1、项目总经理岗位职责项目总经理岗位职责【篇一：it项目经理岗位职责】 岗位：项目经理 1、 计划： a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b)项目过程/活动的标准化、规范化。 c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、 组织： a)组织项目所需的各项资源。 b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c)定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的项目沟通计划） d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e)处理项目组与其它项目
2、干系人之间的关系。 f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g)安排客户培训工作。 3、 领导： a)保证项目组目标明确且理解一致。 b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。 c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 g)及时发现项目组中出现的问题。 h)及时处理项目组中出现的问题。 4、 控制 a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目
3、标。 b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 d)对项目进行配置管理与规划。 e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。 f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。 结语： 项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。 岗位：系统架构师（技术总监） 主要功能及职责： 1、 系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。 2、 系统架构师是在技术上对所有重要事情做出
4、决定的人。（系统架构师在整个软件开发过程中都起着重要作用，并随着开发进程的推进而其职责或关注点不断地变化。） 3、 需求阶段，软件架构师负责理解和管理非功能性系统需求，比如软件的可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查客户和市场人员所提出的需求，确认开发团队所提出的设计；组织开发团队成员和开发过程的定义；协助需求分析师完成用户需求说明书、需求变更说明书。 4、 设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口的设计。协助系统分析师完成系统概要设计说明书 5、 编码阶段，架构师则成为程序员的顾问，并且经常性地要举行一些技术研讨会、技术培训班等； 6、 测试及实施阶段，随着软件开
5、始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师的工作重点； 结语： 系统架构师也可以理解成技术总监。系统架构师是在部门内所有软件项目中，对技术上所有重要的事情做出决定的人。【篇二：项目经理的职责】 项目经理的职责 1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管 理成败、水平高低的基本标志。 2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目 标的实现标志如形象进度控制点等。 3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功 的组织保证。 4.及时决策
6、 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 顺利的完成合同约定的内容，无质量事故，无大的工伤事故，安全文明无批评，这就是合格的项目经理了。 最重要的事先摆正自己的心态，始终将自己作为打工者的角色，如果老板会管理懂管理可能会放一点权，但也要通过全面、及时的工作汇报，发现老板对于工作汇报喜欢的着重点、关注度、细心与否、态度，同时确定以后工作汇报的方向、细化程度，范畴等等。打
7、工这么多年，我曾经也有你这样的想法，但现在我摆正了心态，老板愿意管得事无巨细，那我省心了，我凡事都汇报，直到你觉得我可信或者说老板很烦了，说这样的事情你不用汇报了自己决定就行了，否则对待私人老板只能这样，因为花的每一分钱都是人家老板的，换了咱们自己也可能一个德行。在公有企业，其实也差不多，只要中国是人治社会，你就要乖乖听话，否则老板炒你鱿鱼或者你炒老板鱿鱼。如何成为一个好的企业项目经理 时间：2012-08-30 作者：模具联盟网 点击：163评论：0字体：t|t 目前，国有建筑施工企业的企业制度从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、企业项目经理制、fidic条款、iso9000质量体系
8、等等，但是，iso9000质量体系仍停留在文件资料阶段，企业项目经理制的推行仍流于形式，企业项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。企业项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠“发扬风格”，建筑企业“创造最大利润”的最终目标难以实现。单位主要领导成天为施工任务而奔波，施工生产及施工治理未有时间和精力去理会，造成不少项目“干一个，亏一个”和“干的多，亏的多”局面。 一、现状分析 形成现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： 1企业制度不健全 国有建筑施工企业的项目治理组织形式一般还在实行线性组织形式，实行矩阵式的，职能部门和项目治理层还处于“磨合期”，工作效率较低下。建立现代企业制度
9、，加强成本治理，是一件漫长而艰苦的过程。 2企业项目经理制的推行缓慢 国有建筑施工企业的编制中，项目经理部是一个临时机构，人员东拼西凑，素质参差不齐，企业项目经理只不过是工程处(或分公司)经理的传声筒，充其量是个“搞现场”治理的，一般没有真正意义上把握人、财、物大权的企业项目经理。 3企业项目经理自身的原因 （1）缺乏经验； （2）不懂技术，是个外行； （3）项目班子要害人员调动频繁； （4）没有应有的权力； （5）进度计划和预算的目标定得过高； （6）项目失去控制，经常发生变动； （7）要害性文件颁发不及时，甚至文件错误； （8）项目缺乏技术性，只能是被动应付，成了“消防队长”，到处“救火”
10、，疲于奔命； （9）没有全局观念，把注重力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位。 假如要解决上述问题，最根本的途径是认清企业项目经理的地位和作用，重点是正确界定项目经理的责权利。 二、企业项目经理的地位和作用项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目治理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目施工是以项目经理为首的生产经营治理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面治理的责任。只有通过以企业项目经理为首的项目治理，才能实现施工项目的成本、进度、质量目标，最终给企业创造效益。企业项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁
11、和纽带，处在下面各方的核心地位。项目治理说到底是人的治理与协调，负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的要害人物是项目经理。他对项目行使治理权，也对项目目标的实现承担全部责任。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。 三、企业项目经理的责、权、利 1企业项目经理的职责 （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项治理制度。 （2）项目总体控制计划及总目标确定后，项目经理的职责之一就是将总目标分解，制定项目阶
12、段性目标，划分出主要工作内容和工作量，确保项目阶段性目标的实现。 （3）严格财务制度，加强财经治理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。 （4）履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 （5）及时决策企业项目经理需亲自决策的问题，包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 （6）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。 2企业项目经理的权力 （1）人事权：项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、
13、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是企业项目经理的权力。 （2）生产指挥权：项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 （3）财权：企业项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度答应的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权
14、。 （4）技术决策权：主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失，必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 （5）设备、物资、材料控制权：在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场，有权按质量标准检验后决定是否用于本项目。企业项目经理可自行采购零星物资，但对于主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益。若由材料部门供给的材料未能按时、按质、按量保证供给，项目经理有权拒收或采取其他措施。3企业项目经理的利益 目前，在国有建筑企业中，因项目经理的权限较小，治理的面较大，付出的多，得到的少，
15、久而久之，工作积极性下降，项目经理变相敛财，影响企业效益，因此，要明确项目经理的利益，改隐性收入为显性收入。 企业项目经理部应进行独立核算，改变过去那种只干不算，几个项目的成本核算搅和在一起的作法。将人工费、机械费、材料费节约等作为考核指标，提取一定比例利润作为奖励基金，由项目经理按规定分配。 企业项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现。项目经理按规定标准享受岗位效益工资和奖金，年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖罚一次兑现其年度奖励。假如承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣除风险抵
16、押金，直至所有奖金全部扣除。如属个人责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，可处以一次性罚款并下浮工资，性质严重者要按有关规定追究责任。 综上所述，施工项目经理是对施工项目治理全面负责的治理者，也是施工项目的治理中心，明确项目经理的责、权、利，并在项目治理中落到实处，也是建筑企业挖掘内部潜力和获取最大利润的根本途径。 四、如何成为一个好的企业项目经理 国有企业缺乏真正意义上的企业家，国有施工企业需要合理的制度来配套改革。国有施工企业更呼唤好的企业项目经理。要成为一个好的项目经理，至少应该具备下列条件： 1要有良好的政治素质。 有了良好的
17、思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策，遵守国家的法律、法规，能够熟练把握和运用与施工治理业务相关的法律、法规，工程建设强制性标准和待业治理的各项规定。 2具备治理、协调能力，有较强的施工组织能力。 企业项目经理应具务良好的协调能力及洞察力，知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，果断果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导企业项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。 3具有一定的工程技术、工程治理理论和相关经济理论水平。 假如没有扎实的
18、工程技术专业知识作后盾，在项目的实施过程中碰到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。同时也要熟悉工程治理、经济理论知识，既能做好人员治理，又能控制成本，保证质量目标、费用目标、进度目标得以顺利实现。 4具备丰富的施工治理专业知识，施工治理实践经验和资历。 在工程建设实施的过程中企业项目经理要接触很多人，处理复杂多样的问题，如：施工中碰到技术问题难以解决，经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要项目经理的实践经验和施工治理专业知识，挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。5施工企业的培养。
19、 好的项目经理不是天生的，需要用人单位的培养，需要老企业项目经理的传帮带，并且给于实践锻炼的机会。在工程项目中重点培养其从事项目的设计、施工、采购的知识技能，提高计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作的能力，充分给予机会，在工作中不断丰富知识，提高技术水平与治理技能，成为综合性人才。 通过以上所述，要想在工程治理中发挥好企业项目经理的作用，要害是要认清楚项目治理在项目中的作用和地位，同时必须最大限度的保证企业项目经理的利益。而项目经理本人，也应该不断加强自身素质，更新自己的知识水平，更好的服务于企业。只有项目经理公与私两者的关系处
20、理好了，项目治理才有可能朝好的方向发展。 与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。 清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的核心课程，辅以模拟实战演练和案例研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控的水平，更能站在企业战略的高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高效运作。 首先，
21、工程项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对工程项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。其次，工程项目经理是工程项目建设的体现者：国家和地方的有关工程项目建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。 众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢? 首先，作为一名项目
22、经理，要认清角色，摆正位置。项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是工程项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。【篇三：工程项目经理岗位职责】 项目经理职责与权限 职 责 代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准。 执行企业的管理制度，维护企业的合法权
23、益。 履行本项目“安装施工合同”规定的内容及“项目管理目标责任书”规定的任务。 组织编制项目管理实施规划。 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 建立质量管理体系和安全管理体系。 在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位，解决项目中出现的问题。 按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、协作单位以及职工间的 利益分配。 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结。 处理项目经理部的善后工作。 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 权限 经授权，确定项目经理部的组织机构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行
24、考核、评价和奖惩。 在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。 在授权范围内，按公司物资采购程序性文件的规定行使采购权。 根据企业授权或按照安装事业部的相关规定、使用作业队伍。 主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。 根据企业授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。主管质量项目副经理职责与权限 职 责 协助项目经理组织编制项目管理实施规划，严格执行合同的相关条款，对本工程施工进行有效控制。 组织本项目部员工贯彻执行国家、行业和公司颁布的各种技术规范，规章、质量、安全、文明施工等管理制度，以及
25、重大技术措施的实施。 参加工程协调会，负责协调与业主、监理单位及设计单位的关系。 适时协调项目部各部门组织生产、安全、文明施工大检查，及时纠正各种违章行为。 协助项目经理实施质量方针和质量目标，主管项目部的日常工作及生产、安全、技术管理工作。 负责组织单位工程的中间验收和竣工验收工作。 完成上级交办的其它工作。 权 限 经授权确定管理人员的职责，并定期进行考核，评价和奖惩。 协助项目经理协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 有权审批项目经理部生产、技术方面的规划、计划和文件。 有权对各种技术、安全生产、质量问题做出决定 有权处理不重视安全生产，忽视质量的人和事。 项目副经理职责与权限
26、 职 责 组织本项目部员工贯彻执行国家、行业和公司颁布的各种技术规范、规章、质量、安全、文明施工等管理制度，以及重大技术措施的实施。 正确处理工程进度与工程质量的关系。 组织编写工程质量计划及重点施工项目和新技术的技术交底。 支持质量、安全检查监督人员的工作，严格施工程序。 适时组织生产、安全、文明施工大检查，及时纠正各种违章行为。 参加工程协调会，负责协调与业主、监理单位及设计单位的关系。 主持项目经理部的质量、安全事故分析会议，对工程进度、质量和文明施工的效果负领导责任。 负责承包班组（队伍）工程管理和机具调配工作。 协助项目经理实施质量方针和质量目标，主管生产、质量、安全、技术管理工作。
27、 组织单位工程的中间验收和竣工验收工作。 完成上级交办的其他工作。 权 限 有权审批项目经理部生产、技术方面的规划、计划和文件。 有权对各种技术、安全生产、质量问题做出决定。 有权奖励在生产中表现突出的个人和集体。 有权处理不重视安全生产，忽视质量的人和事。 办公室职责与权限 职 责 负责施工图纸、设计变更、技术资料等的接收、登记、发放、归档、保管。 负责各分项工程文件的存档、登记，文件的接收、保管，登记和存档工作。 负责公文的收发、登记、报批、传阅、发放、归档、保管。 负责公司质量体系文件的接收、登记、发放、归档、保管。 负责合同的接收、登记、报批、发放、归档、保管。 负责项目部图书资料的登
28、记、存档及借阅工作,严格资料借阅手续。 负责经理部各部门编制的管理性文件的接收、登记、发放、归档、保管。 负责经理部各种会议的记录、整理、行文。 负责公章和介绍信的使用和管理。 负责公文函件的收发。 遵守保密制度，对打印或复印的保密文件不外传、不泄密。 加强资料管理工作，做到卷柜排列整齐有序，标志明显设置安全防护措施，做到“六防”（防火、防盗、防晒、防潮、防蛀、防尘），确保资料室安全。 权 限 对于合同等文件，未经审批，有权拒绝发放。 对于保密文件，未经批准，有权拒绝借阅。 对于擅自复印受控文件的，有权制止、收回、销毁。 对于索取公章或空白介绍信私用的，有权拒绝。 工程部长职责与权限 职 责
29、在主管经理的领导下，严格按照公司质量方针工作，认真贯彻执行公司程序文件和作业指导书。 负责工程部的全面工作，组织和协调各专业施工，保证项目经理部总体目标的实现。 负责组织对设计图纸的审查工作，并提出修改意见。负责重点项目及部位的设计与施工方案、事故的分析及处理方案的审批。 组织工程总施工程序和综合进度计划的编制，参与审核各专业的施工方案及施工进度计划，并检查和监督实施。 配合各部门对施工人员、材料、设备进行调配，协调各专业间各施工队的施工。 组织工程生产协调会，负责协调各专业及其施工队的关系。 审核生产计划报表和生产统计报表，对施工材料计划进行审批。 监督检查各专业施工技术文件、记录的编写和整
30、理。 搞好施工中的质量、安全措施的制定、落实和检查。 负责项目部与施工班组的施工管理和工程量的确认工作。 及时向主管领导汇报施工进度及施工中出现的各种问题。 辅助质安部门对职工进行质量意识、安全生产、文明施工教育及技术培训和技术考核工作。 负责单位工程的中间及竣工验收工作。 完成项目领导交办的其它工作。 权 限 有权向各专业下达生产施工任务，按量、按质、按期完成或超额完成。 有权对忽视施工质量安全的专业或人员提出批评，责令整改，并按有关规定进行经济处罚，直至提出给予行政处分。 有权根据施工任务情况向项目部提出人员、材料、设备配备要求。 有权根据各专业施工任务，调整各专业施工人员、机具。 有权对各专业完成的工程量进行审核，并纠正、修改。 有权提议对有突出贡献的人员进行经济奖励。 有权提议聘任和解聘施工管理员、班长的职务。
