1、能力素质模型评价一览表1能力素质模型评价一览表表41 成就向导的评量等级行为描述A激励成就行动的强度与完整性A.-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。A.0只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。A.2工
2、作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。A.4持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。A.5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成-虽然
3、是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20，现在已经超过85”A.6成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。A.7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。A.8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行
4、动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。B成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）B.1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。如主要部属及秘书的效率。B.2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B.3影响一群人（415人），获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B.4影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B.5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B.6影响一个大型组织。B.7影响整个产业。C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）C0没有任何的
5、创新。C1单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业；图42 关于次序及品质的评量等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的
6、工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。图43 主动评量层级行为描述A时间构面A-1只会回想过去，错失良机。A.0一点也不主动。A1展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障
7、碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A2只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问题。A3危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。A4提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。A5提前3-12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。A6提前1-2年采取行动，避免问题发生及创造良机。A7提前2-5年采取行动，避免问题发生及创造良机。A8提前5-10年采取行动，避免问题发生及创造良机。A9提前10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。B自我激励，自我努力成果B.-1逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B.0只做一般性必要的工作
8、。B.1完成工作。B.2付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。B.3完成超过工作说明书内容的要求。B.4承担远超过要求的新专案的任务。B.5表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个人的风险，努力完成工作。B.6加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。图44 资讯收集评量层级行为描述0除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。1对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），搜寻有用资讯的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人，通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。2个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的业务、
9、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。3挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。4接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。5研究资料，在一个特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或反馈，或经由正式研究渠道，例如透过报纸、杂志或其他来源。6使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。7与其他的人加入一起非正式探访资讯。图51 人际了解（沟通）（IU）评量等级行为特征A对他人了解之深度A.-1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。A.0不适切，未显
10、现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此等级经常与直接说服力结合（影响力等级A2&3）A.1了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。A.2情绪和内容两者都了解, 了解当下的情绪或陈述清楚的内容。A.3了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。A.4了解根本议题，了解根本的问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特定的优缺点。A.5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。B.倾听与回应他人B.-1缺乏同情心，冒犯他人，让他们吃“闭门羹”。B.0不恰当或未显示倾听之意。B.1倾听。
11、听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，来确定说话者的分析、判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。B.2表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，可以营造机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。B.3预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预先做好准备。B.4有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心。B.5采取行动提供帮助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助【评分注意事项：帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。若意图属发展性质，则利用客户服务此一项才能；若该问题为技术性
12、，则以IU等级表A来评定，而在另一项能力登记表上评估该行动。若意图与背景未清楚涉及其他能力当中的一项，则在此处评估该行为。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设的时间表，而是对他人的需要或情况随时做出（弹性的）回应。】图52 顾客服务导向（CSO）评量等级行为特征A.以客户需求为重点A.-3表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负面评论、指责客户。包括对客户的种族或性别的歧视（评分注意事项：对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯”，在此处不列入计分）。A.-2缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的要求和自己参与的细节（“不是很确定为什
13、么开这个会”，“从来不确定客户想要什么”），并且未逐步让情况明朗化。A.-1专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。A.0提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求和问题，及了解客户提问的来龙去脉。A.1跟催。对客户提出的询问、要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进行的最新情况（但不探究客户根本的议题或问题所在）。A.2与客户在共同的期望上保持清新的沟通，。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务。A.3承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。A.4让顾客随时找得到
14、自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一些时间（这一等级可能跟某些职位不相干，但对另一些职位可能极为重要，视情况的结构而定。）A.5采取某些行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。A.6满足基本的需求。收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其要求的（或订制）产品或服务。A.7重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客
15、户。A.8担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循此意见（例如，推荐新颖且有差异性而适当的方案），越来越深入参与客户的决策过程（这个层级的运作，需经过一段时间所建立的关系而定）可能会督促客户面对艰难的问题。A.9担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建议客户不要过度采购（藕此延续客户未来的生存利基）；或督促自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。B.主动（无条件付出心力）帮助或服务他人B.-1阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客。B.0不采
16、取任何行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为”。B.1采取例行或基于要求去做的行动。只有少许着眼于满足客户的需求。B.2特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多两倍的时间和心力）B.3付出很多额外的心力，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。B.4召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。B.5付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周；承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或心力。图61 冲击与影响（IMP）分级表等级行为特征A.为了影响他人而采取行动A.-1私人化的权利。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位。A.0不适合
17、。或未展现任何影响或劝诱他人的意图。A.1陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉、地位和外表的关心。A.2采取单一次行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。利在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式（例如诉诸理性、资料、较大目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等）。A.3采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试。包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个或两个以上的论据。A.4推算一个人行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，迎合他人的利益和层级。预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。A.5
18、设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意事项：怒气的威胁或展现，不算是为影响而采取的戏剧性行动：见指令等级A-8）A.6采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。A.7三个行动或简介影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂、经过策划的论据。组成政治联盟，为了成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。利用“团体历程技巧”领导或管理一个团体。A.8复杂的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策
19、略（例如：利用简介影响的连锁反应-“让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C”），建构情况或工作，或改变组织结构以鼓励想要的行为；使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果。（这个等级的行为复杂度通常跟人与人之间的了解当中第4、5、6级，或组织知觉力当中的相应等级有关联）B.影响、了解或网络的幅度（自己的或其他的组织）B.1另一个人B.2工作单位或计划小组B.3部门B.4分公司或整个中型的公司B.5整个大型的组织B.6市政府的、政治的或专业的组织B.7州政府的、政治的或专业的组织B.8国家政治的、政府的或专业的组织B.9国际政府的、政治的或专业的组织图62 组织知觉力（OA）评量等级行为特征
20、A.对组织的了解深度A.-1误解组织的架构。A.0非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。A.1了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶段组织，“统御链”、职权、规定、标准操作程序等等。A.2了解正式的架构。了解并可能使用非正式的架构（明辨谁是主角、影响决策者等等）A.3了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力-在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等等。A.4了解组织的政治。了解、描述（或操纵）组织内进行中的权力和政治关系（联盟、竞争）。A.5了解根本的组织议题。了解（和提出）进行中的组织行为或
21、根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。或者，描述组织的根本职务架构。A.6了解长期的根本议题。了解（或提出）影响组织与外界关系的长期根本问题、机会或政治力。图63 关系建立（RB）评量等级行为特征A.建立关系的亲密度A.0避免联络。遁世的态度，避免社交活动。A.1接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的建议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。A.2与工作相关的接触。维持正式的工作关系（主要限于工作相关事项上，在气氛、风格或构架上不要求必然是正式的）。A.3偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始非正式的关系，闲聊小孩、运动新闻等等。A.4建立融洽关系。经常在 工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻
22、意努力建立融洽关系。A.5偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。A.6经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。A.7家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。A.8亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。图71 培养他人（DEV）评量等级行为特征A.培养他人的强度与培养行动的完整性A. -1让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户。具有“带歩人”（竞赛时为人定步调的人）的管理风格。A. 0不适当，或未做出培养他人的明确努力。焦
23、点放在做好自己的工作上，成为良好的典范。A.1表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法，即使在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习。A.2给予详细的指导，和/或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。A.3给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利（亦即义务提供额外的资源、工具、资讯、专家建议）。提出问题、给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。A.4基于培养的目的，给予明确正面或混合的回应。A.5安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对
24、未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。A.6进行长期的指导或训练。安排适当有用的任务、正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们从真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了。纯粹为了政府或企业要求而做的正式的训练则不包含在内。A.7创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足这一要求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和信心。A.8充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权利与责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下
25、犯错，以及从错误中学习的机会。A.9奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，和安排为其升迁，作为奖励或发展经验；或针对良好绩效给予其他奖励。此一行为属于高级层级，因为主管通常必须先充分培养部属，才能够给予奖励，以激励对方。B.已培养或指导的人员数量和阶级B.1一名属下（或学生，或资讯类型的客户）B.2几名（26）属下B.3很多（超过6个）属下B.4一名同济（包括供应商、同事等等）B.5几名（26）同济B.6很多同济B.7一名主管或顾客（或顾客类型的客户）B.8一名以上的主管或顾客B.9混合层级的大团体（超过200人）评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意：如果是不恰当或误导的培养他人
26、的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。如遵从法令或企业的需求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因应业务需求所做的升迁，因并未表达培养他人的企图，因此在评量中并未予以评分。图72 命令（DIR）评量等级行为特征A.命令的强度A. -1顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或者不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。A.0不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的症状是部属抱怨
27、说，他们不知道某某人想要他们做什么。A.1给予基本例行的指示。给予适当的指示，相当清楚表明需要和要求。A.2给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完成工作而已。）当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一种等级的表现。A.3说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。A.
28、4要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效、品质或资源；以“一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。A.5明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成果贴在 个人目标旁边）。A.6面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为发展导向的第五级）A.7陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好 的话，我会奖励你，要不然”）A.8利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁：“再这么做，我就抄你鱿鱼。”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后
29、悔或提出负面后果，则不予计分）A.9在使他们改进的适当努力已失败，或在遵循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。（如果说话者表现内心挣扎或悔意，则不予计分）图73 团队合作（TW）评量等级行为特征A组成团队合作的强度A.-1不合作。造成分裂，导致问题产生。A.0中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。A.1合作。资源参与，支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。A.2分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。A.3表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他人才智的尊重。A.4恳求人
30、们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。A.5给予他人动力。公开表扬他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。A.6团队结构。采取行动增进友善的气氛、良好的士气以及合作（举办派对和聚会,创造群体身份的象征）。保护并提升群体在外的声誉。A.7化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有力的冲突解决方案（必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）。B.涉及之团队规模*B.13到8人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。（在工作环境不常评定此一等级，但对于刚毕业者的筛选面试可能有用）。B.2任务小组或暂时性的团队。B.3进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是部门负责
