1、3. 招聘后的管理（培训开发、激励、领导、沟通、绩效、评估、薪酬福利和劳动关系等）企业不同发展阶段的人力资源战略核心:一.初创阶段特点:1. 企业由于缺乏知名度和实力,其发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情.2. 人力资源管理工作处于起步阶段,缺乏实际经验,工作量不大,但工作难度大,因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败.3. 企业尚未建立起规范的人力资源管理体系,企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主要工作.此阶段人力资源战略的核心是:1. 吸引和获取企业需要的关键人才,满足企业发展需要.2. 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法,充分发挥关键人才的作用,加速
2、企业发展.3. 发现和培养核心人才,为企业的未来发展奠定人才基础.二.成长阶段1. 企业对人力资源数量的需求不断增长,不但要得多,而且要得急.2. 企业对员工素质有更高的要求,不但要求拿来就能用,而且要求上手快.3. 创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放管理已经不再适应企业发展,需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展.此阶段企业人力资源战略的重点是:1. 进行人力资源需求预测,制定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要.2. 完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展.3. 建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上
3、法制化的轨道.三.成熟阶段1. 企业的发展,主要是靠企业的整体实力和规范化的机制,个人在企业中的作用开始下降.2. 随着时间的推移,企业内部的创新意识可能开始下降,员工惰性增加,企业活力开始衰退.3. 由于企业实力和形象达到最佳,企业对一般人员的吸引力很强,外界人员争相进入企业,若处理不好,很可能造成人浮于事的局面.4. 各个工作岗位满员,空缺岗位很少,人员晋升困难,对有能力的人吸引力开始下降.此阶段企业人力资源战略的核心是:1. 激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力.2. 吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础.四.衰退阶段1. 企业人心不稳,核心人才流失严重,一般人员严重过剩.2.
4、人力成本突显,企业人力资源经费锐减.3. 企业已经失去活力,内部缺乏创造性,官僚风气浓厚,制度繁杂,缺乏有效执行,互相推脱责任的情况经常发生.4. 企业向心力减弱,离心力增强.此阶段人力资源战略的重点是:1. 妥善裁减多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率.2. 调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重建、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件.企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标,提高企业竞争力的关键所在:1. 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础.2. 人力资源战略为企业战略的制定提供信息.3. 人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障.企业战略分为三类:1
5、. 低成本战略,指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略.2. 差异化战略,指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略.3. 专一化战略,指企业在某个较狭窄的领域内,或是实施低成本,或是实施差异化,或是两者兼而有之的竞争战略.制定和实施人力资源战略规划的意义:1. 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件.2. 人力资源规划是组织管理的重要依据.3. 人力资源规划对合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益有重要作用.4. 人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展要求,调动员工的积极性.
6、人力资源战略规划的程序和方法:1. 信息的收集、整理.2. 确定规划期限.3. 根据企业整体发展规划,运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求.人力资源需求预测 （有定性方法和定量方法，定性的主要方法有：德尔菲法，定量的方法包括趋势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析法）人力资源供给预测 （现有人员状况分析、员工流失分析、组织内部员工流动分析、人力资源供给去到分析）人力资源供求均衡分析 （供需平衡、供大于求、供小于求、结构性失调）4. 对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整.人力资源管理业务外包：是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业
7、务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。人力资源管理业务外包与企业需要:从人力资源管理的五大块事务性工作（人员配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置）来看，企业比较干兴趣的是：1. 员工招聘2. 员工培训3. 福利和津贴4. 薪酬管理人力资源管理业务外包的优势:1. 能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上.2. 可以有效地降低和控制企业的运营成本,舒缓资金压力,实现高效运作.3. 降低企业的风险.4. 适用于各个不同发展阶段的企业.5. 能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度,这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义.6. 有助于企业留住优秀员
8、工.人力资源外包的影响因素:1. 环境因素2. 组织及文化特征3. 人力资源管理系统第四章 组织发展与职位设计职位设计的基本原则:1. 因事设岗原则2. 规范化原则3. 系统化原则4. 最低数量原则职位设计的内容:1. 工作内容2. 工作职责3. 工作关系职位设计的形式:1. 职位轮换2. 工作扩大化3. 工作丰富化4. 以员工为中心的工作再设计职位设计的方法:1. 科学管理法2. 人际关系法3. 工作特征模型法4. HP职位设计方法优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法5. 其他方法辅助工作职位设计法（缩短工作周、弹性工作制）6. 职位设计的操作和容易发生的问题（职位设计时应注意的问题：
9、1.设计多少个职位,不等于安排多少个人员,职位数和人数不能混为一谈.2注意各职位工作的饱和度.3要注意“能及匹配”）组织结构设计的原则：1. 目标一致原则2. 精干高效原则3. 分工与协作原则4. 集权与分权结合原则5. 稳定性和适应性结合原则企业的管理层次一般为3层，管理幅度为6-9人比较合适组织发展的基本内容：1. 组织方面（主要集中在组织结构的探讨）2. 员工方面（主要强调以人为中心的理念）3. 任务、技术方面（强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展）第五章 员工选聘与面试招聘的原则：1. 公开、公平原
10、则2. 竞争、全面原则3. 能级、择优原则4. 低成本、高效率原则招聘工作一般包括：1. 招聘决策2. 人员招募3. 人员甄选4. 人员录用5. 招聘评估招聘团队的组建应该遵循的原则：1. 知识互补2. 能力互补3. 气质互补4. 性别互补5. 年龄互补内部选拔的途径有：1. 内部提升2. 内部调动3. 工作轮换4. 返聘内部选拔的方法：1. 管理与技能档案2. 职位公告3. 职位竞标外部招聘的渠道：1. 招聘广告2. 校园招聘3. 人才中介机构招聘4. 网络招聘5. 员工推荐外部招聘的优点：1. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系2. 能够为组织带来新的活力3. 可以通过外部招聘为组织
11、树立良好的形象4. 可以规避涟漪效应产生的各种不良反应外部招聘的缺点：1. 外聘人员不熟悉组织的情况2. 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解3. 对内部员工的积极性造成打击4. 招聘成本高招聘的历史成本核算包括：1. 招募成本（招募成本=直接劳务费+间接劳务费+间接管理费+预付费用）2. 选拔成本3. 录用成本（录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等）4. 安置成本（各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本）5. 适应性成本（ （负责指导工作者的平均工资率*培训引起的生产率降低率+新职工的工资率*职工人数）*受训天数+教育管理费+资料费用+培训设备折旧费用 ）第七章 职业生涯
12、设计与管理职业生涯设计的作用：一 职业生涯设计对个人的作用1. 帮助个人确定职业发展目标2. 鞭策个人努力工作3. 引导员工发挥潜能4. 评估工作成绩二 职业生涯设计对企业的作用1 保证企业未来人才的需要2 使企业留住优秀人才3 使企业人力资源得到有效开发职业生涯设计基本理论：一 职业发展阶段理论萨珀的职业发展理论把职业生涯分为4个阶段：探索阶段、立业与发展阶段、维持阶段和衰退阶段.二.职业锚理论施恩总结出5中类型的职业锚:1. 技术智能型职业锚2. 管理型职业锚3. 创造型职业锚4. 自助独立型职业锚5. 安全稳定型职业锚三.需求与职业的适应四.兴趣与职业的吻合五.能力与职业的匹配能力与职业
13、吻合的原则:1. 能力类型与职业相吻合原则2. 能力水平与职业层次相吻合原则3. 发挥优势能力原则六.气质与职业的匹配七.性格与职业的匹配个人职业生涯设计的步骤:1. 确定人生目标2. 自我评估3. 职业生涯机会的评估4. 职业的选择5. 职业生涯路线的选择6. 设定职业生涯目标7. 制定行动计划与措施8. 评估与回馈员工自我的职业生涯管理:1. 增强职业敏感性2. 提高学习能力,防止技能老化3. 维持个人的工作与家庭的平衡沙因的职业锥体表现了在机构内部的三种发展途径:1. 发展途径是垂直运动2. 发展模式像核心集团靠拢3. 发展途径是在机构内部不同功能部门之间轮换“玻璃天花板”效应：“玻璃天
14、花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。国外职业生涯开发的新发展：1. 易变性职业生涯2. 工作重新设计3. 弹性工作时间4. 组织变革带来职业模式变换第八章 员工培训与发展员工培训的含义：员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在支持、技能、能力和态度4个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务员工培训与开发的原则:1.战略原则2.长期性原则3.按需施教、学用一致原则4.投入产出原则5.培训方式和方法多样性原则6
15、.全员培训与重点培训相结合原则员工培训体系构建的要求:1.结合企业文化2.紧扣企业目标3.强化其他人力资源管理活动的支持培训需求分析的3个层次：1.组织分析2.工作分析3.人员分析制定培训计划的内容：1.选定培训对象2.遴选培训者3.设计培训课程4.选择培训形式和方法5.培训时机选择6.培训工作组织培训效果评估的4个层次分析：1.反映层面评估，是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对培训科目、讲师、设施、方法、内容和自己收获的大小等方面的看法.2.学习层面评估,它是测量受训人员对原理、技能、和态度等培训内容的理解和掌握程度.3.行为层面评估,指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化,以判断所
16、学知识、技能对实际工作的影响.4.效果层面评估,即判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献.第九章 员工激励类型与模式激励的特性:1.系统性2.易逝性3.社会性4.信用性5.有限性激励理论的类型:1.需要层次理论 （马斯洛将人的需要理论分为5个层次:生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要和自我实现需要）2.双因素理论 （赫兹伯格把影响因素分为两类:一类是保健因素,另一类是激励因素）3.ERG理论 （奥德弗认为人有3种核心需要:生存需要,关系需要,成长需要）4.期望理论 （弗鲁姆认为人的工作动机由3种因素决定:人关于工作结果的预期,人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期,每种后果对于他们的
17、价值）5.激励需要理论 （麦克利认为,成就动机具有挑战性,可以引发人的成就感,增强奋斗精神,对人们的行为具有重要的影响作用）6.公平理论 （亚当斯提出的公平理论,其主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡）激励的原则:1.物资激励和精神激励相结合的原则2.充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则3.实事求是原则4.公平公正原则5.区别对待、适度激励原则6.系统性原则7.目标结合原则影响员工激励效果的因素：一.企业外部环境1.经济发展水平2.传统文化3.社会环境二.企业内部环境1.管理方式2.领导方法三.个体因素1.收入水平2.受教育程度3.年龄与工龄4.性格特征5.个人价值观企
18、业文化的功能：1.企业文化可以加强企业对职工激励的功能2.企业文化可以增强企业内部职工的凝聚力3.良好的企业激励文化有利于降低企业的成本提高企业文化有效性的基本措施：1.从个人愿景到共同愿景2.把握方向，塑造整体形象3.使命宣言与使命感4.发展核心价值观，融入组织理念企业的整体激励框架大致可分为3个层面：1.权益层2.经营管理层3.基层员工中小企业员工激励措施：1.中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式2.运用职位,机会和培训激励3.运用股权激励4.运用企业文化激励不同年龄阶段的员工激励:1.青年员工的激励需求对物质方面的激励需求要更加强烈一些,在薪酬结构方面,对过于优厚的福利等辅
19、助薪酬不感兴趣,对以股权形式的延迟报酬甚为反感,最求的是明明白白的高工资.2.中年员工的激励需求对物质激励与精神激励都平衡需求的胶着状态中,在薪酬结构方面对工资的期望较高,因为这既是自我价值的承认的表现,也是实实在在的金钱.3.老龄员工的激励需求在激励结构方面,他们偏重于精神激励方面的需求,在物质激励方面,偏向于对福利保险等刚性较强的薪酬.第十章 绩效考评与绩效管理绩效计划的特点:1.计划具有明确的目标性2.计划具有首要地位3.计划具有普遍性4.计划具有效益型 绩效计划的内容:1.关键绩效指标（KPI）2.工作目标设定（GS）3.能力发展计划目标管理的特点:1.强调组织计划的系统性2.强调目标
20、制定过程本身的激励性3.目标管理重视人的因素4.目标管理重视成果目标管理的程序:1.确定目标2.执行计划3.过程检查4.自我调节绩效沟通的原则:1.沟通应该真诚2.沟通应该及时3.沟通应该具有针对性4.沟通应该定期5.沟通应该具有建设性绩效沟通的内容:1.工作目标与任务2.工作评估3.要求与期望绩效考评系统设计的原则:1.绩效考评制度化原则2.责任与权利相结合的原则3.客观公正原则4.公开原则5.沟通原则6.效益原则考评者的选择:1.上级考评2.同事考评3.自我考评4.下级考评5.相关客户考评行为考评法的种类:1.交错排列法2.对偶比较法3.强制正态分布法4.记录考核法5.评级量表法6.行为观
21、察量表法7.强迫选择法8.关键事件法9.行为锚等级评价法绩效考评中的误差校正有:1.晕轮效应误差2.趋中误差3.过宽,过严误差4.个人偏见误差5.近期效应误差6.考核标准变化不定误差7.完美主义误差8.记录效应误差9.自我比较误差10.盲点误差绩效考评的改善:1.组织结构及岗位工作分析2.业务流程与关键成功因素3.加强绩效面谈和反馈4.员工绩效改进辅导（了解指导的方法P342）不同类型员工考评模式:1.一般营销人员的考评（业绩指标40%,服务能力30%,能力考核15%,态度考核15%）2.中层管理人员的考评（管理能力30%，业绩指标30%，沟通和协调能力20%，工作态度20%）3.高层管理人员
22、的考评（业绩指标35%，人才培养和储备20%，危机处理能力10%，领导能力20%，工作态度15%）4.技术研发人员的考评（年度成果30%，产生价值50%，技术能力10%，创新精神10%）中小型企业绩效考评的特点：中小型企业有其特点，比如管理灵活，岗位划分不明确，工作职责变动较大等，所以中小型企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂，另外应适当侧重于主观考评。中小型企业绩效考评的内容：1.工作总结2.员工自我评价3.分类考评4.考评沟通绩效管理的新发展：1.自我管理法2.计算机的应用3.边际员工的绩效管理第十一章 薪酬设计与薪酬管理目前薪酬体系存在的
23、主要问题：1.对薪酬功能的错误定位2.薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节3.薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱4.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差5.薪酬管理过程不透明，沟通不足全面薪酬体系包括：货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系；货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分货币薪酬体系：1.固定薪酬（基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费）2.可变薪酬（股票期权、股票增值权、受限股票、绩效奖励计划、虚拟股票）常用的非货币性薪酬工具有：1.通过社交增进感情2.商品奖励3.工作用品补贴4.个人晋升与自我发展机遇5.带薪休假6.旅游奖励7.象征性奖励8.促进家庭的介入薪酬成本：狭义的
24、薪酬成本是指雇主支付给雇员的所有实物和现金报酬，以及代雇员向社会保障项目、私人抚恤项目、人身保险以及其他类似项目的捐赠和缴款企业战略薪酬的类型：一 经营战略与薪酬战略1.成本领袖型薪酬战略2.创新型薪酬战略3.客户中心型薪酬战略二企业发展阶段与薪酬战略1.成长期薪酬战略2.稳定期薪酬战略3.收缩期薪酬战略薪酬战略对提升企业竞争优势的作用有：1.增值功能2.激励功能3.配置与协调功能4.帮助员工实现自我价值功能设计和制定企业战略薪酬的步骤：1.评估薪酬的意义和目的2.开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配3.实施薪酬战略4.对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价职位薪酬:职位薪酬制度就是对职位
25、本身的价值作出客观的评价,再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度.职位薪酬的优点:1.实现了真正意义上的同共同酬2.有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和能力的动力技能/能力薪酬的优点:1.向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和能力的信息,激励员工不断开发新的知识和能力,有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革2.有助于达到较高技能和能力水平的员工实现对组织更为全面的理解3.有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作,而不去谋求报酬尽管很高但自己并不擅长的管理职位4.在员工配置方面
26、为组织提供了更大的灵活性5.有助于高度参与型管理风格的形成薪酬调查的渠道有3种:1.企业之间开展相互调查2.委托专业机构进行调查3.查询社会公开信息销售人员的薪酬体系有:1.纯佣金制2.纯薪金制3.基本制4.瓜分制5.浮动定额制6.同期比制7.落后处罚制8.排序报酬法9.谈判制薪酬管理的发展趋势:1.从“以职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变2.内在薪酬的重要性日益突出3.绩效奖励计划越来越普遍4.团队薪酬、团队激励计划成为现代薪酬管理的内容5跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容第十二章 劳动关系与雇员流出企业劳动关系的由3个要素构成：1.主体（劳动关系的参与人）2.客体（劳动权利和劳动义务所共同指向的对象）3.内容（主体双方的权利和义务）建立劳动关系的原则：1.平等原则2.公开原则3.互选原则4.照顾特殊群体的原则5.禁止未成年人就业的原则6.先培训后就业的原则处理劳动关系的基本原则：1.要兼顾各方利益2.要以协商为主解决争议3.及时处理原则4.以法律为准绳5.劳动争议以预防为主6.明确管理责任劳动争议的原因：一.宏观方面1.劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显2.劳动立法及
