1、战略类型运营重点关键事项培训重点专一化战略增强本领域优势，提供满足客户的产品与服务技术、客户服务专业能力提升岗位技能培训人际沟通部成长战略市场开拓新品开发企业流程变革合资创造新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略横向联合纵向联合整合富余人员重组团队融合外语技能判断员工的能力合并公司的方法程序紧缩投资战略节约；转产；剥离；债务清算；效率压力管理寻找工作技能的培训（表1：不同组织战略的培训重点）注：表1资料来自于百年基业管理顾问。二、岗位分析岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能容的培训需求分析，现在流行的胜任素质模型在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。由于胜任
2、素质模型的建模、测评等过程非常系统和烦琐，很多公司还无法做到借助胜任素质模型来确定岗位的培训需求，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及岗位胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键知识技能来分析培训需求，其前提是该岗位的任职要求和关键知识技能是科学并通过验证的。借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤：第一步、参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域；第二步、根据岗位主要职能分解出具体的知识要素和技能要素，并按5分制对其重要性进行评分；第三步、汇总形成知识要素表和技能要素表，并形成针对性的课程设置目录和重要性指数。表2
3、以某公司车间班长岗位示例：岗位名称车间班长任职人主要职能知识要素技能要素课程设置目录重要性指数生产现场管理生产作业指导书和现场纪律设备维护与异常处理物料流转、储存与使用流程和标准现场作业方法管理5S与目视管理下达指令的技巧人际沟通技巧解决问题的技巧统计与分析技能现场管理实务5S管理54产品质量管理产品生产工艺与岗位作业指导书物料检验标准产品检验标准车间消防安全知识早会推行技巧绘制品质曲线的技巧品管七大手法统计制程管制早会与晚会23下属培育车间现场管理规产品生产工艺岗位SOP其他车间情况沟通技巧OJT教导技巧班组长角色认知如何教导部属沟通与协调（表2：岗位分析得出培训需求）另外，现在很多外部培训
4、机构都开始有意识的针对专业职能领域开设系统课程，如销售类、财务类、领导力类等，其公开的宣传资料有一些明确了这些业务领域的能力模型，根据能力模型设置不同级别的课程容，可以作为我们设置岗位课程的参考。三、人员分析人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面。绩效分析就是根据员工工作绩效表现，根据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主要原因，确定通过培训可以改善的能力和行为，并确定具体的培训容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰，且对绩效现状的评估是真实有效的。在评估绩效现状的时候，注意区分管理问题与培训问题，培训不是万能的，有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。如员工经常迟到
5、，工作中有不满情绪，对工作厌烦并不断出现失误，这就很可能是管理问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。人员发展分析是根据员工发展模式制定阶梯式的系统课程，从低到高逐级进行针对性的培训，经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习，图2为某公司针对性的人员发展课程设置。这类培训更多的通用性的管理培训课程，比如西门子管理学院的S系列培训课程、用友四级领导力培训体系等，都属于人员发展类课程。（图2：人员发展针对性的课程设置）步骤二：遴选需求在完成培训需求调查后，我们需要将培训需求数据和资料进行汇总，这时我们会发现培训需求总是很多，有组织需求和个人需求，长期需求和短期需求，通用需求和个别需求
6、，那么，怎样从这些错综复杂的需求信息遴选出最有价值的培训需求呢？首先，我们来了解一下一般企业培训课程体系的构成，图3所示的“汉堡”课程体系是比较具有代表性的课程体系构架模式。（图3：汉堡课程体系）为了便于培训课程的实施，年度培训课程计划一般分为两个部分执行，一类是公司级的年度培训课程计划，由人力资源部负责管控和实施，主要包括基础技能、管理才能和其他专项培训课程等容；另一类是部门级的年度培训课程计划，主要是专业技能的培训，由各部门主导达成，人力资源部协助部门按计划实施各项外部培训课程。这样将不同类别的课程分解到相应的负责单位，有利于培训课程计划的达成率和培训效果。但是，年度培训课程计划并不是要绝
7、对覆盖公司培训课程体系每一模块的容，而是要根据需求来确定重点，如某企业明年度的主要目标是降低成本，提高净资产收益率，那么生产运作类和财务审计类的培训容就成为重点课程，需要纳入公司级培训课程计划，而不仅只由生产部和财务部自行组织学习。接下来我们来谈谈如何遴选培训需求的问题。遴选培训需求主要分为汇总培训需求、课程需求评估、编写课程表等三个步骤，如下图4所示。（图4：如何遴选培训需求）1、汇总培训需求根据访谈高层和中层得到的信息、分析公司年度经营目标等得出的培训需求结论，结合培训需求问卷中选取比例高、出现频率多的课程，汇总形成初步的课程表。2、课程需求评估课程需求评估可以与调查问卷同步操作，只须在调
8、查问卷课程选项列表后来加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评估。课程需求评估主要是指把课程表的容逐项从重要性和紧迫性两个纬度按照110分进行评估。重要性是指本课程对于公司职能发展和公司目标实现具有重大的价值，紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题的作用。评估表可参考下例：评估项目1678910重要性紧迫性（表3：课程需求评估表）评分标准为13分为低，47分为中等，810为高根据课程重要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分，我们将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级别九宫格图，如图4所示：（图5：课程优先级别
9、九宫格）所有的培训需求课程经过评估之后，都可以根据分值归入上述九宫格图中的某一模块中，培训计划首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，为了避免员工在评估时总按高标准打分，可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过3个。3、编写课程表根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，并于年度培训计划研讨会上进行研讨，结合培训预算情况予以调整。步骤三：落实课程课程容确定后，我们必须逐步明确课程的其他容，为课程的实现做好准备工作。课程的落实一般有以下几个问题需要明确：1、培训主题与大纲：培训需求调查的结果五花八门，往往是同样的培训容却有很多种表达方式，这时需要我们整理出具
10、体的培训主题和大纲，明确此项培训课程的主要容；2、受训对象：这个课程需要哪些人员来参加？总共有多少人参加？是强制要求参加，还是可自愿报名？是否可以对所有员工公开报名？3、培训原因和目的：为什么要开设这个课程？期望通过实施这个课程达到什么目的？学员们参加后会得到哪些收获？4、培训时数：本课程培训时数为几学时？5、预计开课时间：本课程预计在哪个月份实施？全年开几次课？6、讲师或负责部门：讲师，是部讲师还是外部讲师？如果是外部讲师，需要明确培训机构名称和联系方式。建议在日常工作中注意积累外部培训供应商资料，建立供应商资料库，获取其年度培训课程计划，甚至可以考虑与其他公司进行联合采购课程。7、培训场地
11、如何安排？是否需要租用外部培训场地？8、哪些课程是需要自行开发的？是否有初步的课程开发计划？通过明确以上信息，将课程容各项要素具体化，形成年度培训课程计划表（如下表），使培训课程在列入年度计划时就具有可操作性和现实性。（表4：年度培训课程计划表）步骤四：制定预算培训预算一般包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水点心费、餐费等类目，某些公司也将培训人员和参训人员薪资等纳入培训费用围，但此种方法不易测算，一般我们所指的培训费用指前面的一般性支出费用。培训预算的编制主要有三种方法：1、传统预算法具体做法是根据上年度的培训费用，加上一定比例的变动。如这种方法简单，核算成本低，但是此种预算方法
12、的逻辑假设是上年度的所有培训支出均是必要的，而且在下一年度都有延续的必要，再加上其他少量培训项目，从而构成本年度培训预算。这种预算方法的缺点在于不是真正的以培训需求为出发点来思考培训投入，由于难以拿出充分的理由和依据来说明费用的必要性，所以很容易被审批者砍掉费用。2、比例提取法很多地方对国有企业职工教育经费有硬性的规定，如不得少于营业额的0.5。很多公司也参考这种做法，按照一定基数直接提取一定比例的经费作为培训费用额度，常见的方法有：按公司年营业额的0.53提取，按公司年人事费用总额的38提取，按公司年利润的510提取，也有公司按员工人均培训费用计提培训费用。此种方法严格意义上不能作为年度培训
13、费用预算，更多的是作为企业培训费用的底线或上限规定。3、零基预算法零基预算法是指在每个预算年度开始时，将所有的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标和需求分析，重新评估每项培训活动对实现组织目标的意义和效果，根据评估结果排定优先次序，资金等资源以此次序为基础来配置。零基预算的优势在于管理层可以整个培训活动进行全面审核，保证培训费用都是按需支出，避免随意性培训费用的产生。具体编制来说，就是根据年度培训课程计划表（表4）的课程，逐项预算单项课程的费用，汇总得出课程费用预算，另外可在汇总数基础上增加1020作为培训备用金，以应对临时专项课程费用支出。单项课程费用的预算可以参考本地区外部培
14、训机构市场报价、以往公司培训费用记录、与同行HR交流得到的报价信息等，日常工作注意对这些信息的收集和整理。步骤五：编写计划年度培训计划的撰写最终体现了培训管理者的工作思路，以及呈现了制定年度培训计划的全过程，一份高质量的书面的年度培训计划有利于领导更直观的了解培训的需求、目标和具体实施容，增加方案的说服力。一份成功的年度培训计划都具有简洁、结构化、逻辑清晰等特点，而且，避免刻板的文字描述，增加图表等表现方式，可使计划更加生动。许多管理者都有一个误区，认为年度培训计划就是一年度培训课程计划表，其实，课程表只是年度培训计划的一个组成部分，一般而言，年度培训计划包括以下几个部分：1、封面与目录如其他
15、正式的书面报告与方案一样，有必要制作封面和目录，显示对此项工作的重视。2、重点摘要列出年度培训计划的关键词，并对关键词进行简单的论述以加深高层对计划的第一印象，篇幅不要超过一页。3、培训工作重点与目标阐述明年度培训工作的重点和主要目标。如某公司年度培训工作重点与目标：培训工作重点：1、体系建设方面，重点在于对课程的效果评估与转化，建立完善的培训效果评估机制，做到第三级评估，即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化。2、课程开发方面：开发总部治理模式、核心产业介绍、业绩评估与绩效考核体系等三门特定课程，并开发职业化光盘培训课程23门，保持更新。3、年度计划实施：根据年度培训课程计划实施各项课程，
16、保证培训目标的实现。培训工作目标：1、在岗员工年度平均培训时数达到36学时以上；2、至少开发出针对中层管理人员的特定培训课程3门；3、推进年度培训计划的实施，通用性课程完成率在90以上，部门专业培训课程完成率在80以上；4、年度培训平均满意度在80以上；5、不断完善培训组织体系和运营体系，保证培训工作高效率的正常运转。4、需求调查与结果分析阐述培训需求调查的容、采用的具体方法和工具介绍、培训需求调查推进情况和培训需求调查的结论。此部分为重点容，各项数据和资料均可在本部分提及，其他以附件形式供领导查阅。5、培训课程安排根据培训需求调查的结果编制的年度培训课程计划表，包括公司级年度培训课程表与各部
17、门年度培训课程表。6、费用预算培训费用具体包括哪些费用，总培训费用为多少？其中，公司级培训费用和各部门培训费用预算是多少？7、行动计划与管控措施此部分需要说明年度培训计划具体实施的要点和管控措施，须得到的资源支持等。如某公司在年度培训计划里提到的行动计划和管控措施如下：月度培训计划与预算：培训主管每月末提交次月培训计划和相应预算交人力资源部经理，经审批后报总裁签核；月度培训工作总结：每月月初对上月培训工作进行总结，提交月度培训工作总结报告；日常培训工作与各部门经理保持沟通，协助部门培训计划的顺利实施；培训与员工的绩效挂钩，以帮助实现员工完成年度最低36学时的培训目标；完善培训硬件条件，购买录像
18、机一台、录音笔一支、教学光盘若干。8、潜在问题分析阐述年度培训计划实施过程中可能会遇到的问题与阻力，并分析这些问题的原因，思考相应的对策，简要给出建议和解决方案。一般潜在的问题可能会包括：部门级培训计划的执行问题、通用性课程开发问题、外部培训课程甄别问题、训课程外聘讲师评估问题、培训效果的评估问题、计划外课程的申请与实施问题等。9、结论与建议此部分在于总结培训需求的来源，再次强调年度培训计划制定的具体依据和理由，说明落实年度培训计划的关键点和需要提供的支持。10、附件列出附件名称目录，将年度培训计划相关资料作为附件供领导参阅，包括培训需求统计、汇总报告、年度培训课程计划表、其他说明性资料等。
19、年度培训计划的审批与管理年度培训计划书完成之后提交分管领导审核，可按照公司各自的文件审批程序送交管理团队传阅会签，最后由总经理核准。批准后的年度培训课程表可与培训管理流程一起公开发布，让员工知悉整个年度的培训工作政策与课程规划。人力资源部可根据年度培训计划的容按月实施培训课程计划，每月末公布下月培训课程计划，注意保持与各部门的沟通，协助部门培训计划的顺利实施，并于每季度提交培训工作总结报告，评估培训工作重点和目标的达成情况。另外，特别要注意重视培训档案的建立，包括全年课程统计表、单项课程资料包（培训通知、签到表、讲义/教材、考核资料或心得报告）、员工个人培训记录等，便于统计各项培训工作数据，检
20、查培训工作目标达成情况。若年度培训计划的课程有变更的容，须于年度培训计划中注明，说明原因和变更时间；若有新增加的培训课程，则须经过年度培训计划审批者的核准后才可实施，同时于年度培训计划中说明。对于效果评估，在计划中具体可以体现为下年度计划做到的深度如何，评估容是什么，因为是培训流程具体问题，年度计划不涉及具体操作。关于培训效果描述：一、针对训练要素的评估 评估容包括：课程讲师、课程容、授课形式、训练工作安排、场所时间安排及其他容。 评估者：学员、讲师、训练执行者。 目的：为改善训练工作的执行方面。二、针对学员 评估容：学员对此次课程的掌握程度、实际工作中的运用情况。讲师、部门主管、学员。强调训
21、练为绩效改善而进行。以企业立场来说，没有改善绩效行为的训练是毫无用处的。由于培训价值实现具有隐性和长期性的特点，导致培训效果的评估一直是企业培训管理者的难题，目前总部培训效果评估只做到了第二层，即效果层（即对学员在课程结束后的收获与评价进行评估），建议06年度做到第三层评估，即行为层（即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化）。第一部分 计划重点摘要（目录容）一、训练需求分析1、公司战略及愿景2、员工个人需求调查3、组织需求分析（绩效考核）4、政府及客户需求5、训练现况分析二、训练重点与目标营造学习氛围，培养中层干部及骨干员工形成公司人才梯队训练宗旨：快速反应、追求绩效。三、分项训练计划各项训练体系对应之训练计划表。四、训练效果评估针对训练各要素和针对学员受训效果的评估，达到持续改善训练工作及体现训练价值的目的。五、潜在问题分析与建议。
