1、绩效考核的目的和作用资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载绩效考核的目的和作用 地点：_时间：_说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容第三讲 绩效考核的相关知识回顾昨天内容：绩效管理概念中的几个重点：系统性、目标性、强调沟通、重视过程绩效管理的五大部分：制定绩效管理目标：如何制定绩效管理目标，在这个阶段，提出管理者和员工必须通过双项沟通主要完成10项任务确定员工应该做什么、怎么做、工作重点、为什么要做以及评价标准等内容。最后由双方认可签字后形成的文件绩效管理
2、目标持续不断的沟通：明确沟通在绩效管理中起着决定性的作用。另外提到沟通的五大原则：沟通的真诚、及时、具体、定期及建设性信息收集，做文档整理记录：目的是让考核的结果有据可察，更加地公平、公正。绩效考核：绩效的诊断和提高：在绩效考核后，对绩效管理运行过程中的方法、政策进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。绩效管理的意义：组织、管理者、员工今天主要探讨绩效管理中最重要的环节绩效考核绩效考核的目的和作用在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回顾一下第一课时的知识。绩效考核：在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作能力、工作态度、工作业
3、绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划。从概念的理解角度，再次正确认识绩效管理、考核：其一：之前已提到绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升的方式。其二：绩效考核不是只盯着员工的不足，扣罚员工的钱，不来 自 中国最大的资料库下载是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。其三：绩效管理的终极目标是要激发员工的积极性，帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同
4、步发展。只有大家消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效管理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。绩效考核其实就是来检验绩效管理运行情况的一种配套的衡量措施。所以我们可以理解到，在绩效管理的基础上，进行绩效考核的目的有以下几种：1、 促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。2、 决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。3、 评价员工的能力与潜力。看看员工
5、的工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力可以发掘。4、 评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。5、 为未来的 HYPERLINK o peixun,培训 t _blank 培训提供依据。找出员工的不足，在未来的培训中有针对性的进行培训。6、 随着环境的变化，不断的修正职位说明书、任职资格，为未来的 HYPERLINK o zhaopin,招聘 t _blank 招聘、人事管理等准备资料、打下基础。那么，绩效考核的目的明确了，作用也就可以归纳为以下几点：绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，它是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪
6、感，从而增强其工作满意度。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。3、 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。4、 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩来 自 中国最大的资料库下载效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措
7、施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。5、 在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。6、 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考（员工价值可在绩效考核中体现，主管的管理能力也会在考核中提高或体现，企业整体管理水平也会得到提升）能否达到绩效考核的目的和作用，首先考核内容的确立是关键，下面让共同深入了解绩效考核的相关内容，为下一步主管对员工的考核奠定理论基础。二、绩效考核主要包括三个方面的内容：一是绩效考
8、核目标的设置，二是绩效考核周期的确定，三是绩效考核主体的选择。绩效考核目标绩效考核目标，也可以称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系统，绩效目标由绩效指标和绩效标准两部分组成。1、绩效指标绩效指标是指绩效内容，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。在设置绩效指标（考核内容）的时候可从以下三方面进行考虑：A、 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。比如说一位销售主管，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。B、 对上一级绩效的贡献。例如：一位销售主管对整个销售部门业绩的贡献。C、对与流程的贡献。例如：计划人员
9、是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。一般的业绩考核，都可以从这三个方面入手，对员工的业来 自 中国最大的资料库下载绩进行考核。另外，在确定绩效指标时应当掌握以下几个要点：绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因此绩效指标应当反映员工的工作内容，这样才有助于发现他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改进。在企业中，每个员工的工作内容都是不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不
10、能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。但要着重指出，初实行绩效管理的企业，在制定绩效指标过程中要采取循序渐进的方式，最初可先突出几个重点，然后在运行中逐步完善，切不可一次性寻求完美。绩效指标应当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及到很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”
11、，这样考核时就更有针对性。绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。例如对于“工程产品质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。绩效指标应当具有差异性，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体
12、现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售主管的绩效指标就应当和生产主管的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。绩效指标应当具有变动性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如
13、，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的重视。2、绩效标准绩效标准明确员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：绩效标准应当明确，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。为了便于大家的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员；员工的招聘成本
14、比较低。这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当这样来规定：收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应
15、聘者的求职申请”等等。此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确。如对谈判能力的描述界定：A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一
16、些利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。E谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。绩效标准应当适度，就是说制定的标准要
17、具有一定的难度但是员工经过努力又是可以实现的，通俗地说就是“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。二、绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：1、职位的性质不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不
18、同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。2、指标的性质不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。3、标准的性质在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当
19、保证员工经过努力能够实现这些标准。这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的，如“销售额为50万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。三、绩效考核的主体考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。之前也提到“谁下达命令谁考核的原则”。具体来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果。但我们都知道，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，主体对不同考核指标并不能做到完全了解，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；这些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如
20、被考核者培育下属的能力等，这些考核指标只有被考核者的下级才最了解，。所以只让主体来对所有指标进行单独评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核的分主体（分主体主要给考核主体反馈被考核者的绩效信息）。所选择的分主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行信息反馈，“培养下属的能力”由下级进行信息反馈，“服务的及时性”由客户进行信息反馈等等。不同的指标又由不同的分主体来进行反馈，让考核主体对每一个指标都比较了解时，然后对这些指标做出综合考核，加上人力资源部门的监督，在很大程度上会消除考核的片面性。三、绩效考核的程序考核过程中实行逐层推
21、进的纵向考核方法，即：先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。每一层次的绩效考核应该由个人自评、主管评审、其他相关人员评价三部分组成，具体实施程序如下：1、员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。2、直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。3、事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员工。4、由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。面谈时确定下一年度（或季度或半年度）绩效目标。5、半年考核时,各事业部与
22、职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。6、员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。7、根据过去一年实际绩效的回顾及评估，如有必要及时第二部分 浅谈绩效管理及意义二、绩效考核的程序1、员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。2、直接主管以下属的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。3、事业部与职能部进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告知员工。4、由直接主管与员工面谈,并提出改进意见.如员工本人不同意
23、主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核.职工应理解和服从考核结果。面谈时确定下一年度（或季度或半年度）绩效目标。5、半年考核时,各事业部与职能部仅向人事部送交绩效考核分数汇总表半年性绩效考核表存各事业部与职能部.年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。6、员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部应对年终考核结果作出分类统计分析,报正、副总经理进行签核。7、根据过去一年实际绩效的回顾及评估，如有必要及时调整考核方式。基于以上工作程序，首先要做以下事情：1、制定出员工考核衡量标准。2、人力资源部与各部门根据衡量标准共同制定绩效考核积分卡
24、。3、各部门负责人随时记录下属员工是实际绩效，保证考核时的客观性及说服性，降低考核难度。绩效管理基础知识“培训”前 言此次培训不同与以往，没有专业的讲师给我们灌输这些知识，而是由人力资源部来进行此项工作。我也是刚接触绩效管理知识，对这方面也只是有了一个基本的了解，这些被所谓的培训内容也是我所掌握然后综合整理的结果，所以这次培训谈不上讲什么内容，更多的是我们相互沟通，相互探讨。在这个过程中，希望各位领导多提问题和建议，采取这种形式的目的是让各位领导对绩效管理工作有个较全面的认识，为今后日常工作开展奠定基础。此次培训分三部分：每次课时计划不超一小时绩效管理、绩效考核的概念及相互关系实行绩效管理的目
25、的和意义绩效考核的作用及如何制定考核内容在此过程中，如有关领导提出的问题，我会根据所掌握的基础知识结合个人理解给予解答，如暂时无法解释，我们在下来的时间也会努力寻求相关知识，然后和领导共同沟通讨论。人力资源部的工作是从零起步的，没有现成的路子可走，也没有可借鉴的工作经验，要想找到一条适合我公司的绩效管理思路确实不是一件易事，但这项工作关系到公司整体发展，所以说我们部门在每向前迈进一步都离不开公司各位领导的支持，我们也非常注重和各领导沟通，也希望各领导在参加完这种形式的培训后，会对我们人力资源部的工作和绩效管理工作有个全新的认识。第一部分 绩效、绩效考核与绩效管理的概念以及绩效管理与绩效考核的关
26、系1、绩效绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面。员工个体绩效的涵义包括结果和行为两个方面，即员工在工作中应该做什么和如何做。2、管理管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。3、绩效管理员工和主管就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，主管与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成的。实际上，绩效管理是一个完整的系统，一个完善的绩效管理体系具备下列五
27、个流程：1、设定绩效管理的目标； （目前工作重点）2、持续不断的沟通过程；（组织协调指导）3、记录员工的绩效表现，形成管理文档； （日清月结的工作纪录）4、绩效考评；（评价）5、绩效管理体系的诊断和提高；这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。可见，绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能（参照管理的概念）它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；在接受绩效管理的培训时，一位讲师也曾说过管理者不做绩效管理，还能
28、做什么，不具备绩效管理能力的管理者，不是一个合格的管理者！要想成为一名真正的管理者，必须不断提升绩效管理的能力！解释：要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，绩效管理不是： 简单的任务管理； 评价表； 寻找员工的错处，记员工的黑帐； 人力资源部的工作； 经理针对员工做某事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用； 一年一次的填表工作； 绩效考核； 对事不对人绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。（计划
29、执行考核反馈）绩效管理的负责人：绩效管理工作不是人力资源部的专利，而且是管理者日常管理的一部分，绩效管理是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工行为，从而实现公司目标，并使员工得到发展。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业高层及各级管理人员。要解决绩效管理存在的问题，必须完善标准，明确责任。如哪些工作是人力资源部门负责，哪些该由业务部门主管负责，双方各负责到什么程度，从源头上解决这些问题。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向组织和
30、协调工作。人力资源部门的员工应通过强化服务（自身业务水平的提高），向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各业务部门有效开展工作；业务部门主管则应当转变角色，强化管理职责，全盘负责部门的运行工作，不仅要让个人业务达标，更要让团队业务达标。在考核流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则进行实施。具体来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈给人力资源部门。而人力资源部门则应确定公司整体考核的原则和标准，培训业务主管的考核能力，汇总部门的考核结果，再将考核结果反馈给公司决策层。因此，我们可以看出，绩效考核是绩效管理的一个中间环节，并不是全部。那么
31、绩效考核又是什么？4、绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，这就是绩效考核。绩效考核结果一方面可以作为前段时间的工作总结，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进；另一方面它又为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）以及绩效管理体系的完善和提高等提供依据。绩效管理越来越成为企业管理工作的一项重要内容，成为人力资源管理的核心工作。绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价，它是绩效管理中非常重要的一个环节。通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价（考核），更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只
