1、M方向岗位分析 HRD&M平台绩效考核 HRD&M关键中介薪酬体系 HRD&M动力人才培育 HRD&M保证 形成一个闭环系统,绩效考核,岗位分析人员分析,薪酬管理,自我诊断系统,自我诊断系统,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职业管理,图.目前中国企业HRM核心系统模型,绩效考评与岗位分析、工资分配的关系,SKAOs,绩效P,行为结果BR,EMO,激活人力资源,岗位P,薪酬分配,长期收益,人岗匹配优化,岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计,素质分析素质评价,4w,战略分析组织架构管理控制,第二部分,HRM体系构建关键 绩效考核管理体系,绩效考评的定义,绩效 P=F（SOME）,绩效考
2、评的目的,薪酬培训晋升人事研究人事调配,绩效考评的原则,明确化、公开化原则客观考评的原则单头考评的原则反馈的原则差别的原则,绩效考核做什么 4W的本质,为什么？做什么？做得怎么样？如何应用考核结果？,绩效考核的发展,控 制 发 展评 估 管 理注重过去 注重将来依赖监督 依赖自我管理,绩效考核与管理体系核心内容,公司、部门目标、计划的设定,职位目标与个人发展计划的设定,考评工具设计（指标体系、标准体系）,跟踪、辅导,实施考评,结果应用与发展建议,绩效考核方法,分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法,考核方法绩效考核量表法,低 高（1）工作能力方面 0 1 2 3 4学习
3、新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力协调能力 合作能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力说服能力 社交能力开拓创新能力,平衡记分测评法与各绩效指标的联系,我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高 并创造价值？,财务角度目标 测评角度,顾客角度目标 测评指标,创新与学习角度目标 测评指标,内部业务角度目标 测评指标,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市场份额增加额和权益 报酬率,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百
4、分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入进度,某公司应用平衡记分测评法的指标举例,创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额8%的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入,考核方法与适用对象,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,
5、员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人力资源部全过程提供支持与辅助,主管与员工之间不断的辅导与反馈,关键绩效指标（KPI）体系的设计程序,1）工作岗位分析2）理论验证3）确定指标体系4）修订,KPI设计方法 绩效指标图示法,KPI设计方法 问卷调查法,绩效考评指标体系设计其他方法,1）个案研究法2）访谈法3）总结经验法4）多元分析法,绩效考核标准的编制,要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范,管理人员考核思路探索,目标管理 行
6、事历 整合,管理人员考核原则,结果导向过程导向顾客导向 整合,绩效考核的组织管理 组织绩效考核,考核前动员考核资料的来源考核的具体实施考核者的培训,绩效考核的组织管理绩效考核结果处理,考核数据汇总、分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）,绩效考核的组织管理绩效考核面谈,对事不对人结果反馈要具体不仅要找出缺陷，更要诊断出原因要保持双向沟通落实行动计划,绩效考核结果的反馈几种典型情况的处理,1）对优秀的下级2）对没有明显进步的下级3）对绩效差的下级4）对年龄大、工龄长的下级5）对过分雄心勃勃的下级6）对沉默内向的下级7）对发火的下级,绩效考核面谈中应注意的问题,应做什么
7、不应做什么抬高考核的原因降低考核的原因,绩效考核的组织管理绩效考核效果评价,符合实际；敏感性；可靠性；实用性；可接受性。,案例分析,W公司的绩效考核联想集团的考核机制,绩效考核实际演练,准备实际操作结果评价自己改进,第三部分,专业人员的评价与管理,中国企业专业人员管理困境,挑战：知识员工管理与生产力提高现实：1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活,专业人员管理问题症结与解决思路,问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果,智力资本的评鉴思路,组织分析工作分析人员分析,智力资本要素评鉴工具探索,评鉴工具整合试验,智力资本要素确
8、认,工具实施结果处理,第四部分,分享成功的HRM薪酬激励体系激励动力源,HRM薪酬体系主要问题,模块繁多激励不足发展后劲缺乏与贡献无关职位无差异,现代企业薪酬制度制定的原则,是对外具有竞争力对内具有公平性 对个人的激励性易于管理性,HRM薪酬体系核心模块,岗位P,绩效P,长期收益,薪酬管理的良性循环,合理化的薪酬管理,消除员工不满意,稳定劳资关系,留才,知识技能与日俱增,生产力日益提高,达成组织整体目标,组织支付能力足够,薪酬管理的目标,求才留才激励员工改善业绩控制劳动成本稳定劳资关系,企业典型职位薪酬趋势,资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司,不同
9、职位员工的薪酬体系,经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金,知识型员工的特点,自主性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强,知识型员工的激励管理策略,提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和
10、职业生涯的发展,高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素,事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。,将对的事情做对 全球50位顶级CEO行事原则,诚实与实干发展成功战略或“卓越宏伟计划”建立强大的管理队伍激励员工追求卓越创造一个灵活、富有责任心的组织将强化管理与薪酬体系紧密结合起来,美国最优秀企业经理人所共有的10大特点,激情高智商和清晰的思路良好的沟通能力充沛的精力清醒的自我内心的平静充分利用早期的生活经历强有力的家庭支持积极的态度专注于“将对的事情做对”,21世纪经理人十条标准,1.开阔视野，要具有全球性眼光；2.要向前看，改进战略性思想；3.将远见卓识的具体目标结合起来；4.要具有适应新的形势，不断变革的能力；5.要具有较强的协调和沟通的能力和知识；6.具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；7.要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；8.要具有创造性管理的才能；9.要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；10.具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。,
