考核结果以员工与主管（直接上级或项目经理）双方沟通达成的一致结果为准。考核采取百分制，60分以上为合格，60分以下为不合格。考评结果与奖励工资挂钩，并作为岗位调整、劳动合同解除的依据或参考。三、A商业银行绩效考核存在的问题A银行在前几年考核工作基础上，努力开展客观、量化的考核，用事先的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体、客观、基本可
18、量化的。可以说A银行的考核已进入了科学化考核的初级阶段，即“量化考核与目标考核”阶段，但是考核中主要是经济指标的考核，多是收入和利润指标，没有形成完整的财务指标考核体系，更缺少内部管理、团队协作、创新能力等非经济指标的考核，因此，这种续效考核管理方法对员工全面业绩的提高和企业文化的改善作用并不明显。目前A银行在绩效考核指标中仍存在一些问题。（一）绩效指标选择存在的问题 1、指标设置不科学考核指标主要包括外汇业务利润、清收转化不良资产率、储蓄存款业务的市场占有率、客户满意度、现金差错率、信用评级质量等考核指标。对于业务部门，这些的确是良好的指标，而对职能部门则取全A银行业务完成情况作为本项指标的
19、考核结果，虽然职能部门作为支撑部门，其支撑工作对业务部门会产生较大的影响，直接或间接影响着全A银行的收入，但毕竟职能部门不能直接产生收入，而且此项指标比重占到了70%，其它指标只有30%，这种考核指标不能体现各职能部门的实际工作情况。 2、绩效考核指标对战略目标的支持作用不明显这主要表现在A银行战略目标的实现与绩效管理的滞后之间的矛盾。A银行的绩效管理仍停留在基础的财务指标上，缺少部门创新、成长能力等管理指标。 3、绩效评价不准确重点工作是员工考核中的主要考核指标之一，它主要依据制定的季度工作计划来考核，这对计划制定的准确性要求比较高。但部分部门在考核中发现由于工作计划的不准确导致绩效计划变动
20、过大，考核时绩效计划和工作结果不匹配，使得绩效评价不准确，这点在员工考核中尤为突出。（二）绩效指标结构存在的问题这主要表现在绩效考核指标不易衡量，如员工绩效考核的工作表现类指标（见表1），在指标中工作负荷项指标有评价标准，但没有订立衡量标准。工作量是否饱和主要由部门经理根据自己的判定来确定，没有实际依据。这就致使有些成员的工作量不均衡，导致能力强的人很累，但其绩效奖金的所得与工作量小的人差距不大；工作协作及配合指标的衡量也主要靠人的主观判定。尤其是有些部门经理在考核时主观意识较浓，带有主观性、片面性，易带框框，易看表象，容易埋没脚踏实地的员工，易被口头上做文章的人钻空子，而影响相当一部分员工的
21、积极性。表1 工作表现类指标指标名称评价标准工作负荷考核期内平均工作基本饱和,得100分,达到70%以上但不饱和得70分,低于70%得0分。工作协作及配合能接受协作,能积极配合他人工作,达成工作要求,得100分;在工作中强调个人主义,不积极配合他人工作.致使工作发生困难,得0分。工作纪律采用加分扣分制，根据违反制度严重程度扣分，根据受表彰程度加分（三）绩效指标应用存在的问题这主要表现在绩效改进工作存在不足，绩效考核主要是为员工在升迁、奖惩、培训等方面提供依据，其最根本的目的在于通过绩效考核发现员工工作中不足的方面，经过不断的培训与改进，提高员工绩效，进而提高整体组织的业绩。在A银行的绩效考核中
22、，绩效改进没有很好的体现出来。每次考核完后，部门主管只是告诉员工在考核期内哪些方面做得不好，并没有与员工共同分析做得不好的原因以及今后如何改进，致使员工本身技能得不到提高，既阻碍了A银行的发展，又耽误了员工个人的前程。储蓄存款业务的市场占有率是A银行现有指标体系当中的一个硬性下达的存款任务指标，在收集社会闲散资金，增强银行实力方面具有重要作用，但每次考核完成后，个别员工没能完成储蓄存款任务，部门主管只是简单的通知员工没有完成储蓄存款任务，并没有与员工共同分析原因，商讨对策，探讨解决办法及改进措施，致使员工在以后的工作当中倍感盲目，不知道怎样改进和提高，阻碍员工进步和A银行的发展。探究造成上述问
23、题的主要原因如下：第一，员工绩效难以定量、定性地考评，加之中层管理人员管理素质和执行力的缺失，导致绩效考评总是难以把握并有效地与A银行战略配合得以开展。第二，有些中层管理人员普遍心智与员工一样不成熟，沟通与员工一样无技巧，导致无法有效地执行绩效考评。第三，员工对绩效考核认识不足。由于原有的绩效考核存在一定的问题，例如考核指标不合理，用这样的结果与个人收入挂钩会造成一些误导，因而部分员工对绩效管理怀着不配合甚至抵触的情绪。第四，员工对于A银行战略目标的认识不够。员工对于A银行战略目标的认识始终停留在一种粗浅和感性的水平上，员工普遍缺乏追求较高目标的动力。第五，考核内容不够全面，考核侧重于经济指标
24、，对管理工作的考评没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估。第六，工作计划管理薄弱，致使考核指标不合理，经常性的变动，导致最后考核时指标不能用，绩效计划的可控性差，考核任意。对于处于市场经济浪潮中的企业来说，建立一套行之有效的绩效考核指标体系十分重要。它的价值在于它能够帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价人和有效地激励人。好的绩效指标体系和绩效管理能够激励优秀员工奋发向上；能够减低所有员工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障：能够如同精确的标尺一样度量员工的绩效，使良莠自分，实现优胜劣汰。离开了合适的绩效管理体系、科学合理的绩效考核指标，企业要取得优秀的业绩几乎不可能。对人力资源的有效管理
25、，最根本的就是对员工绩效的管理，有效的绩效管理能帮助企业创造高价值，成为企业成长发展的持续动力源泉。由此可见，理论联系实际来探讨绩效管理考核指标体系是极具有重要性和可行性。四、A商业银行绩效管理考核指标体系设计通过A银行实际情况的全面分析可以看出，要使A银行保持现有优势并获得长远发展，就必须改变现有绩效考核体系，考核指标的制定一定要达到科学性和完整性，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的、符合A银行自身特色的较完整的绩效管理体系，从而为优秀人才的“选、留、育、用”提供科学的管理依据，提高和巩固A银行的管理水平和竞争能力，为A银行的发展提供充足的高质量人力资源。（一）建立3K绩效考核的
26、目标设计出的绩效管理考核指标体系应该能与A银行整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。绩效管理是企业各层级在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高，旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划，明了员工完成设定目标所需的各方面技能。（二）3K绩效考核指标的设计原则制订3K考核指标时需要遵循以F一些指导原则：第一，采用A银行总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则
27、。第二，战略落实原则。不论业绩指标还是能力指标，都要与A银行战略和战略能力挂钩，把人员的考核和A银行战略发展思路紧密结合起来。第三，细化业绩指标原则。绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核指标细化、量化。第四，沟通原则：绩效管理的主要困难之一表现在企业内部的沟通上。绩效管理方案应强调沟通的重要性和必要性。通过培训、面谈和各种形式的会议、内部通讯等方式，充分实现企业内上下级和部门问的充分交流。用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则。第五，客观、公正、公开、实事求是的原则，绩效评估必须得到员工的普遍理解和认同。（三）3K绩效考核指标设计思路把“细化业绩指标、整合战略能力
28、”作为总体设计思路。具体考核内容将包括：第一，关键业绩指标（KPIKey Performance Indicator）第二，关键任务指标（KO一Key Objective）第三，战略技能和能力（KSAKnowledge，Skill，Ability）上述三种考核内容各有侧重：第一类关键业绩指标侧重量化的财务、过程类指标，是对部门和个人综合业绩的准确衡量手段。第二类关键任务侧重了过程管理，通过落实一系列具体行动和方案，来影响关键业绩指标的达成。而战略技能和能力的考核保证了个体在素质方面可以胜任和完成一系列的关键任务，执行任务方案，最终促成量化的关键业绩指标之达成。（四）职位描述与工作分析1要想有效
29、地进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息员工的绩效是员工外在的行为表现，这种行为表现受很多因素的影响，众多的因素中既有来自外部的动力，又有内在的因素。影响员工行为绩效的内在因素分为很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、文化等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标又分解为各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。职位描述是直接影响行为绩效的因素。2职位的特点决定了绩效评估所采取的方式采取什么样的方式进行绩效评估是我们需要解决的一个重要问题。绩效评估的方式主要包括由谁进行评估、多长时间评估一次、评估的信息如何收集、采取什么样的形式进行评估等。对不同类型的职位采取的绩效评估方式也应该有所不同。例如，有的职位是由主管下达任务指标并一步一步进行控制，则其任职者的工作绩效应该由主管进行评估；有的职位的工作性质较多与客户打交道，那么对其任职者的工作绩效评估的信息就较多来源于客户。再比如说，有的职位的工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，对其任职者的绩效评估就可以使用较短的周期；而有的职位的工作结果需要比较长的时间才能表现出来，则要对
