1、管理学原理课堂笔记整理管理学原理课堂笔记整理第一章 管理与管理学第一节 管理一、管理的定义1、管理是以管理者为主体进行的活动；2、管理是在一定环境和条件下进行的；3、管理是为了实现特定的目标；4、管理需要动员和配置有效资源；5、管理具有基本的职能；6、管理是一种社会实践活动。二、管理的特性1、管理具有两重性：一般性和特殊性；科学性和艺术性。2、管理具有创新性：管理的环境和条件的变化；管理因素的发展变化和管理方式的深化更新。3、管理具有目标性：管理目标是管理活动的基本构成要素，管理目标是一个复杂的综合构成。4、管理具有组织性：组织作为载体或烘托；组织的合理构建和组织的规则和规范。三、管理的职能1
2、、计划职能：是管理活动的起点。2、组织职能：是管理活动得以顺利进行的必要环节。3、领导职能：是管理过程的活的灵魂。4、控制职能：是管理过程的监视器和调节器。四：管理的类型1、根据不同的标准有不同的分类1) 根据对管理过程不同环节的重新和运用划分目标管理、过程管理、结果管理2) 根据管理方式划分专制式管理、民主式管理、自制式管理3) 根据管理者对待被管理者的态度划分人性管理、非人性管理4) 根据社会两大领域划分公共管理和企业管理A公共管理的含义及其特点含义：公共管理是以公共组织委依托，运用公用权利，为有效实现公共利益而进行的管理活动。特点：1）、公共管理以公共利益的实现为目标。 2）、公共管理以
3、公共组织为依托。 3）、公共管理的过程是公共权利的运用过程。 4）、公共管理具有独占性。 5）、公共管理必须接受公共监督。事例：国家旅游局并入文化局的利弊利弊1. 重视文化与旅游的结合发展；2. 工作机制更加完善；3. 有利于将文化产品变为旅游产品；4. 更好推动我国旅游事业发展；5. 有利于刺激消费需求，拉动内需。B企业管理的含义及其特点含义：企业管理是为了实现单个企业的利益而进行的管理活动。特点：1）、企业管理的目标相对单一，赚钱盈利。 2）、企业管理具有竞争性。 3）、企业管理有典型的经济理性。 4）、企业管理权力源于生产资料的所有权及由此委托的经营管理权。C公共管理与工商管理的联系与区
4、别1）、两者的联系公共管理者在许多方面要和企业管理者打交道。约束、指导、协助企业管理者，同时也需要企业管理者的大力协助和支持。2）、两者的区别 实质不同 目标 权力来源 组织 特性 监督方式第二节 管理学一、管理学的内容以及科学特征1、管理学的含义：管理学是研究管理现象以及其发展规律的科学。2、研究内容：人与资源；管理行为和职能；组织和制度；管理中的若干关系；管理的文化和价值；对管理的评价。3、管理学的一般规律和特殊规律一般规律：择优规律、权变规律、循环规律、人本规律、组织规律、反馈规律。特殊规律：是指在不同社会形态、管理领域、管理组织、管理部门、管理层次以及管理事务中产生待定作用的规律。4、
5、管理学学科的特征管理学是一门交叉学科、应用学科、发展学科。二、组织学的历史发展（一）、古典管理理论阶段1、科学管理学派代表人物以及代表作【美】泰罗科学管理原理主要思想：1）、科学管理的问题是提高效率。 2）、为工作挑选一流的人员。 3）、实行标准化管理。 4）、实行刺激性的计件工资制。 5）、劳资双方为提高劳动生产率共同工作。 6）、实行计划职能与实行职能的分离。 7）、使管理职能细化，实行“职能工长制”。 8）、实行组织控制的例外原则。2、组织管理学派【法】 亨利法约尔 工业管理与一般管理主要思想：1）、关于管理的基本职能：计划、组织、指挥、控制。管理6大主要活动：技术、商业、财务、安全、会
6、计、管理活动。 2）、14项一般原则。【德】 马克思韦伯 社会和经济组织的理论主要思想：1）、确定了现代行政体系的基本原则。 （1）、提出了理性化的基本原则和观念。 （2）、管理组织必须按照科层制设立。 （3）、按照法理性认同原则进行组织的权利管理。 （4）、管理遵循对事不对人的原则。 （5）、行政官员由委任产生，领取固定薪金，其升迁由上级决定。（二）、行为科学阶段1、人际关系学说梅奥 主要思想通过霍桑实验得出1）、工人是社会人而不仅仅是经纪人。2）、在组织中存在着非正式组织。3）、新型领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性。霍桑实验奠定管理的行为科学的基础。2、关于人的需求动机和
7、激励理论1）、马洛斯的需求层次理论马洛斯提出人的动机是由需求决定的、这些需求由高到低划分为：生理、安全、社交、尊重、自我实现。2）、赫茨伯格的双因素激励理论赫茨伯格提出影响人的积极性因素主要有两大类，保健因素和激励因素。3、关于管路中的人性问题1）、麦格雷戈的“X理论（性本恶）Y理论（性本善）”。2）、阿吉里斯的“不成熟成熟理论”。行为科学阶段管理理论的特点：1) 强调对人性的全面关注。2) 重视非正式组织。3) 在管理方式上有监督制裁转向人性激发。但是1) 忽视了组织的结构及其制度规则。2) 有忽略正式组织的倾向。3) 忽视了对于专业和职位角色需求。（三）、现代管理理论阶段1、“管理学丛林”
8、1961孔茨认为管理学至少6大学派,1980，他又进一步把管理学派分为11个。现代管理选派林立，形成了管理学“丛林”现象。2、孔茨划分的11大学派。（四）、管理学发展的特点1. 对管理中经纪人、机械人的设定到对社会人设定的过程。2. 对管理过程的单个因素、单个过程和单个侧面的研究到全面系列研究的过程。3. 从以定性为主到定性分析与定量分析结合的过程。4. 从学派分化到兼容并包、相互借鉴、吸收融合的过程。三、管理学的研究方法1. 唯物辩证法2. 历史研究法3. 比较研究法4. 定性和定量研究法5. 跨科学研究法第二章 利益相关者、社会责任和管理道德第一节 利益相关者一、组织的利益相关者概念：能直
9、接或间接地影响企业活动或被企业活动所影响的人或团体。二、利益相关者的总结不仅包括：企业的股东、雇员、消费者、供应商等交易伙伴。也包括：政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义等压力集团。还包括：自然环境、人类后代、非人物种等企业经营活动直接或间接影响的容体。二、利益相关者的提出对管理理论与实践的影响1. 组织目标导向正在转变由股东价值最大化转变为利益相关者价值最大化2. 管理范畴得以扩展把更多的个人和团体纳入管理范围3. 管理中心发生转移内外部利益平衡；长短期利益平衡4. 管理理念不断更新以人为本、共同治理、相机治理5. 管路内容不断丰富提高员工的满意度和建立多元化员工队伍、顾客关系管
10、理、竞争关系等第二节 社会责任一、社会责任的内涵1、早起观念：最大利润雅各比把它称为企业的古典市场模式。2、近代社会责任内涵：既要为股东谋取利润，又要承担部分社会责任。3、当代社会责任内涵：莫非阶段称之为“社会反映阶段”；雅各比阶段称之为“社会环境模型”，市场力量和非市场力量。支持和反对企业承担社会责任的理由1、支持社会责任的依据（1）、公众期望（2）、长期利润（3）、规避政府法规（4）、问题可以变成利润（5）、权利与责任对等（6）、解决社会问题（7）、预防（8）、公众形象（9）、股东利益2、反对社会责任的依据1) 违反利益最大化原则2) 淡化使命3) 成本4) 削弱国际收支平衡能力5) 企业
11、权力过大6) 缺乏广大的社会支持7) 缺乏社会技能三、社会责任与经营业绩投资、牺牲、改善、收益、弥补四、如何做到对社会负责任1) 妨碍法（最被动）2) 防御法3) 调和法4) 积极法第三节 社会责任的具体六大表现一、企业对环境的责任1. 推动环境保护2. 企业以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3. 企业要治理环境二、企业对员工的责任1. 不歧视员工（性别、年龄、种族、残疾非残疾、婚否）2. 培训员工3. 营造一个良好的工作环境4. 对员工责任的其他举措三、企业对顾客的责任1. 提供安全的产品2. 提供正确的产品信息3. 提供售后服务4. 提供必要指导5. 富裕顾客自主选择的权力四、企业对竞争
12、对手的责任1. 制止恶意竞争行为2. 在竞争中合作，在合作中竞争五、企业对社区的责任1. 提供就业机会2. 社区经济共同体3. 参与社区活动六、企业对投资者的责任1. 尊重投资者，回应投资者第四节 管理道德一、管理道德的概念是关于管理决策和管理行为的准确或错误的价值体系或信仰体系，是判断管理行为是非的一种价值标准。二、管理道德关注的层次1) 管理者个人的职业道德，所关注的是管理个人和利益及其企业利益之间的关系。2) 管理者的组织身份所要求的管理道德，所关注的是企业利益及其与利益相关者乃至整个社会的关系。四种管理道德：道德的功利模式；权利模式；公正；社会契约整合模式。三、决定企业道德规范的因素1
13、) 管理者道德发展理论。2) 个人特征：自我强度和控制中心（内外）。3) 组织结构设计。4) 组织文化。5) 道德问题强度。四、如何提高管理者的管理道德1) 加强组织文化建设，尤其是道德规范建设2) 选拔合适的管理者3) 加强道德示范4) 进行道德培训5) 制定合理的工作目标6) 建立综合绩效评价第三章 决策第一节 决策概述一、决策的含义和特征1、决策就是做出决定，即人们为实现一定的目标所做的行为设计及其抉择。2、特征：预见性、选择性、主观性。二、决策的分类与基本原则1、标准不同决策分类不同1) 开关式决策（选项2个）与旋钮式决策（选项大于等于3个）2) 程序性与非程序性3) 战略与战术4)
14、单目标与多目标5) 确定型、风险型与非确定型6) 个人与群体7) 刺激决策与保守型决策8) 原始决策与追踪决策2、决策的基本原则1) 信息2) 预测3) 客观4) 系统5) 智囊6) 优化7) 动态8) 效益9) 法制10) 公共三、决策的一般步骤1) 问题发现2) 问题确定3) 建立议程4) 确定目标5) 信息搜集6) 拟定备选方案7) 备选方案评估8) 行动方案的选择四、决策的价值前提和实施前提1.价值判断是决策的首要前提2.决策的价值前提由诸多价值因素构成的价值系统决定的，这个价值体系内部既有一致的方面，又有不一致甚至相互冲突的方面。3.价值判断贯穿于整个决策的过程、重新确立具有指导性的
15、价值前提是决策活动中常有的现象。4.价值判断常常表现为价值目标的选择。两项决策在决策目标上的一致，并不说明它们在价值目标也一致。5.事实前提的特点客观性、可检查性、变动性6.价值前提与事实前提的区别1) 提出问题的角度不同2) 认识形成的依据不同3) 影响决策的作用不同五、决策方法1) 组合排列法2) 方面排除3) 角色互换4) 风险型决策的一般方法“决策树”法5) 非确定型决策的原则性法：乐观原则（最大最大原则）、悲观原则（最大最小原则）6) 乐观系数原则7) 等可能原则8) 后悔值原则。第二节 预测与决策一、预测的类型及程序1. 预测的类型：中长期、短期、滚动预测2. 预测的程序：准备、实
16、施、评价和提交二、预测的方法1. 专家会议法优点：集思广益、思维公振？、职能叠加缺点：出现“乐队效应”，代表性不充分，看问题不全面。2. 德尔菲法:对传统专家会议的改进和发展，采取匿名通信和反复征求意见的形式。（避免面对面的尴尬，也避免大专家影响小专家）3. 投入产出分析法（经济学领域适用）4. 时间序列法5. 回归分析法6. 趋势外推法7. 马尔科夫模型第三节 计划与决策一、计划概述1.计划与决策的关系计划是行动方案的设计过程，关系到决策结果的质量。2.计划的内容Why、what、who、when、where、how。二、计划的功能1) 保证决策目标的实现。2) 有利于各种资源的合理配置。3
17、) 预防意外情况对行动造成的干扰。4) 为实施控制提供依据。三、计划工作的基本原则1) 创新性与可行性相结合。2) 长期计划与短期计划。3) 稳定性与灵活性相结合。第四节 决策与心理一、心里效应及其对心里效应的影响1、光环效应（晕轮效应）：是指在印象形成过程中一种夸大化的感觉和看法。2、首因效应（先头效应）：是指第一印象所引起的一种心理倾向。3、近因效应（新因效应）4、从众5、定型6、反衬7、乐队8、黄灯9、新闻10、颂歌11、当局者迷12、旁观者迷第五节 决策思维一、经验思维与逻辑思维1、经验思维：经验的联想，经验的迁移。2、逻辑思维：偏重于理性的思考。二、直觉思维与系统思维1、直觉思维：提
18、不出充分的根据2、系统思维三、创新思维1、特点：非常积极。2具体方法1) 头脑风暴2) 哥顿法3) 零起点法4) 挑错法第四章 领导一、领导的概述1、领导的定义领导是指引和影响人们为实现组织目标而做出努力与贡献的过程。2、领导的实质：是组织人员的追随与随从。3、领导构成的4个要素第一、权利；第二、对人的认识与逻辑；第三、与组织成员的联系；第四、领导风格及群体氛围。4、领导艺术的特征最重要的特征是创新性，其次是领导艺术因人而异，再次注重实效。二、权利的构成1、领导权威=职务权力+个人权利。2领导者的权利基础合法权、惩罚权、奖励权、模范权、专长权。3、领导用权的基本原则合法性原则、民主原则、例外原
19、则。三、领导者素质1、领导素质的含义及其三个特征时代性、综合性、层次性2、对领导者研究的三个途径领导素质的研究途径，领导行为的研究途径，领导情况的研究途径。第二节 人性假设与领导理论一、人性假设理论1、X理论Y理论 麦格雷戈提出2、社会人假设3、自我实现人假设4、复杂人假设二、领导行文和领导风格理论1、领导行为四分图理论低结构高关系高高低低高低结构维度（关心工作）关系维度（关心）2、管理方格理论贫乏型管理、俱乐部型管理、任务型管理、中庸型管理、团队型管理3、领导风格理论专制型、民主型、自由放任型4、利克特的四种领导体制专权独裁型式、开明专制式、协商式、参与式三、领导权变理论1、费德勒权变理论（
20、1）、决定领导情况的三个方面职位权力、任务结构、领导与下属的关系（2）、确认领导风格（3）、领导与情境匹配2、赫塞和布兰查德的情境领导理论（1）、下属成熟度的四个发展阶段M1、M2、M3、M4（2）、四种领导风格指示型、推销型、参与型、授权型。（3）根据下属成熟度选择领导的风格。第三节 激励一、激励的含义1、领导者通过精神力量以起到加强、激发和推动的作用、并且指导和引导行为指向目标。2、激励理论的划分需要理论和激励理论：自我实现需要、尊重、社会、安全、生理。二、需要理论1、赫茨伯格的双因素理论：保健因素，激励因素。2、麦克莱兰的三种需要理论：成就需要、权利需要、合群需要成就需要、权力需要、合群
21、需要三、激励理论1、弗罗姆的期望理论激励力=效价*期望值2、亚当斯的公平理论个人主观将他的投入同别人的投入相比来评价得报酬是否公平。3、斯金纳的强化理论：正强化和负强化。第五章 组织组织本质是分工与协作一、管理幅度和管理层次的设计民企：扁平型；国企：纵高型。组织规模一定，层级越好，幅度越小。二、组织结构的基本形式1、直线制组织结构1) 纯粹直线制组织结构2) 部门制结构2、职能式组织结构1) 纯粹职能制结构2) 直线职能制结构3、事业部制组织结构4、矩阵制组织结构第六章 控制第一节 控制概述1、控制含义（1）、是组织的一项重要管理活动。（2）、检验计划执行成效和正确性。（3）、要遵循一套的科学
22、程序。（4）、具有明确的目标。2、广义控制目的：维持现状、打破现计划。二、控制的基本条件及功能1、控制的基本条件1) 确定标准。2) 能够获得偏差的信息。3) 有可能采取措施来纠正偏差。2、控制功能1) 对组织环境的变化迅速做出反应。2) 协调组织行为。3) 提供修改计划的依据。三、控制的类型1、事前控制、现场和事后。2、直接和间接。3、任务控制、管理和战略。四、控制的原理1、反映计划要求的原理2、控制关键点3、控制趋势4、组织适宜性5、控制的例外6、直接控制五、有效控制的要求1) 适时控制2) 适度3) 客观4) 弹性第二节 控制的过程一、控制的标准(一) 、定性控制、定量控制两大类(二)
23、制定控制标准应注意1. 具有可操作性2. 是组织目标的具体化3. 应当具有可行性4. 要有一定的弹性二、衡量实际工作1. 有效衡量耳朵具体要求1) 标准的客观性和有效性2) 样本具有代表性3) 衡量的可靠性4) 信息的适用性5) 适宜的衡量频度2. 衡量方法1) 口头汇报2) 书面汇报3) 直接观察3. 管理信息系统三、鉴定偏差与矫正措施1. 控制偏差的手段1) 人员配备控制2) 实施评价控制3) 正式组织结构控制4) 政策与法规控制5) 财务控制6) 自适应控制第三节 控制方法一、 预算控制1. 预算的分类：收支预算；实物量；投资；现金；资产负债表。2. 灵活的预算：可变、零基预算。二、程序控制1. 程序控制与步骤1) 分析工作过程2) 业务流程图和程序说明3) 绘制业务流程图和编制程序说明三、审计控制，可分为：外部审计，内部，管理。四、人员控制与综合控制1. 人员控制1) 鉴定式评价方法2) 实地审查 2. 综合控制1) 资料设计控制法2) 网络分析技术3) 目标管理
