1、评分中国矿业大学（北京）研究生课程考试试卷考试科目 考试时间 学号 姓 名 所属学院 类别（硕士、博士、进修生） 评 语：任课教师签名：我国中小物流企业战略分析韩竞宇（中国矿业大学（北京）管理学院ZSZ100503021Q）文章摘要：近年来，随着我国经济在国际市场中的地位提升和我国国内物流行业的发展，我国的第三方物流企业如雨后春笋般纷纷诞生，而这些新生的物流企业大多为中型、小型企业。如何针对自身的资金、运作、规模、管理各方面能力制定企业战略和如何发展好这第三利润源的的业务模式是目前大多数物流经营者需要首先面对的问题。本文在分析我国第三方物流市场环境的基础上，对我国中小型物流企业的经营战略规划进
2、行了探讨。并以某公司为实例，制定了其中长期发展战略。关键词：中小物流企业；战略选择；SWOT分析法1. 我国第三方物流企业战略环境及中小物流企业现状1.1 第三方物流企业战略选择的必要性及战略选择依据随着全球化竞争的加剧，信息技术的飞速发展，物流科学成为最具影响力的新学科之一。特别是20 世纪80 年代西方掀起的放松管制浪潮，让市场机制推动运输发展，第三方物流得以诞生，并日渐成为西方物流理论和实践的宠儿。然而我国的物流产业处于起步阶段，第三方物流更是如此，与发达国家相比差距较大。一是成本高，二是周转慢，三是库存大，四是效率低。虽然我国物流市场潜力大、发展迅速，但从目前第三方物流企业的发展现状来
3、看，企业本身还存在许多抑制其发展的问题。因此我国现今物流企业面临着一个必需正视的问题即战略问题。企业之所以要进行战略选择，是因为企业的资源和能力毕竟有限，不能所有的战略都选择。一般来说，企业的战略选择是为了发挥企业内部的资源、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，从而击败竞争对手获取可持续的竞争优势。外界环境的机遇与威胁、同行业不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力；企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。只有与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境的变化，才能使企业获取可持续的竞争优势。而除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处
4、的市场环境，那么其成功的决定因素就在于企业如何正确分析市场环境、客观评价自身实力，从而选择正确的发展战略。第三方物流企业通过选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客，使企业立于不败之地。第三方物流企业选择何种战略对于企业的发展显得至关重要，然而企业选择何种战略并非随意，而是必须在充分分析企业自身、竞争对手、目标市场、行业环境等因素的基础上作出科学合理的选择。因此选择一种帮助第三方物流企业分析内外环境等因素的方法就显得十分关键，SWOT 分析法就是一种非常适合第三方物流企业进行综合环境分析的方法。1.2 我国中小型物流企业存在的问题我们身边的一些中小物流企业总以为战略问题离自己很远, 据
5、统计, 有80%的中小物流企业没有制定完整的战略规划。而在制定完整战略规划的企业中, 也仅有一半以上能够按照规划有步骤地执行, 其余的或是在领导人的指示下才能执行或是执行起来步履艰难。这样的公司不知道明天他们要做什么, 公司未来应向什么方向发展。没有明确的战略目标, 使公司没有评价工作好坏的标准, 不知道怎么样提高服务质量和留住顾客。致使企业一直停留在传统的运输或仓储上面, 得不到发展。我国物流人才匿乏, 相关教育、培训、理论处于落后状态。在物流业相对发达的国家, 物流的教育和培训体系非常发达, 具有完善的物流人才教育培训系统。而我国尚未形成以物流技术创新和实干型人才为核心的物流教育体系。这使
6、得物流企业对人才缺乏外部竞争力, 吸引不到专业的物流管理人才。在很多的中小物流企业中, 经过正规物流职业培训的人很少, 一般不到四五人。据了解, 目前珠三角地区中小物流企业员工的学历分布以初中及以下水平为主,其次是职高、中专、大专学历的,本科以上学历的寥寥可数，在一些效益相对较好的中小物流企业中, 高层管理人员具有本科以上学历的也非常少。企业物流信息化水平偏低也直接制约了中小物流企业的发展, 影响了中小物流企业的业务开展。目前中小物流企业中, 普遍没有配套的信息化管理系统。只有少量的企业拥有管理信息系统, 并且也仅限于针对财务管理系统、企业资源计划、人力资源管理、客户关系管理、建立内部网以及企
7、业的网站和网页等方面。大部分的中小物流企业基本没有建立自己的信息平台, 平时的通讯与联系主要是电话与传真机, 这不仅准确率低、及时性差, 而且出错率高。建设适合中小物流企业的信息平台需要很大的投资, 而且回报周期很长, 这也是中小物流企业一般不愿意在信息化方面投资的一个原因。另外, 缺乏专业的技术人员以及信息化所带来的新管理模式与中小物流企业现有管理模式的冲突也都成为阻碍中小企业信息化的主要因素。以省（市）级物流主管部门为例, 对物流的管理就有经委、外经委、计委、交通局、港务局、贸易局、物资局、海关、铁路局、民航总局等, 物流企业至少同时受到3至5个部门的监管, 这大大地制约了企业的自主经营权
8、与决策权。现代物流发展所需的制度环境主要是指融资制度、产权转让制度、人才使用制度、市场准入或退出制度、行业管理制度等, 虽然我国在这些制度方面的改革已有所动作, 但还远远不能适应物流产业发展的需要, 也不能适应市场经济体制改革的需要。企业在改善自身物流效率时, 必然要涉及到各种物流资源在企业内部和市场之间的重新配置。由于上述制度改革尚未到位, 企业根据经济合理的原则对物流资源的再配置就会受到阻碍。2.中小物流企业制定战略时需考虑的几个问题2.1 正确的企业定位是战略分析的前提目前在中国物流中企业，“定位”发生“错位”现象已经是屡见不鲜，不少产品和品牌，从一个错误的起点努力走向正确的终点，不幸陷
9、入“骑虎难下”或“守株待兔”的尴尬境地。制定战略的第一步是确定企业的定位。企业定位处于制定企业战略这一环节的最前端，一个好的战略定位是企业战略管理成功的开端，是企业战略管理的基础和前提。企业定位就是确定自己在行业中的地位以及企业的发展战略，为了实现自己的战略目标而采取的市场定位、产品定位和品牌定位三个层次的定位过程。企业定位是为了实现企业的战略目标而给自己在市场、产品和品牌上进行定位，而企业战略定位则是企业通过采取什么经营组合来实现企业的战略目标，因此企业定位是企业战略定位的前提，如果企业的定位不正确，很难说企业能确定好自己的战略定位及战略目标。中小物流企业与大型物流企业的资源与能力、组织及文
10、化特征相比较，具有相应的优势，但同时也具有较大的劣势。最大的优势来自于决策灵活与迅速，组织信息沟通与反馈便利，经营活动具有柔性，能及时了解和满足顾客的定制化需求等。最大的劣势来自于自主研究开发能力以及资金、设备和实体网络方面的能力相对较弱，不能获得规模效应带来的低成本，以及高研发能力带来的差异化能力。中小物流企业在选择与制定竞争战略时，应当最大地发挥其资源与能力优势，同时避免用自身的劣势进行竞争。结合物流行业外部宏观环境良好，行业竞争趋向激烈、行业集中度不断增加、市场中存在中小物流企业生存与发展的市场区隔等市场环境特征，以及中小物流企业所具备的资源能力以及组织结构和文化的特点，集中化基本战略是
11、个合理的定位选择。2.2 物流服务对象的分析是战略分析的核心无论哪个企业，客户资源在竞争中都有举足轻重的分量，物流企业也是如此，可以说谁掌握了客户，谁就有市场，谁就有了业务；谁的客户多，客户群大，谁就有竞争优势。总体上，中小物流企业的客户资源不如大型物流企业，但是中小物流企业可以通过培育自己的核心客户来取得长远的发展。而要培育核心客户，就必须要为客户带来增值服务，为其创造价值，否则很难保证现在的核心客户不会流失，更不用说从竞争对手那里吸引核心客户了。要提高增值服务就得加强对服务对象的分析研究，使企业提供的物流服务适合客户的需求，否则可能会使自己提供的物流服务与客户要求的服务产生比较大的差距，从
12、而造成客户的流失。增值服务的概念是通过社会物流企业对客户的服务，可以提高客户物流活动的效率和效益，通过社会物流企业的物流服务，使客户的物流领域成为“第三个利润源。基于一体化物流和供应链集成的增值服务是向客户端延伸的服务，通过参与、介入客户的供应链管理及物流系统来提供服务。重点客户，重点服务。可以有选择地服务重点客户，创造自己的“金牌客户”，在保证老顾客忠诚度的基础上发展争取新顾客。始终是以满足客户的需求为第一要务。2.3 战略分析工具运用是战略分析的关键企业在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响，这些因素都会影响企业战略的制定。企业在进行战略分析和制定过程中，不可避免地要使用战略分析
13、工具。在战略分析、战略制定及选择、战略实施等方面都有专门的分析工具。其中战略分析工具有PEST 分析、五种力量模型、利益相关者分析、竞争者分析、价值链分析、雷达图、因果分析等。中小物流企业在进行战略的分析制定时，由于不具备战略分析和制定所需的专业素质，因此在战略工具的选择上应该注重所使用工具的选择，同时作为中小物流企业来讲，在进行战略分析和制定时对战略分析和制定的广度和深度的要求一般不是很高。根据这个特点中小物流企业在进行战略分析和制定时，PEST 分析、五种力量模型、SWOT 分析三种工具基本上能满足其要求，同时这三种工具由于其普遍性对使用者的专业素质要求不高而被广泛使用，使用者均可按照模型
14、格式进行相应的分析得出自己需要的结果。我国中小物流企业选择何种战略对于企业的发展显得至关重要, 然而企业选择何种战略并非可以随意, 而是必须在充分分析企业自身, 竞争对手, 目标市场, 行业环境等因素的基础上作出科学合理的选择。因此选择一种帮助中小物流企业分析内外环境等因素的方法就显得十分关键,SWOT 分析法就是一种非常适合第三方物流企业进行综合环境分析的方法。3.基于上述结合实际案例对中小物流企业的分析3.1 我国中小物流企业一般SWOT分析优势劣势机遇企业规模小, 运作灵活,条块划分下容易在当地取得优势地位。规模小、灵活，从业人员素质低、信息化水平低、策略不健全、不明确。威胁规模小、信息
15、化水平低，目前的国内需求较大状况下, 可以得到迅速扩张的机会。规模小、信息化水平低、战略目标、制度不健全、从业人员专业素质低。3.2 ZJ物流公司战略分析ZJ物流公司是重庆市专业从事集装箱运输和仓储物流业务。该公司有较充足的货场、仓库与运输设备，且具有国际货运一级代理权和进出口经营权，已成为运输、仓储、公路配载为一体的综合性物流运输企业，具有较雄厚的实力。近年来，随着国家西部大开发的战略决策和西南地区经济的迅速发展及重庆特殊的地理位置，重庆已渐显出物流理想之都的重要地位。这对ZJ物流公司向现代物流转型是绝好的时机。3.2.1 ZJ公司发展现代物流的环境优势2010年10月出台了重庆市现代物流业
16、发展规划纲要(20112015)，提出“通过5年的努力，把重庆建设成为长江上游物流中心”，并推出多项配套政策。它是撬动“连接全国11个省市区，跨越东、中、西三大经济带，辐射近4 亿人口的长江流域”这一杠杆的支点；是长江上游及西南信息通信和交通枢纽；是国家军事战略要地。ZJ物流公司作为其西部物流中心，负责西部及西南各行政区的运营。根据国家有关物流业发展的政策精神，ZJ控股集团在渝建立现代化的物流配送中心，投资重心向ZJ物流公司倾斜。目前，重庆市的三大支柱产业分别是汽车与摩托车、冶金、化工，三大产业均为高物流量产业。物流效率的提高和费用的降低，将成为提高重庆工业产品在国内外贸易中竞争优势的亮点，有
17、利于提高重庆经济实体的综合竞争力。三峡工程的一个重要功能就是改变川江航运条件，使长江成为一条名副其实的“黄金水道”。工程建成后，万吨级船队可直达重庆港，航道单向年通过能力可由现在的约1000万吨提高到5000万吨，运输成本可降低35% 37% 。3.2.2 企业发展面临的主要威胁进入威胁主要来自沿海实力强大、功能齐全的物流服务提供商和国外先进的跨国物流服务提供商的挑战。目前，已有中海、招商物流叩开了重庆的市场大门，全球货运前十名的货运商也相继在重庆设立了办事机构。替代威胁主要来自工商业自营物流的商家。但是这种自营物流量与重庆整个物流量相比非常小，而随着物流管理体制、机制与观念的转变，更多的企业
18、会把业务交给第三方物流，因此，替代威胁并不明显。物流服务需求方对第三方物流企业的业务依赖性很强，由于信息的共享，转换成本相对较高，多倾向于与物流服务提供商结成长期的紧密合作伙伴关系，因此，需求方的价格承受能力则由于双方的合作关系而淡化了。ZJ物流公司虽然在重庆物流市场具有一定的优势，尤其是陆路集装箱市场占有率超过了30%，但目前重庆有大小物流企业上百家，以重庆民生实业为代表的民营物流企业发展迅速，以重庆长航、中铁物流等为代表的国有企业储运网络广泛，以中海、招商物流为代表团的沿海物流巨头实力雄厚，海外物流巨头对重庆物流市场更是虎视眈眈，加之缺乏公认的物流服务标准，市场不够规范，所以重庆物流市场的
19、竞争也会越来越激烈。3.2.3 企业具有的主要优势该公司自上世纪80年代成立以来，倡导“创造客户，满足需求”的经营理念，制订了“打造ZJ品牌、抢占市场先机、强化客户服务、整合社会资源、发展现代物流”的经营方针，并以先进的理念和优质的服务，实现了与客户的双赢。ZJ物流公司是专门从事物流储运业的公司，在多年的发展中，具备了丰富的行业经验和竞争优势，且与相关部门，如铁路、公路等运输部门，海关监管及政府机关等都有着良好的关系，从而使物流在铁路、公路、海关的畅通、高效运行得以保障，这些都是难以复制的资源。ZJ物流公司是ZJ控股集团公司的下属子公司，ZJ物流公司在经营中可借助ZJ控股集团系统在全国庞大的经
20、营网络，实现“货畅其流”。拥有较充足的货场、仓库和一定数量的运输设备、起吊设备，还拥有重庆陆路国际集装箱监管堆场，为外贸进出口企业提供更好的堆存环境。该公司已形成内外贸多式联运、仓储为一体的综合运输框架体系，可为客户提供增值服务。公司管理人才结构较年轻，具有较高的知识水平和业务能力，因此容易接受先进的物流管理思想与物流技术，勇于创新，为企业向现代物流转型提供了良好的人力资源。3.2.4 企业存在的主要问题国有企业虽具有较强的实力，但也存在机制不够灵活的弊端，这将在一定程度上影响着对物流作业的应变能力及反应速度，甚至错失商机。ZJ物流公司目前由于还贷压力较大，因此对企业的发展、设备的更新、信息技
21、术的投入、人才的培养与吸纳都受到了某种程度的限制。生产设备老化，仓储条件简单，主要开展传统的陆路运输与仓储保管业务，缺少包装加工、物流配送、库存管理与信息处理等高附加值的物流业务，难以适应现代物流的需求。第四，信息化程度低。绝大部分业务部门的业务处理、票据发放和台账管理多是手工作业，效率低，出错率高。物流过程的信息收集、记载、统计、传递、汇总等工作也基本处于手工操作状态，历史数据依靠纸质单据记录和保存，不便于及时查询，也容易造成这些数据的丢失，无法实现快速的信息传递与反馈。此外，近年来由于种种原因，ZJ物流公司的老总更换较频繁，造成对公司运作的工作过渡期与工作实施起步期的交替出现，影响公司运作
22、向纵深发展。3.2.5 企业的战略抉择从ZJ物流公司目前运行的外部环境、硬件条件、管理水平、人员素质、市场的范围及提供物流服务的主要类型等多方面考虑，ZJ物流公司应利用优势，实行多式联运来扩大市场，利用机遇，改变物流服务与市场分布结构；建立信息系统，实施向现代物流转型的迈进；提高服务质量，增强反应速度，增加增值范围，实现核心竞争能力，以抵御外来实力强大的竞争者。因此，选择SO+WO的战略组合是最为适宜的。内部能力外部因素优势(Strength）劣势(Weakness)A. ZJ物流公司的信誉和品牌效应B. 与相关部门具有良好的长期合作关系和具有丰富的行业经验C. 具有遍布全国的网络优势D. 拥
23、有充足的货场和设备，为企业提供良好的堆存环境E. 具有国际货物一级代理权、进出口经营权及拥有危险品办理区政策F. 年轻的优秀人力资源A. 企业机制不够灵活B. 还贷压力较大。C. 高附加值的物流业务能力较弱机会(Opportunity)SO战略WO战略A重庆政府对现代物流发展的政策支持B. 重庆发展现代物流业的区位优势C. 集团公司投资政策倾斜的资金保障D. 重庆经济发展对现代物流的迫切需求E. 三峡工程为现代物流发展提供的历史机遇加强市场开拓能力，利用优势实行多式联运。稳定目前陆路集装箱运输业务，开拓水路运输市场，加强企业管理机制改革，健全内部经营制度，加快设备更新与设施改造，建立物流配送中
24、心，改善物流市场服务结构，调整物流网络分布结构，建立信息系统，提高物流服务质量，增加增值服务，创建核心竞争力威胁(Treat)ST战略WT战略A. 进入威胁主要来自沿海实力强大、功能齐全的物流服务提供商和国外先进的跨国物流服务提供商的挑战B. 替代威胁主要来自工商业自营物流的商家利用优势创建核心竞争力，了解竞争对手市场、技术、发展规划等情况，以规避威胁多元化战略稳定现有市场份额，健全企业经营机制，不断提高企业管理水平。4结束语：不同的第三方物流企业的服务对象不一样、服务区域也不相同, 企业所处周边环境, 成长阶段也有差别, 导致了各个第三方物流企业选择的战略也应该是不一样的, 因此没有那一种战
25、略是适合所有的企业, 第三方物流企业要做的就是立足于我国物流企业本土优势的基础上分析自身的优势, 劣势, 机会, 挑战, 选择一种真正适合自己的战略从而获得长远的成功。参考文献1亨利明茨伯格著，魏江译.战略历程M.机械工业出版社，20062 迈克尔波特.竞争优势M.华夏出版社，19973 王鹏姬.中小企业在第三方物流业中生存的可能性和竞争战略 J.武汉理工大学学报，2003.84 张小明.科学定位：物流企业的战略选择J.市场周刊新物流，2005.105 骆温平. 第三方物流 M.北京: 高等教育出版社, 20076 兰洪杰. 物流战略管理 M.北京: 清华大学出版社, 20067 邵一明, 蔡启明. 战略管理 M.北京: 北京大学出版社, 20058 李蔚东, 张文霞. 物流战略 M.北京: 对外经济贸易大学出版社
