1、162.34亿港元增至 645.21亿港元，营业额由 76.18亿港元增至 166.33亿港元，年内溢利由 7.71亿港元增至 42.17亿港元，且均保持稳步高速增长。雅居乐地产的总资产由 60.71亿元增至 287.06亿元，营业额19.32亿元增至 103.12亿元，年内溢利由 0.31亿元增至 21.11亿元，且均保持稳步高速增长。 2卓越的周边绩效与此同时，案例公司屡获殊荣。绿城集团连续四年被评为中国十大最具价值房地产品牌之一，曾获 “全国人居经典竞赛综合大奖”、“中国内地在港上市房地产公司经济增加值（EVA）TOP10”、“中国地产金砖奖年度地产设计大奖”等荣誉。中海地产曾荣获“中国
2、最佳品牌 20强”、 、“国家质量信誉 AAA等级企业”“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”等荣誉。雅居乐地产曾获“全球人居环境示范社区综合大奖”、“中国房地产品牌企业”等荣誉。3全方位的隐性绩效在获得显性利益的同时，案例公司也获取了隐性收益。其一，精品战略有助于案例公司构建核心竞争力和树立市场地位，进而有效应对政策调整，降低政策限制。其二，案例公司通过持续创新，更新产品系列，进而持续引领市场需求。其三，案例公司在某种程度上可以借助精品战略有效地适应行业竞争。其四，案例公司凭借精品战略不断创新产品和服务，实现持续更新企业优势。二、实施精品战略的关键策略 1企业文化的前瞻指引企业文化是企业经营
3、哲学、价值取向、道德准则、行为规范的综合体现，具有显著的导向功能，指引着公司的战略选择。绿城集团以“以人为本”为核心理念， 和“精致”“完美”是绿城集团对产品的基本要求， 是“理想主义”绿城集团对产品的终极追求。绿城人认为，企业的产品品质，关系到企业的生存发展。中海地产秉承“诚信卓越，精品永恒”的经营理念；提出产品的基本标准不仅要考虑生态和环保要求，而且要做到技术领先，富有浓郁的文化归宿感。雅居乐地产以“构建未来地标、缔造优质生活”为企业使命，秉承卓越的品牌理念，关注企业的可持续发展，坚持人本的经营管理，提供创新的产品和服务；强调用心感动客户，真诚聆听客户需求，提供无缝服务；注重用心打造产品，
4、开拓建筑视野，精益求精地打造产品。2008.11期总第 335期53土地市场由此可见，案例公司的企业文化都内含 “精致 ”、 “精品 等要素，“精益求精 ”充分彰显精品战略的理念，有效实现了企业文化定位对精品战略实施的前瞻性指引。2精品战略的理解绿城集团指出，精品战略是公司文化价值理念的进一步深化和具体表现。应该以客户为导向去做产品；精品工程是一项事业。中海地产实施全国性的品牌扩张策略， “在不同的城市开发出同类档次中最好的产品，配以专业化经营管理体系，为顾客提供当地市场最优势的产品和服务”是其对精品战略的最精炼概括。雅居乐地产实施 “郊区大盘、品质社区 ”的开发战略。“瞄准城市新兴区域大规模
5、拿地，塑造新城市，配套先行，快速建设社区 ”是雅居乐地产对精品战略的深刻理解。由此可见，案例公司对精品战略的认知共性聚焦在客户导向、相对精品、配套提升等方面。3营造过程的有效管理绿城集团认为房产品的营造是这样一个过程：首先是精神产品，再到图纸这一符号产品，再到物化的房产品，即精神 符号 房子。公司首先将人本主义文化理念转化为房产开发理念，即三个层面：人与自然、人与人、人与自我精神世界的和谐；两个要素：安定、美好。要实现这种开发理念，最主要的是要重视规划设计，即在产品正式开始实施前的 “纸上营造 ”。为此，公司建立了一套规划设计流程，即投资分析、设计前期、实施方案、施工图和施工配合；他们认为规划
6、设计不是一个单向的设计工作的推进，而是一个 “齐头并进”的、立体化的、完整的设计概念。因此，他们注重整合集团职能部门（其中有规划设计部）、执行总经理、项目公司总经理等内部力量和优秀的专业设计公司以及客户代表等外部资源。在物化阶段，公司合理选择优秀施工单位，严格落实和检查工程质量控制方法和措施，实施过程控制；充分发挥监理公司在材料验收、质量监督、隐蔽工程验收等环节的作用；认真执行工程管理规章制度，深入精细地落实日常检查、对口检查、重点检查和工程交付预验收等工作。中海地产的精品设计方案采用逆向定位，即来源于客户需求，再以先进的设计理念将其实现。在规划设计阶段，公司注重流程管理，比如针对园林设计设置
7、了 “接受设计任务、基地实地踏勘，同时收集有关资料；初步的总体构思及修改；方案的第二次修改，文本的制作包装；业主的信息反馈；方案设计评审会；扩初设计评审会；基地的再次踏勘，施工图的设计 ”7个基本流程；注重战略合作伙伴的选择，充分利用外部的专业规划设计公司，同时利用母公司下属企业的资源。在工程管理方面，公司尤其关注细节，具体表现在细致入微的工程管理策划书，如花城湾项目工程管理策划书中仅对铝合金门窗保护的规定就有 10条、19项；配备精确度较高的测量工具；组织意向客户对项目施工过程进行参观，请客户帮助寻找瑕疵，从客户那里找到产品的不足。雅居乐地产 “追求设计与工程的精益求精，全力打造优质精品建筑
8、 以这一理念为指引，公司主要依托战略合作伙伴国际级权威规划机构进行项目规划 54设计。在工程管理方面，力求每一个细节精益求精。由此可知，在精品营造过程方面，案例公司表现出四点共性：其一，营造过程基本有设定、设计、实施三阶段，相应形成概念产品、符号产品和实体产品；其二，关注客户需求和建议；其三，注重整合内外部资源，特别是外部资源；其四，关注细节，力求精益求精。4配套体系的有机嵌入在新形势下，配套服务也成为房地产开发企业提升产品价值的主要载体，甚至成为部分企业的价值源泉。为此，产品中如何实现配套体系的有机嵌入，成为房地产开发企业实施精品战略的策略之一。绿城集团以其母公司“绿城控股”为配套体系的运营
9、实体，围绕地产业务打造“园区生活服务体系”。该体系代表了公司从关注物业的管理转向涵盖了对业主的“健康、教育、生活”三方面服务的侧重。2007年，该体系作为唯一企业案例，获得“中国城市管理进步奖”。中海地产以其母公司“中国海外”为配套体系的运营实体，进行物业管理。中海地产认为，物业管理等相关业务配合了公司住宅开发、投资物业发展规模的需要，强化了公司房地产开发价值链的一体化运作，成为公司价值链的重要组成部分，提高了公司的核心竞争力。雅居乐地产下辖物业管理公司，形成了以管理片区为中心的物业服务模式。此外，公司在开发郊区大盘时，配套先行，打造以餐饮、娱乐、教育为主体的品质社区；注重社区文化的建设，已形
10、成系统完善的社区文化模式，营造了一个个温馨和谐、富有文化内涵的生活社区。由此可知，配套体系的有机嵌入不仅提升了产品的价值，而且成为部分房企的价值源泉之一。三、实施精品战略需要注意的问题 1需要协调精品战略与快速扩张战略的关系政策调控致使中小房企和部分大型房企遭遇土地、资金双重瓶颈，同时为背靠强势母公司的房企和优势上市房企提供了发展壮大的机遇。在房地产快速发展时期，众多国内大型企业集团和境外机构投资者纷纷进入房地产行业，加剧行业竞争，致使行业整合渐成趋势。因此，诸多优势房地产企业都步入“全国性经营、国际化运作、规模化生产、集团化管理”阶段，积极实施快速扩张战略。在消费者日趋成熟和消费偏好渐趋异化
11、的背景下，实施精品战略也成为众多房地产开发企业的选择。精品战略注重发展质量，而快速扩张战略强调发展速度，二者存在某种程度的内在冲突，为此，房地产开发企业必须明晰它们之间的关系。在此基础上，有效协调二者之间的关系，或以其中某一种战略为主，或平衡推进两大战略，进而明确公司发展方向。2.需要实现精品战略的体系化和品质管理的制度化精品战略虽不是所有房地产开发企业的必然选择，但却是部分优秀房地产开发企业的可能选择。从案例公司的实践可以发现，精品战略主要还是停留在产品层次上，未能形成体系化的精品战略。因此，必须打造一个以公司、职能、项目为层面，以产品、服务和工作为内容的交互促进的精品战略体系，为高效率实施精品战略奠定基础。此外，内地许多房地产企业靠市场机遇、政府关系等实现了快速发展，但大都还未意识到管理的重要性，未建立完善的企业管理制度。加之，只是部分房地产开发企业开始实施精品战略，在品质管理方面还没有丰富的经验可供借鉴。因此，房地产开发企业也亟需积极实现品质管理的制度化，提高精品战略的实施效率。参考文献1.王达静.精品住宅与物业管理.中国房地产.2000.92.邵雪松.从交付之痛看开发企业亟需加强品质控制.中国房地产.2006.53.邓倩.温丽莉.品质地产，要做就做最好访山西大同翔龙（集团）房地产开发有限责任公司董事长李海龙.城市开发.2008.1李求军 /责任编辑 55
