1、工程项目成本控制管理办法工程项目成本控制管理办法*项目成本控制办法为全面贯彻和落实公司精细化管理文件精神，进一步规范项目成本管理工作，有效控制项目成本，结合项目部目前管理模式的要求，制定以下成本控制方案：一、成本管控机构项目部成立成本管理控制领导小组组 长： 项目经理副组长： 总工、副经理、总经济师组 员： 部门负责人二、职责分工1、组长职责：（1）、全面地对项目成本的控制、核算、考核、分配等方面进行监控。（2）、负责审核成本控制目标、实施方案、控制措施。 （3）、负责监督、指导指导作业层完成成本控制工作。（4）、定期组织经济活动分析，改进成本管理。2、 副组长职责（1）、负责组织编制成本控制
2、目标、实施方案、控制措施。（2）、负责成本控制实施方案的具体落实。（2）、负责现场督导作业层完成成本控制工作。3、部门职责（1）负责对成本控制目标的分解，对属于本部门工作的范围的，进一步细化。制定出与成本管理配套的管理实施办法，并按对应的部门职能和岗位职责实施成本管理与控制。（2）监督、检查、成本控制实施完成情况。（3）、负责对实际成本数量的收集、整理、分析工作。三、项目成本控制策划（一）技术方案技术方案是施工前提，对成本影响较大，本项目重点施工技术方案。（二）劳务队伍分包根据项目特点，项目实行项目部统一组织管理，架子队组织作业班组进行工序作业，分公司提供专业服务和施工保障的管理模式。分包模式
3、、单价具体见项目劳务分包队伍管理、项目合同管理办法、项目结算管理办法（三）材料成本控制 材料控制具体见*项目物资管理（四）设备租赁控制设备租赁具体见*项目设备租赁管理（五）工期、进度工期、进度对项目成本影响较大，本项目合同工期51个月。（六）安全、质量（七）资金管理（八）工程数量管理（九）间接费管理五、项目成本控制宏观措施（一）人员控制1、选派具有丰富施工经验的管理人员和技术工人组成精干高效的单位项目经理部及生产作业队，完成分管的工程施工任务。2、管理层、作业层实行弹性编制，人员和设备按施工进度安排进场与出场，不早进，不晚出，严格控制资源投入，不少投，不超投。3、组织力量加强对施工作业层的技术
4、培训，尤其是加强对非熟练工人的岗前培训，提高工人技术熟练程度，达到提高劳动生产率、降低生产成本的目的。（二）工程技术控制1、采取切实可行的措施，保证在计划工期内按期完成施工任务，力争合理提前，节省人工、机械等直接费成本。2、严格质量管理、消灭质量通病，确保本标段的质量目标的实现。杜绝因工程质量问题造成的费用损失。同时严格执行各项安全生产管理规定和制度，消除安全事故，杜绝因安全问题造成的费用损失。3、强化施工组织管理，严格控制各项管理费用支出，加强现场管理水平，减少管理层次，控制现场管理费开支；4、根据本项目特点和施工经验、施工能力科学合理地编制实施性施工组织设计，制订先进的、经济合理的施工方案
5、。施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织；施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制订施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。应合理配置劳动力及机械设备，编好并优化网络进度计划，施工中依照“向关键线路要进度、向非关键线路要资源”的原则，适时调整网络计划，保证进度按计划实现，做到规范化、科学化施工。5、认真会审图纸，积极提出修改意见。项目部将在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主观条件
6、，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主、设计、监理单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主、设计、监理单位的认同，应与设计院、监理单位做好配合，认真审核设计图纸，充分理解设计意图，及时发现可能有的图纸差错，避免返工和浪费。6、落实技术组织措施，走技术与经济相结合道路，以技术优势来取得经济效益。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，将在项目经理的领导下明确分工：由
7、工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施一条龙。7、组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费，现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。 由于加快施工进度，资源的使用相对集中，往往会出现作业面太小，工作效率难以提高，以及物资供应脱节，造成施工间隙等现象。因此，在加快施工进度的同时，必须根据实际情况，组织均
8、衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要的损失。（三）材料、设备控制1、通过招标组织材料供应，降低材料成本；科学组织材料进场，减少材料二次倒运费；杜绝质量不合格产品入场，避免返工损失。合理利用地方运力，科学制定材料供应计划，统筹安排材料供应范围，降低运杂费等开支。2、强化工程材料管理。把好工程材料尤其是地方材料的采购、运输、保管、发放及使用关，按定额供料，限额发料，推行单机、单车及工号物料核算，以降低工程材料消耗。3、在机械使用上，加强维修和保养，保证机械的完好率，提高利用率，降低油耗，合理配备机械型号，避免大马拉小车和功率不匹配的现象。同时做好常用配件的储备，避免停机和窝工。4、充分发挥我联
9、合体的科技优势，强化技术管理，加大新技术、新材料、新工艺的开发应用，提高周转材料利用率，提高劳动生产率，控制成本。5、提高机械利用率，从合理组织机械施工、提高机械利用率着手，并结合施工方案的制订，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又经济。（四）其他1、通过加强组织措施，降低现场经费和企业管理费支出。2、完善工资分配制度，提高工作效率。通过公平、科学的分配制度调动全员生产积极性，提高生产效率，增加经济效益。3、加强合同管理。严格、认真、全面履行合同，守约重信，在合同范围内开展各项活动，不能超越合同办事。同时按合同维护国家和企业的利益。4
10、、编制产品清单，测算工、料、机、周转料、管理等成本，对工程项目成本层层分解，落实到班组及个人。5、制定并严格执行各项管理制度，控制工程直接费用支出。六、项目成本实施细则（一）施工现场方面1、桥梁孔桩灌注时桩头部分严格控制在规范以内，钻孔桩不允许超过桩顶标高规范值（0.8-1.0m），挖孔桩不允许超过顶标高0.5m。 2、钻孔桩灌时需要准备工作周密、现场监督指导正确，避免操作或指挥不当造成断桩；3、承台基坑过度捡底或基底标高要严格控制、承台关模在规范允许内不允许内敛造成砼超灌；4、承台模板外支撑措施需足够，不允许过分采用钢筋作为内拉筋；5、测量放样、复核要求准确无误，避免造成标高、尺寸错误返工处
11、理；6、作业工艺流程交底要求准确无误，现场监督严格检查，避免造成返工；7、加强员工责任心以及监管力度力，杜绝野蛮施工造成损失；8、孔桩声测管一定要和钢筋绑扎一起，避免脱落造成断裂或堵管。9、灌孔时孔桩钢筋笼需固定，并测定好标号，避免钢筋偏位以及标高错误。11、灌孔前导管一定要提前检测，不能出现漏气或其他故障，灌孔时需要有技术员计算灌孔深度，并做好灌孔记录，防止导管埋设过深或拔出砼面，造成断桩。12、挖孔桩石方爆破要注意炮眼布置，尽量不要不出扩孔，造成砼超灌。13、路基标高需要勤测量，避免造成超挖或欠挖数量。14、路堤填每侧应超填部分应在最后一层施工时收坡利用,避免浪费材料。15、路基挖方和填方
12、应做好土石方调配方案,避免出现胡乱拉运,增加成本的现象。16、墩柱盖梁模板一定要校核准确，拉杆以及螺栓要上够，避免出面跑模、偏位现象。17、制梁过程中，锚垫板、钢绞线型号、锚具要对应，不能装错，避免在张拉过程中出现梁体端头被拉裂等事故。18、制梁砼浇筑过程，面板负弯矩处要及时处理检查，避免以后桥面张拉无法进行。（二）管理方面1、采用先进的施工工艺和方法，利用计算机等先进工具辅助施工，加强管理，降低工程成本。2、认真做好各项工程开工前的技术准备，确保开工后的作业准确、有序，提高作业效率。3、认真做好修旧利废工作,通过采取技术措施，合理计划，可减少工地二次搬运，降低工、料、机消耗和损耗，减少工程直
13、接费支出，从而降低工程成本。4、节约采购成本：选择运费少、质量好、价格低的供应单位。5、认真计量验收：如数量不足、质量差的情况要进行索赔。6、严格执行材料消耗定额：通过限额领料落实。7、正确核算材料消耗水平：坚持余料回收。8、改进施工技术：推广新技术、新工艺、新材料。9、利用工业废渣：扩大材料代用范围。10、减少资金占用：根据施工需要合理储备。11、加强现场管理：合理堆放，减少搬运，减少仓储和摊基损耗。12、做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能；同时，对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工，降低机械利用率。13、做好平时的机械维修保养工作，使机械始终保持完好状态，随时都能正常运转。严禁在机械维修时将零部件拆东补西，人为地损坏机械。14、采用先进的施工设备和检测设备，提高设备的生产效率，降低机械使用费。七、项目成本控制保障措施1、严格执行项目部的相关制度及管理办法2、制定成本管理考核办法，编制产品清单，测算工、料、机、周转料、管理等成本，对工程项目成本层层分解，落实到班组及个人。3、每月进行成本分析，分析盈亏部分、盈亏原因、责任人。4、根据考核办法，对成本分析结果进行考核兑现。
