1、麦肯锡方法工具意识读书笔记麦肯锡方法、工具、意识读书笔记麦肯锡方法第一章 建立解决方案麦肯锡工作的三大理念： 以事实为基础 系统化大胆假设，小心求证一位典型的麦肯锡顾问，一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年的经历，取得顶级商学院的MBA学位，一般在27-30岁左右。解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE原则：相互独立，完全穷尽。第二章 探索分析问题的方法大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。附
2、加值分析 (Analysis of value added) 业务流程再造 (Business process redesign) 产品市场扫描 (Product-market scan)这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。外力分析：在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。它们会对客户产生哪些影响呢？ 哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的
3、设计、制造、渠道、销售和服务的方式作出重大调整呢？避免千篇一律商业问题有相似点，但并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设生效，这更有利于别人接受你的观点。“信任但要验证”。不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。确保解决方案适合你的客户：当学术理想与商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任，确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。第三章 “二八法则”与其他二八法则 关键驱动
4、因素 电梯法则 先摘好摘的果实每天绘制一张图表：每天记录自己的收获 每次只做一件事 以大局为重 如实相告，坦诚相对不接受“我没有想法”这种答案第四章 拓展客户 第五章 组建团队 第六章 层级管理 第七章 进行研究第八章 展开访谈有备而来：准备一份访谈提纲在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将他们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到什么目的？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。提前了解被访者也是大有好处的。她是个爱挑刺的CEO吗？假如你问及敏感问题，她会大
5、发雷霆吗？或者，她是不是一个中层经理，曾经请求公司进行变革却没有予以理睬？对于知道同样信息的两个人，你要采取不同的方法进行采访。在麦肯锡，我们是这样受训导的：一般来说，一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？”“你在这家公司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系。在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题。这听上去有悖常理，但却十分必要。因为对于事实而言，设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。对于复杂的问题，你可能会自以为“知道”答案，但答案可能不
6、唯一，你应该找到尽可能多的答案。一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。最后，每个访谈提纲都应该以我所说的麦肯锡原型问题 (prototypical Mckinsey question) 结尾。问完所有问题，或者剩下的时间不多时，把你的访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是不是忽略了一些问题。多半情况下，被访者会告诉你没有了，但偶尔会有意想不到的收获。要记住，被访者很有可能比你了解他们的公司、他们的业务单元、他们的部门。他们还可能知道哪些事情逃
7、过了高级经理的眼睛，某个人正在推进哪个计划，如果你幸运的话，他们也会告诉你事情的根源所在。访谈中要注意倾听和引导当你请教某人，向人家提问，等待回答时，大多数人是乐意回答的，尤其是当他知道你对他们所讲的事情很感兴趣时。为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者。学会用肢体语言表达我们的兴趣。即时被访者喋喋不休，也要掏出笔和纸做记录。最后一个小技巧是：如果你想让别人说得更多，如果你认为他们遗漏了一些你还不能确定内容的重要信息，什么也不要说，沉默一会儿。自然界害怕真空，大多数人也害怕沉默。很有可能他会继续侃侃而谈，填补这段空白。如果他对你说的都是打好草稿的，现在他可能就要脱稿了。因为有一件事他没有
8、准备，那就是沉默。试试用这个方法看看效果，它超乎想象的有效。访谈成功的七个秘诀被访者的上司安排会面：通过上司告诉被访者这次访谈的重要性 两人一组进行访谈：保证不管谁做访谈记录，都要保持与另一位采访者步调一致倾听，不要引导：问开放式问题，一来可以避免暴露自己对业务缺乏了解，另一方面可以获得更好的答案复述，复述，复述：用不同的形式复述被访者的答案，这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯、跑题，把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话，他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。善用旁敲侧击法：“时刻关注被访者的感觉”
9、。不要单刀直入地问刁钻的问题，如果能在几个重要的问题上绕几分钟弯子，会取得不错的效果。 切勿问得太多：没准儿你还需要再次找这个被访者获得更多信息，所以别把门关死了。采用“哥伦波策略”：在访谈结束时，每个人都会变得松懈。对于被访者，那种你给予他压力的感觉消失了。对你的防备减少了，他就会告诉你需要的或正在寻找的信息。试试这个办法，它很有效的。或许还可以尝试“超级哥伦波”策略。不是在门口就回头，而是等一两天后，再次造访被访者。你只是路过，忽然想起自己忘了问某个问题。这同样会使你看起来不那么有进攻性，从而使你更容易获得需要的信息。尊重别人的焦虑意味着不要让他们在访谈结束时觉得没面子，好像他受了次军事审
10、判。记住在访谈中你寻找的只是两三件事的答案，不需要把被访者榨干。不要问在商业范围内是完全合适的、但可能深深触及被访者隐私的个人问题。例如，你不能第一个问题就问：“确切来讲，您做的主要工作是什么呢？”减轻被访者的焦虑意味着向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身这不仅仅是一次访谈过程，还是解决公司问题的过程。假如你让他们的工作更有效率就会惠及到他。类似地，假如你提高了雇主的利润率，这也可能对他有利。别害怕做交换，被访者为你提供了信息，如果你有信息的话也可以与他分享。大多数人都希望自己知道公司跟多的事。不利用被访者的恐惧意味着要抵制那种把访谈权力当成武器的诱惑。大部分时间里，被访者都是愿意帮忙的。没必
11、要把你的权威当作徽章一样炫耀。如果你真的遇到了阻碍或敌意，你可以将权威带到访谈中；但要在阻碍和敌意消除后将权威束之高阁，因为伴随权力而来的往往是必须睿智地加以运用的责任。麦肯锡的咨询顾问通常都有客户的最高管理层的支持，因此经得住任何人的挑战。假如你没有这种支持，你采访的人比项目经理的职位还高，在受挑战时，你就很可能会败下阵来。遇到“沙袋”就要用间接法。最有效的策略是找到公司中的其他人，让他告诉你想知道的事情。如果只有“沙袋”知道这些信息，就邀请她的上司和她谈谈了。一定要写感谢信：当你访谈完毕，回到办公室后，花点时间写封感谢信。这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意想不到的收获。在占用了别人半个钟
12、头或者更多时间做访谈并从中得到信息后，你应该花点时间以书面形式向他表示感谢。在公司的信纸上写上精美的词句，将给客户留下好印象。有时候一点点礼貌就能建立长期的交往。第九章 头脑风暴头脑风暴是战略咨询的必要工具。这才是客户真正花钱想买的东西。麦肯锡方法第一章 建立解决方案麦肯锡工作的三大理念： 以事实为基础 系统化大胆假设，小心求证一位典型的麦肯锡顾问，一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年的经历，取得顶级商学院的MBA学位，一般在27-30岁左右。解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE原则：相互独立，完全穷尽。第二章 探索分析问题的方法
13、大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。附加值分析 (Analysis of value added) 业务流程再造 (Business process redesign) 产品市场扫描 (Product-market scan)这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。外力分析：在项目开始时对于研究客户潜在的
14、外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。它们会对客户产生哪些影响呢？ 哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式作出重大调整呢？避免千篇一律商业问题有相似点，但并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设生效，这更有利于别人接受你的观点。“信任但要验证”。不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整，不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。确保解决方案适合你的客
15、户：当学术理想与商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任，确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。第三章 “二八法则”与其他二八法则 关键驱动因素 电梯法则 先摘好摘的果实每天绘制一张图表：每天记录自己的收获 每次只做一件事 以大局为重 如实相告，坦诚相对不接受“我没有想法”这种答案第四章 拓展客户 第五章 组建团队 第六章 层级管理 第七章 进行研究第八章 展开访谈有备而来：准备一份访谈提纲在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将他们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什
16、么？你试图达到什么目的？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。提前了解被访者也是大有好处的。她是个爱挑刺的CEO吗？假如你问及敏感问题，她会大发雷霆吗？或者，她是不是一个中层经理，曾经请求公司进行变革却没有予以理睬？对于知道同样信息的两个人，你要采取不同的方法进行采访。在麦肯锡，我们是这样受训导的：一般来说，一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？”“你在这家公司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系。在确定访谈问题时，你可能想加入一
17、些你知道答案的问题。这听上去有悖常理，但却十分必要。因为对于事实而言，设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。对于复杂的问题，你可能会自以为“知道”答案，但答案可能不唯一，你应该找到尽可能多的答案。一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。最后，每个访谈提纲都应该以我所说的麦肯锡原型问题 (prototypical Mckinsey question) 结尾。问完所有问题，或者剩下的时间不多时，把你的访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么想告诉你的，或
18、者问他是不是忽略了一些问题。多半情况下，被访者会告诉你没有了，但偶尔会有意想不到的收获。要记住，被访者很有可能比你了解他们的公司、他们的业务单元、他们的部门。他们还可能知道哪些事情逃过了高级经理的眼睛，某个人正在推进哪个计划，如果你幸运的话，他们也会告诉你事情的根源所在。访谈中要注意倾听和引导当你请教某人，向人家提问，等待回答时，大多数人是乐意回答的，尤其是当他知道你对他们所讲的事情很感兴趣时。为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者。学会用肢体语言表达我们的兴趣。即时被访者喋喋不休，也要掏出笔和纸做记录。最后一个小技巧是：如果你想让别人说得更多，如果你认为他们遗漏了一些你还不能确定内容的
19、重要信息，什么也不要说，沉默一会儿。自然界害怕真空，大多数人也害怕沉默。很有可能他会继续侃侃而谈，填补这段空白。如果他对你说的都是打好草稿的，现在他可能就要脱稿了。因为有一件事他没有准备，那就是沉默。试试用这个方法看看效果，它超乎想象的有效。访谈成功的七个秘诀被访者的上司安排会面：通过上司告诉被访者这次访谈的重要性 两人一组进行访谈：保证不管谁做访谈记录，都要保持与另一位采访者步调一致倾听，不要引导：问开放式问题，一来可以避免暴露自己对业务缺乏了解，另一方面可以获得更好的答案复述，复述，复述：用不同的形式复述被访者的答案，这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯
20、、跑题，把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话，他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。善用旁敲侧击法：“时刻关注被访者的感觉”。不要单刀直入地问刁钻的问题，如果能在几个重要的问题上绕几分钟弯子，会取得不错的效果。 切勿问得太多：没准儿你还需要再次找这个被访者获得更多信息，所以别把门关死了。采用“哥伦波策略”：在访谈结束时，每个人都会变得松懈。对于被访者，那种你给予他压力的感觉消失了。对你的防备减少了，他就会告诉你需要的或正在寻找的信息。试试这个办法，它很有效的。或许还可以尝试“超级哥伦波”策略。不是在门口就回头，而是等一两天后，再次造访被
21、访者。你只是路过，忽然想起自己忘了问某个问题。这同样会使你看起来不那么有进攻性，从而使你更容易获得需要的信息。尊重别人的焦虑意味着不要让他们在访谈结束时觉得没面子，好像他受了次军事审判。记住在访谈中你寻找的只是两三件事的答案，不需要把被访者榨干。不要问在商业范围内是完全合适的、但可能深深触及被访者隐私的个人问题。例如，你不能第一个问题就问：“确切来讲，您做的主要工作是什么呢？”减轻被访者的焦虑意味着向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身这不仅仅是一次访谈过程，还是解决公司问题的过程。假如你让他们的工作更有效率就会惠及到他。类似地，假如你提高了雇主的利润率，这也可能对他有利。别害怕做交换，被访者为
22、你提供了信息，如果你有信息的话也可以与他分享。大多数人都希望自己知道公司跟多的事。不利用被访者的恐惧意味着要抵制那种把访谈权力当成武器的诱惑。大部分时间里，被访者都是愿意帮忙的。没必要把你的权威当作徽章一样炫耀。如果你真的遇到了阻碍或敌意，你可以将权威带到访谈中；但要在阻碍和敌意消除后将权威束之高阁，因为伴随权力而来的往往是必须睿智地加以运用的责任。麦肯锡的咨询顾问通常都有客户的最高管理层的支持，因此经得住任何人的挑战。假如你没有这种支持，你采访的人比项目经理的职位还高，在受挑战时，你就很可能会败下阵来。遇到“沙袋”就要用间接法。最有效的策略是找到公司中的其他人，让他告诉你想知道的事情。如果只有“沙袋”知道这些信息，就邀请她的上司和她谈谈了。一定要写感谢信：当你访谈完毕，回到办公室后，花点时间写封感谢信。这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意想不到的收获。在占用了别人半个钟头或者更多时间做访谈并从中得到信息后，你应该花点时间以书面形式向他表示感谢。在公司的信纸上写上精美的词句，将给客户留下好印象。有时候一点点礼貌就能建立长期的交往。第九章 头脑风暴头脑风暴是战略咨询的必要工具。这才是客户真正花钱想买的东西。
