1、管头管脚，独断专行；背信弃义.,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,管理者的管理风格,OHT3-35,管理过程（循环）,管理中的目标确定,写目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。目
2、标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于 30 权重。具体工作目标可通过季度中将目标细化。只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望,历史平均水平岗近期绩效水平预计未来的表现有关的参考数据,明确具体的可衡量评估的可达成的现实可行的 有时间限制的,个人目标的制订原则,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；建
3、立控制体系，定期检查。,练习,制订目标1、销售业绩目标2、成本控制目标3、某项活动目标4、完成项目目标,管理中的协调,如何协调部门关系与沟通能力,对部门价值的认知,生产部销售部人力资源部财务部行政部,生产部门看自己,“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，品管（办公室）及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”,别人看生产部门,“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生
4、产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”,销售部门心目中的自己,“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”,其他部门对销售部门的看法,“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么
5、呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了”。,人力资源部/行政部心中的自己,“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。我们为全部的人员做好保障工作，为全部的人员服务
6、，维系着整个公司的正常运转，我们当然很重要。,其他部门对人力资源部/行政部的看法,“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”他们就整天在办公室里面，打打电话，动动脑子写点东西，整天限制这个，约束那个的，根本不了解生产的实际情况，销售的辛苦。,财务部门心目中的自己,“我们是公司资金的守
7、护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于销售部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告，收不回货款。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”,其他人对财务部门的看法,他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。,练习后的启发,1、部门容易出现本位主义；2、部门管理者的思想是指导部门思想的源头；3、部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫；4、质量整体一流，内部服务意识的建立在企
8、业致关重要；5、通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题。,沟通：沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。,管理者的沟通能力,波长技术,身体语言对员工很重要性,身体语言对管理者很重要性,平时我们的表现是怎样的？,会议结束后,产生矛盾时,绩效评估时,征求意见时,理解技术的三个阶段,理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他人的世界，感受他人的感觉。,理解技术的境界,凹面镜,凸面镜,处理冲突的技术,管理中的控制方法,解决问题过程,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,解决问题过程,发现问题,发现分析,筛选问题,分析问题,收集资料,识
9、别原因,鱼 刺 图,程序,人物,政策,设备,问题,鱼刺图案例示范,程序,人物,政策,设备,排队时间过长,练习,制订目标1、业绩下降原因2、成本增加原因3、人才流失原因,解决问题过程,应急措施,不要批评或评价;追求主意的数量，想法越多，好主意越多;鼓励参与，鼓励共同想办法;记下产生的所有主意，并让大家都看到。,头脑风暴法应守的规则,解决问题过程,评估方案,发现分析,提出方案,评估选择,选择方案,决策者的思维与态度,靠预感得出结论,风险态度,理性思维,直觉思维,使用形象思维来产生新想法,使用知识、技能和经验,稳 健,冒 险,分析事物以获得整体认识,应用逻辑思维得出结论,为情绪和感觉所左右,决策点,
10、概率枝,期望值,方案枝,剪枝,损益值,决 策 树,解决问题过程,实施方案,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,将决策内容分解成几个小部分,为每个行动确定最后的期限,授权完成每个行动,解释完成每个小目标必须采取的行动,讨论每个部分的目标,进行阶段性的监督,解释决策方案内容,我们是否真正在解决问题？,监管行动计划,我们正在做我们所说的事情？,我们是否达成关键成功的指标？,什么事情进行顺利和什么可以做得更好？,我们是否要收集信息以衡量我们的成果？,解决问题过程,反馈评价,问题解决了吗？,评估成果,在实施方案后，情况有何不同？,现状是否比以前改善？,哪一个策略对帮助解决问题最有效？,在实施解决方案
11、的过程中，有无阻碍？,在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？,员工在解决问题当中，有多投入和支持？,在这过程中，我们学到什么？,我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？,可采取什么进一步行为（若有）？.,解决问题过程,发现问题,长期解决,评估方案,实施方案,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,筛选问题,分析问题,收集资料,识别原因,应急措施,选择方案,反馈评价,管理者如何招聘与培育员工,如何招聘优秀人才,招聘的误区 重表面，轻本质 重介绍，轻聆听 重表现，轻探询“面试与反面试”,招聘销售经理面谈案例,面试所需审查的能力：1、说服力/销售能力/沟通能力 定义：善于人际和沟通技
12、巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收。行为指标：确定客户的需求和决策的关键。选择恰当的手法 明确产品或服务如何满足客户的需求,如何招聘优秀人才,了解被拒绝的原因，做恰当的回答。了解客户的顾虑。切实采取有利的行动。谈话前后有连续性，逻辑清晰。正确用语，表达简明扼要。,如何招聘优秀人才,问题：,如何招聘优秀人才,2、诚实度/可信性 定义：诚实可信，所提供的情况完全属实。了解做人的重要原则。明确自己的实际情况。回答问题直接、明确。对于不利的因素勇于承认。,如何招聘优秀人才,3、主动性 定义：主动积极采取行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。工作态度积极进取
13、。想出改善的办法。不等别人要求就会主动把握机会。争取自我改善的机会，不止做该做的事量。,如何招聘优秀人才,4、学习能力 定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工作当中。勇于发文，以获得新知。阅览相关的资讯。善于观察，以增加技能。勤于练习，以熟练技能。很快便懂得运用新知和技能。,如何招聘优秀人才,5、分析/问题评估的能力 定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。善于掌握相关实事。能够抓住问题关键。学习外延知识,如何招聘优秀人才,问题：,如何招聘优秀人才,6、坚持度/韧性 定义：承受压力的能力 行为指标：良好的心理素质 自信心强,如何招聘优秀人才,问题：,如何招聘优秀人才,7、工作
14、动力与工作特点的配合程度 定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。问题：,如何招聘优秀人才,8、个人的领导能力 定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性，开阔的思维能力。较强的判断力和决策力。,如何招聘优秀人才,9、形象与身体状况 问题：,如何招聘优秀人才,结束面试的程序 重温笔记，看是否有不清楚的问题。介绍公司并观察应聘人的反映。请应聘人提出问题。结束面试，向应聘人致谢。解释以后的程序。,管理者如何培育部属,训练三大体系,OffJT SELF DEVELOPEMENT OJTOJT：单位主管对部属的培育活动OffJT：离开工作场所的集合式教育SELF DEVELOPEM
15、ENT：部属对自己进行的培育活动，训练体系少了OJT会是什么样子,OJT优点,1比较实用 2 不耽误工作时间 3 比较经济 4 教学相长 5 机会教育 6 比较持续即学即用是OJT最大的特点,各式各样的教学法,1、演讲法 优点、缺点 要点:不宜太长 时段恰当 内容平易 随时掌握注意力 系统性的资料,2、团体讨论法,优点、缺点 要点:好的领导 参与的情绪 发言的秩序 鼓励与增强 抄黑板 做结论,3、分组讨论法,优点、缺点 要点:分组适当 游戏规则明确 时间控制 明确的督导 主持人及发言人的选定 设备器材的配合 各组的发表 结论,4、个案讨论法,优点、缺点 要点:良好的设计 充分的说明 充分的讨论
16、 做成结论,5、角色扮演法,优点、缺点 要点:角色设定明确 人员不可太多 说明清楚 仿真实况 主持及激励,打造经典团队,1、什么是团队,团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的基本单位。,您是怎样定义团队的？,大雁的意识,1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V”字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。2、有相同的方向和集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他们会给予
17、彼此帮助。3、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。4、如果我们有大雁一样的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一个阵形里。5、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流去做有难度的工作是很明智的。6、后面的大雁会发出叫声来激励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时候，我们要传达的是什么样的讯息呢？7、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到
18、这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。8、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互相支持。,成功的团队应该具备什么样的要素?,问题,任务功能：实现目标的措施。（与直接行为有关）维护功能：形成人际间合力的措施。（与支持行为有关）,把握好任务和维护功能的平衡才能使团队产生满意的结果。,特别提示,5、团队成员应具有的两大功能,两种功能,任务功能制定议事表确立目标制定时间限制评估工作提供信息完成任务,维护功能认可聆听鼓励参与管理冲突建立友善关系,测一测你的任务和维护的平衡能力（分数：偶尔-1分，通常-5分）,举 措 分数鼓动他人一起实现团队的目标;_邀
19、请他人参加团队的会议；_建立良好的团队成员之间的关系；_注意时间期限；_表达清楚，声音洪亮；_解决问题，并提供其他选择；_管理控制，消除矛盾；_鼓励他人发挥作用；_有效地管理时间；_全力支持好的设想。_,1.形 成,2.动 荡,3.规范化,4.成 果,5.解 散,团队发展的不同阶段,寻找方向,出现不满,需要谐调,高效高能,受益匪浅,最强的一项能力最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一项习惯最喜欢的食物最讨厌的事情最欣赏人的哪一项特质,您了解您的队员吗？,员工个性类型,充分认识个体差异,无尾熊型猫头鹰型狮子型孔雀型变色龙,个人经验和背景表达方式沉默寡言型非语言表达型直截了当和解决矛盾型敏
20、感话题型,团队内部角色类型,团队内部角色类型,管理者如何提升管理效率与效果,提升管理执行力,执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。,执行是通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的工作流程，是一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。,执行就是制定目标、实现目标的过程。,如何做好一名中层管理者,成功的企业20%靠策略80%靠企业各层管理者的执行力,猴子管理法,责任使人进步逃避使人落后,如何做好一名中层管理者,责任是一只猴子每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是
21、没有工作责任猴子在哪里？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看”经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属各自走开了.为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道“怎么样了?”（这叫监督）谁是上级?现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?,你希望下属采取哪一种行动,员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别的主动性1。等着被叫去做2。问应该做什么3。提出建议，然后采取最终行动4。采取行动，但马上提出建议5。自己行动，然后按程序汇报,猴子法则,高
22、效执行者的七大要点1.始终让猴子在下属的肩上2.让员工照顾好自己的猴子3.千万不要忘记猴子是从哪儿来的4.让下属把猴子当自己家的养5.不要让猴子累死6.猴子也需要快乐7.检查与指导能让猴子进化,执行的第一要点,让猴子在下属的肩上消除第一和第二级别，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,执行的第二要点,让员工照顾好自己的猴子利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明.,执行的第三要点,千万不要忘记猴子是从哪来的第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步
23、:制定书面计划书,执行的第四要点,让下属把猴子当自己的养把任务交给最适合的人去完成。将希望得到的结果用明确的文字定义下来。鼓励员工解决问题，而不是提出问题。授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。管理者切忌重复授权。变“我想要”为“我一定要”。,执行第五要点,做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理,紧迫感,重要性,重要又紧迫的,重要不紧迫的,紧迫不重要的,不重要也不紧迫的,压力人,从容人,无聊人,无用人,（他人做）,（立即做）,（按计划做）,（少去做）,第六点：猴子也需要快乐,一句赞美的话,影响力可长远到一辈子零成本 低成本谢谢，赞扬 为员工支付午餐肯定，鼓励 少许奖励口头，书面，邮件 礼券感谢信 奖品，证书 观看工作的成果，体验生活。,第七要点：检查与指导能让猴子进化,1、明确问题2、询问员工的想法3、征询员工的改进意见4、讨论出一个改进计划，并把它写下来5、继续对成效的考查6、持续改进，不断追求卓越,执行型管理者最重要的品质,让猴子觉得自己很重要尼采说:人的一辈子都在寻找重要感!,执行型管理者最重要的原则,你要喂、杀、训服、自律；否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,谢谢！祝各位工作顺利！,
