1、第六章 项目风险管理,第一节 风险概述,决策理论学者：损失的不确定性,统计学家：实际结果与预期结果之间的离差度,保险学者：损失或损害,项目工作者：认为风险就是人们不希望活动或事件有消极 后果发生的潜在可能性,任何一个风险定义都指出了风险的三个基本要素：风险因素的存在性、风险事件发生的不确定性、风险后果的不确定性,一、风险的定义,二、风险的属性,1.风险事件的随机性；,2.风险的相对性；,风险总是相对项目活动主体而言的，对于项目风险，人们的承受能力主要受以下几个因素的影响：,（1）收益的大小（收益越大，人们愿意承担的风险也就越大）（2）投入的大小,1,希望成功的概率,0 投资大小,a,b,c,a
2、表反对冒险者的态度b表一般人的态度c冒险者的态度,上图说明，项目活动投入越多，人们对成功所抱的希望也就越大，愿意承受的风险也就越小。,（3）项目活动主体的地位拥有的资源,3.风险的可变性,风险的可变性有如下的含义：（1）风险性质的变化（2）风险后果的变化（3）出现新风险,三、风险的分类,按风险后果划分,纯粹风险,投机风险,按风险来源划分,按风险影响范围划分,自然风险,人为风险,行为风险经济风险技术风险政治风险组织风险,总体风险局部风险,按风险后果的承担者划分,项目业主风险政府风险承包商风险等,2.来源,（1）项目风险的主要来源,四、项目风险的特点和来源,（1）风险的多样性（2）风险的覆盖性（3
3、）风险的相关性（4）风险的规律性,1.特点,规模复杂程度新颖性强度（设计和施工速度）具体位置等,（2）项目外部风险的来源 如：通货膨胀、市场状况、购买材料的成本提高、材料和劳动力的可供性政治上的不确性、天气。,五、项目风险管理的概念,风险管理（risk management）：就是人们对潜在的意外损失进行识别评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理。,项目风险管理：指对项目风险从识别到分析评估乃至采取应对措施等一列措施过程。它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。,项目风险管理,项目全过程的风险管理对全部风险的管理全方位的管理全面的组织措施,管理项目风险的主
4、体是项目管理班子特别是项目经理，项目风险管理的基础是调查研究。,六、项目风险管理的特点,1.虽有一些通用的方法如专家咨询法等，但要研究具体的项目的风险时必须与该项目的特点相联系。2.需要大量的信息，并能进行预测。3.属于一种高层次的综合性管理工作。4.其目的预控和减少风险。,第二节 项目风险管理过程,风险识别,风险分析,风险应对计划制定,风险应对控制,风险态度,一、项目风险管理涉及的主要过程：,1.风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风 险的特征归档。2.风险分析评估：涉及对风险及风险的相互作用的评估，以评价项 目可能结果的范围。3.风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应
5、对威胁 的措施。4.风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对。,1.从项目的成本、时间和质量目标来看，它们的目标一致。2.项目范围管理。3.风险管理为项目计划的制定提供了依据。4.从项目的成本管理职能看，项目风险管理能过了风险分析指出了有哪些的意外费用，并能估计意外费用的多少。5.能使许多风险在项目实施过程中由潜在变为现实。6.项目可支配的所有资源中人是最重要的。,二、风险管理同项目管理的关系,第三节 风险识别,风险识别包含识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制的风险如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府人力。识别
6、风险是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程。,风险识别的内容：（1）识别有哪些潜在的风险（2）识别引起风险的主要因素（3）识别风险可能引起的后果,三步走：（1）收集资料（2）估计项目风险形势（3）根据直接 或间接的症状将潜在的风险识别出来,一、收集资料,1.项目设计文件2.项目前提假设和制约因素（其它计划输出）3.可与本项目类比的先例（历史资料）它可以从项目资料文件、商业数据、项目组的经验知识等渠道获得。,风险识别的程序,二、风险形势估计 风险形势估计是要明确项目的目标、战略、战术以及实现 项目目标的手段和资源，以确定项目及其环境的变数。,风险形势估计的内容（依据：项目计划、预算、进
7、度等）1.项目及其分析2.对行动路线有影响的各方面考虑3.分析阻碍项目的行动路线4.项目行动路线的比较,三、风险识别技术和工具,1.核对表核对表一般根据风险要素编篡。包括项目的环境，其它程序的输出，项目产品或技术资料，以及内部因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。,2.流量表流量表能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。可用网络图来表示，也可用WBS来表示。,3.面谈（Delphi 法）与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。项目前期面谈记录（这些工作往往在进行可行性研究时进行）也是可以获得的。（1）基本特征：a匿名性 b多次有控制的反馈 c小组的统计回答（2
8、）程序：在Delphi 法过程中，始终有两方面的人在活动：一是预测的组织者，二是被选出来的专家。（3）预测结果表示：a表格形式 b直观图形式,4.头脑风暴法,四、风险的输出（结果）,1.风险因素：指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的 风险总和。它不记频率、发生的可能性、盈利 或损失的数量等。,对风险因素的描述应包括对以下四项内容的评估：（1）由一个因素产生的风险事件发生的可能性（2）可能的结果范围（3）预期发生的时间（4）一个风险因素所产生的风险事件的发生频率,2.潜在的风险事件：潜在的风险事件是指如自然灾害或团队特殊人员出走等能影响项目的不连续事件。,对潜在风险的描述应包括对以下四个要素
9、的评估：(a)风险事件发生的可能性(b)可选择的可能结果(c)事件发生的时间(d)发生频率的估测（即是否会发生一次以上）,3.风险征兆：有时也被称为触发引擎，是一种实际风险事件的间接显示。比如：丧失士气可能是计划被搁置的警告信号；而运作早期即产生成本超支可能又是评估粗糙的表现。,4.对其它程序的输入。风险认定过程应在另一个相关领域中确定一个要求，以便进行进一步运作。比如：如果工作分析结构图不够细致，就无法进行充分的风险识别。,确认不确定性的存在,建立初步清单,确定各种风险事件并推测其结果,绘制风险预测图,进行风险分类,建立风险目录摘要,风险识别过程框图,第十二章项目风险管理（二）,第一节风险分
10、析,一风险衡量,风险量是衡量风险大小的一个变量，可被定义为：R=f(p,q)其中R：风险量 p：风险事件可能发生的频率 q：风险事件发生对项目目标的影响程度（损失量）衡量风险潜在损失的最重要的方法是确定风险的概率分布。概率分布表的确立依据：（1）历史资料（2）逻辑推理及定性分析,二、风险分析,项目分析就是将会出现 的各种不确定性及其可能造成的各种影响和影响程度进行恰如其分的分析和评估。,（一）风险分析的主要内容：1.风险存在和发生的时间分析 2.风险的影响和损失分析 3.风险发生的可能性 4.风险级别（ABC分类法）5.风险的起因和控制性分析,（二）风险分析过程,1.采集数据2.建立不确定性模
11、型3.对风险影响进行评价,（三）风险分析说明 风险分析结果必须用文字、图表进行表达说明，作为风险管理 的文档，即以文字、表格的形式作风险报告。其分析结果不仅 作为风险分析的成果，而且应作为风险管理的基本依据。,采集数据,客观统计数据,主观判断数据,建立不确定性模型,对可能结果的评价,对概率分布的评价,对风险影响的评价,第二节 定量风险分析,风险量化是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。风险量化的基本内容是确定哪些事件需要制定应对措施。风险量化过程：估计各风险发生的概率，估计它对项目的影响，降低各风险可能采取的战略。,输入1.风险管理计划2.风险及风险条件排序表3.风险因素4.潜在的风险
12、事件5.历史资料6.专家判断结果7.其他计划成果,工具和方法期望货币价值分析（EMV）决策树数学模拟敏感性分析盈亏平衡分析,输出1.量化的风险序列表2.项目确认研究3.所需的应急资源,风险量化的程序,（一）风险量化的依据（输入）,（1）风险管理计划（其中可含有投资者对风险的容忍度）（2）风险及风险条件排序表（3）风险因素：指增加减少损失或损害频率和大小的主客观条件（4）潜在的风险事件 风险事件：就是把活动或事件的主体未曾预料到或虽然预料 到其发生但未料到其后果的事件。（5）历史资料（6）专家判断结果（7）其他计划成果,（二）风险量化的主要工具和技术,1.不确定性风险,（1）EMV法,例：东北林
13、区搞木材综合利用的合成板生产项目。因为生产过程要产生大量污水，建立了污水处理设施。项目竣工验收后，应马上投产。这时有人提出：该设施采用的工艺在该地区以前没有用过，投产会不会出问题。项目班子听到后，马上警觉起来。经过初步讨论，提出了两个方案：方案一：认为设施没有问题立即投入生产，当年可盈利900万元。有问题的，各种损失为500万元；方案二：采用稳妥可靠的工艺，需要另外支出270万元；现假设管理班子认识一家环境保护咨询公司，环保公司可以查出工艺是否有问题，但不能进行设计。于是项目管理班子就提出了方案三。现问哪种方案可行？,先把三个方案的损益矩阵写入下表中：,假设这个工艺没有问题的概率是P,则,解：
14、EA1=900P+(500)(1P)=1400P500,EA2=630P+630(1P)=630,EA3=895P+625(1P)=625+270P,显然，方案一、三的数学期望成了概率P的函数。,1,500,0.8071,630625,0.9999,1400P500,625+270P,从图中可以看出：当概率P=0时，EA2 EA3 EA1方案二优于方案一、三。概率P=1时EA1 EA3 EA2方案一优于方案二、三。相应的，如果项目管理班子认为工艺没有问题的概率P0.9999，则采用方案一。,0.018,EMV是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。EMV并不是可靠的决策标准，它仅是众多分析方法的
15、一种。,（2）决策树,决策树用树表示项目所有可能选择的行动方案、行动方案之间的关系、行动方案的后果以及这些后果发生的概率。利用决策树可以计算出可供选择的行动方案后的数学期望值，进而对项目的风险进行评价，做出该项目应该停步呢，还是继续进行。,例：某公司现有设备已使用了20年，技术已经落后。为此提出了两个改造方案：方案甲是马上更新并扩大生产规模；方案乙是先更新设备，三年后再据市场销售情况扩大生产规模。方案甲需要投资300万元，方案乙现在更新设备需要投入175万元，三年后扩大生产规模另需200万元。,在决策树中树根表示构想项目的初步决策，叫决策点。从树根向右画出若干树技，每条树技都代表一个行动方案。
16、方案右端叫状态结点。从每个状态结点向右伸出两个或更多的小树技，代表该方案有两种或更多的后果，每条小树技都注明该后果出现的概率，小树技右端是树叶，树叶处注明该种后果的大小果为正是收益，反之损失。,方案甲：如果产品销路好，前三年每年可盈利60万元，后七年每年盈利75万元，销路不好时每年只能盈利15万元。方案乙：前三年若销路好，每年可盈利30万元，销路不好每年只盈利22.5万元。后七年，扩大生产且销路好时每年盈利75万元，销路不好时每年只盈利15万元，不扩大生产销路不好时每年盈利30万元，销路不好每年盈利22.5万元。根据市场调查以及历年的销售数据对产品上市后的销售情况进行了预测,试对这一技术改造项
17、目的风险进行评价。,0,3,4,757=525,157=105,307=210,22.57=157.5,757=525,157=105,307=210,22.57=157.5,757=525,157=105,757=525,157=105,销路好0.85,销路好0.85,销路差0.15,销路差0.15,销路好0.10,销路差0.90,销路好0.10,销路好0.90,销路好0.85,销路差0.85,销路好0.10,销路差0.90,扩产200,不扩产0,扩产200,不扩产0,销路好0.7303,销路差0.322.53,销路好0.7603,销路差0.322.53,更新175,更新并扩产300,（3）
18、数学模拟,2.确定性风险,（1）敏感性分析：每时通过分析测算一些因素发生变化时评价指标变化幅度。,通过敏感性分析，项目班子还可以知道是否需要用其它的方法做进一步分析。如果敏感性分析表明，项目变数，前提或假设即使发生很大的变动，项目的性能也不会出现太大的变化，那么就没有必要进行费时，费力，代价高昂的分析。,设右图三个工序时间都是取二值的离散型随机变量，根据历史统计数据确定出这三个随机变量的概率分布，结果列入下表，试用数学模拟方法评价这一网络所代表的项目进度风险。,A,B,C,敏感性分析程序,A确定具体评价指标作为对象,B选择需要分析的不确定性,C确定评价指标对各种敏感性因素的敏感程度,D经分析比
19、较找出最敏感因素,（2）盈亏平衡分析,盈亏平衡分析研究项目产品或服务数量，成本和利润三者之,的关系，以收益与成本平衡，即利润为零时的情况，测算项目的生产负荷，计量项目的风险承受能力，盈亏平衡点越低，表明项目适应市场能力越强，承受风险的能力越大。,设项目正常运转时每年提供产品或服务的数量Q，单价p，单位成本为w，税率为r，年固定成本为F：于是 项目年总收入 Tr=pQ 年总成本 Tc=wQ+rQ+F,所以 年总利润 P=TrTc=(pwr)QF,盈亏平衡点,P=0时 Qb=F/(pwr),Tr=pQ,Tc=(w+r)Q+F,盈利区,亏损区,Qb,Q,T,从上图中可以看出，当实际年产量达到产量盈亏
20、界限时，项目不会亏损；超过产量盈亏界限时，项目就能盈利；而达不到产量盈亏界限时，项目就要亏损。从风险管理的角度，项目管理班子要设法确保项目产出达到甚至超过产量盈亏界限,生产负荷率,设项目的年设计产出能力为Qt,则比值 BEP（Q）=Qb/Qt 叫做项目的生产负荷率。,生产负荷率是衡量项目生产负荷状况的重要指标。在项目的多种方案比较中，生产负荷率越低越好。一般认为，当生产负荷率不超过0.7时，项目可承受较大的风险。,其他的方法:网络计划(PERT)、GERT、风险贴现率、概率优先法等。,(三)风险量化的输出结果,(1)量化的风险序列表:作为应对措施研究的基本依据。,(2)项目确认研究:应用风险评
21、估和风险量化结果对原项目进度和费用计划分析提出确认的项目周期、完工日期和项目费用,并提出对当前项目计划实现目标的可能性。,(3)所需的应急资源:风险量化可以确定所需资源的量及所需资源的应急程度,以帮助项目经理在实现目标的过程中将资源控制在组织可接受的程度内。,第三节 定性的风险分析(风险评估),对风险进行定性分析是依据风险对项目目标的影响程度,对项目风险进行风险分级排序过程。,一、依据:1.风险管理规划2.风险识别成果3.项目进展状况4.项目类型:一般来说普通项目或重复率项目风险程度低,技术 含量高或复性项目风险程度高。5.数据的准确性和可靠性6.概率和影响的程度,二、定性风险分析的主要工具和
22、技术,1.定性评估:风险概率的高低描述的是风险发生可能性的高低,风险影响程度的高低。描述的是如果风险发生,风 险对项目目标影响程度的高低。,2.矩阵图分析1)风险影响程度分析2)风险发生概率与影响程度评价3)风险发展趋势评价方法4)项目假设前提评价及数据准确度评估,三、定性风险分析成果1.项目整体风险等级2.风险表3.附加分析计划表,第十三章 项目风险管理（三）,第一节 风险应对计划,一、风险应对计划的依据,1、风险管理计划,2、风险排序：将风险按其可能性对项目目标的影响程度缓急 程度分级排序，说明要抓住的机会和要应对的威胁。,3、风险的认知：对可放弃的机会和可接受的风险的认知,定义：风险应对
23、计划是针对风险量化结果 为降低 项目风险的负面效应制定风险应对策略和技 术手段的过程。,4、风险的主体,5、一般风险应对,二、风险应对计划的重要工具和技术,1、减轻风险：目标是 降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响，具体目标是什么，在很大程度上是看风险是已知、可预测风险、不可预测风险。,2、预防风险：（无形和有形的手段）工程法是一种有形的手段，无形风险的预 测手段是教育法和程序法。,3、转移风险：（合理分担风险）其目的不是 降低风险发生的概率和不利后果的大小而是供用合同或协议在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方。转移风险的四种方式：出售、发运、开脱责任合同、保险与担保,
24、4、回避风险 指当项目风险潜在威胁发生的可能性太大、不利后果也太严重又无其他策略可应对，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。,5、自留,6、后备措施（主要有费用、进度 和技术三种后备措施）,三、风险应对计划的成果,1、风险应对计划 应包括以下一些或全部内容：（1）风险识别、风险特征描述、风险来源 及对项目目标的影响（2）风险主体和 责任分配,（3）风险评估及风险量化结果（4）单一风险的应对措施包括：回避、转移、缓和 或接受（5）战略实施后预期风险自留（6）具体应对措施（7）应对措施的预算和时间（8）应急计划和反馈计划,2、确定剩余风险 剩余风险指在采取了回避、转移或缓
25、和措施后仍保留的风险,3、确定次要风险 由于实施风险应对措施而直接导致的风险成 为次要风险。4、签署合同协议5、为其它过程提供依据,第二节 风险监控,定义：风险监控就是在风险事件发生时实施风险计划中预定的规避措施，就是要跟踪识别的风险、识别剩余风险和出现的风险，修改风险管理计划，保证计划的实施并评估、削减风险的效果。,一、依据,1、风险管理计划2、风险应对计划3、项目沟通4、附加的风险识别和分析5、项目评审,二、工具和技术,1、核对表：在风险识别和评估中使用的核对表 也可以用于监控风险2、定期项目评估3、净值分析：按基准计划费用来监控整体项目 的分析工具4、附加风险应对计划5、独立风险分析,三
26、、成果,（1）随机应变措施（2）变更请求（3）纠正行动（4）修改风险应对计划,作业1：某公司准备生产一种新产品，提出了甲乙两个投资方案，分别投资900万元和500万元，两种方案实施后都生产12年，经过市场调查和预测，估计新产品上市后销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。销路好时方案甲乙每年盈利分别为200万元和100万元；销路不好时方案甲亏损40万元，方案乙盈利30万元。试对这一项目的风险进行评价。作业2：一生产项目有两个方案可供选择。两个方案的年设计生产能力、产品单价、变动成本、税率和年固定成本分别为：方案一：Qt=90000件，p=45元，w=18元，r=9元，F=810000元方案二：Qt=85000件，p=45元，w=16元，r=9元，F=960000元试比较这两个方案的年最大利润、产量盈亏界限和BEP。当产品价格下跌为p=37时，这两个方案的年最大利润、产量盈亏界限和BEP各会发生怎样的变化？,
