1、,一、班组的概念、特点、地位和作用,班组是企业为实现经营战略目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺、产品或管理属性而划分的基本生产和管理单元，由人、机、料、法、环等五大因素构成。企业中既有由直接从事生产的员工组成的班组，也有由后勤辅助人员、技术人员、管理人员等组成的班组。班组工作中既有看得见的或有形的物质生产活动（造产品），也有许多看不见的或无形的精神塑造活动（造人）。因此，班组是企业各种物质关系和精神关系的总和，也是企业物质文明和精神文明建设的基本阵地。,（一）班组的概念,（二）班组的特点,一、班组的概念、特点、地位和作用,管理全：质量、安全、生产、工艺、劳动纪律麻雀虽小，五脏俱全。,结构
2、小：班组是企业最基层单位，结构最小，不能再分。,工作细：班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致,班组的特点,任务实：上面千条线，下面一根针。企业所有管理内容最终都要落实到班组。,群众性：班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长集中大家的智慧和力量才能更好地完成。,1,2,3,4,5,（二）班组的特点,（三）地位和作用,对企业来说，以前，很多人曾形象的把班组比喻为企业的细胞；而今，更多的管理者把班组比喻为企业的根基。说她是企业的细胞，主要是强调班组是企业的组成部分，是企业生产经营最基本的单元，具有不可或缺性，这是从横向上来说的；说她是企业的根基，主要是强调班组是企业大厦的基石，是企业最基层的行
3、政组织，是企业各项工作的落脚点，是企业创新能力和核心竞争力的源泉，具有基础性，这是从纵向上来说的。因此，班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志；班组这个企业根基的生命力量，是企业大厦是否稳固的标志。从员工的角度上讲，班组是员工的学习、工作甚至生活的场所，是员工学习成长和技能提升的平台，是员工的成长舞台和精神家园。,一、班组的概念、特点、地位和作用,班组长的定义：,主要工作：是将生产资源投入以生产出成品的管理，即对生产的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标。,班组长的定义：,班组长的使命：为了达成所属集团（公司、部门等）最求的
4、目标，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织目标或者被分担的任务。班组长的任务：指挥工作。保质保量完成具体的工作。领导人员。提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。,拿起笔，敞开你的心扉,监督者的位置,P-D-C-A,想法体系,手段方法,遵守 实践 改善,理念-方针-目标,P-D-C-A,分解目标-计划-推进管理,P-D-C-A,P-D-C-A,管理循环,大,小,指挥命令系统能通畅迅速下达执行,信息反馈系统能及时准确互通有效,建立、修改标准作业管理实施,最小、最基本的管理循环:各班组以人为中心建立标准作业,实践、遵守标准作业,改善标准作业,有变动量（或问题点）,（KeyMan）,
5、指导力左右现场的生产性，所以对于公司方针、目标的实现起到承上启下的作用,班组长,上司,成果，结果,认可，价值,班组长的位置？,班组长的角色？,我是经营者的化身（做该做的事）主动面对困难的工作（能力提升）责任感（部下的错误是上司的责任）工作迅速、讲求效率（为生命负责）科学方式工作，以数据说话（非感觉）持续改善（对应环境变化）积极行动、坚持到底（少说空话）培育部署、共同成长（三赢）融入企业价值观（积极应对）,班组长的自律准则,班组长的行为规范？,基于系统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力打成团队目标,1 达成任务2 辅佐上司3 激励与培育下属4 解决问题5 团队合作,班组长的主要职责？,制定生产计
6、划（月，日）,作好使用材料，零部件的准备工作,使用的机械、装置、专用工具和一般性工具准备,恰当地配置作业者,作业的标准化管理,生产进度的把握和交货期的管理,作业环境的维持，提高,对品质、交货期、成本、设备、安全卫生等故障的对策,生产业绩的评价和提升,作业现场的改善和指导,维持和作业者及他人良好的人际关系,安全卫生的维持和提高,作业者的教育训练和培养,维持和提高工作现场良好的氛围,班组长职责“十四”条,二、班组长现场管理的内容？,拿起笔，写下你对于日常工作的理解。,管理对象,管理项目,Q,质 量,1.班组长管理的十大内容?,安全品质生产原价保全环境人事,生产活动,适时的 便宜的 制造良品,适时的
7、良品,便宜的制造,与投入相关联的活动,基础活动,2.班组长现场管理的七大任务?,维持活动,改善活动,人才育成,成本,环境,方针、目标,现场的责任范围,基础活动,人事,投入效率化,成本,环境,保全,生产活动,生产,品质,安全,现场的7大任务,保证结果（产出）,产品的品质量成本时机。士气,安全确保,品质创造,节能降耗的推进,设备可动率提高,资材材料的降低,生产性提高,人的育成、活用,正常时,异常时,保持每天正常状态的活动,定期的点检观察等通常的监督业务,恢复正常状态的处置再发防止,改善活动,在保持每天正常状态下谋求 LEVEL UP,人才育成,育人意识向上等个人的 LEVEL UP,例证,七大任务
8、的“层次”?,三、现场管理的基本工作方法,管理者的职责 目标的明确 基本行动安排（计划）技能方法的培训 教导方法的培训上级领导的巡视点检+定期汇报 基本评价 透明目视为基础,现场管理工作的步骤,明确管理项目,二、管理项目与管理目标,现场工作有效推进步骤-计划、管理项目、目标和定期报告,一、计划：明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间和责任部门。例如：XXX三季度总装二班实施计划书 责任部门：总装二班,三、定期的报告 定期的对于前面的工作和实施的结果向上一级主管进行汇报.一方面使上级了解工作的进展和班组工作的努力度和下一步的计划,提供相关的资源支持;另一方面也是一种压力,促使班组管理
9、状况尽力向好的方向发展.报告包括:,班组月报改善专题月报期末工作报告,现场管理的工作原则,标准的维持现地现物的工作态度对于临时性对策的实施真正原因的查找制定新的标准对于新标准的宣贯和对员工的教育,现场管理的原则是：保证标准被真正的执行,第一步：执行标准-现场管理进入良性循环的基础和前提,标准化,保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守,P-D-C-A-P,要因解析.真正原因的追究5W问目标物,研究解决方案.处置改善小组成立 问题现象处置再发生防止 现场信息共有化管理指标管理监督者的一天,5S；标准化作业品质的保证 改善的基础入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点,问题现象（品质不良
10、.浪费）改善的着眼点 现地现物目视管理 管理者监督看每天现场点检,对生产现场管理的循环（SDCA）和改善的（PDCA）标准 异常,现场管理，现场改善的本质就维持、改善活动的双循环开展,追究真因,执行,管理是把事情做对，领导是决定做对的事；管理是解决问题，领导是不让问题发生；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，领导是做决策；管理靠科学，领导靠艺术。,企业,管理,领导,管理的本质就是解决问题！,领导与管理的区别,現状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,问题分为2种,什么是现场所谓的问题,介绍丰田班组长的日常管理,欢迎交流,谢 谢 大 家,
