1、试论非研究型国企专业技术人员人力资源管理的困难及解决方法姓名： 单位： 班名： 研究方向： 指导老师：定稿时间：摘要：很长时间以来，国企的技术开发能力普遍弱于民营与企业，对而非研究型国企来说，企业内的专业技术人员的工作效能尤低。这是何种原因造成的呢？本文试图从人力资源管理的角度对这些问题进行讨论，并力求提出一些解决办法。本文提出：)由于非研究型国企的技术部门由于企业愿景与员工个人职业规划脱节、）部门中高级职位少，员工职业生涯发展容易遭遇瓶颈，）与职位挂钩的工资制度，等等是造成国企技术开发能力低下的主要原因。同时本文具体从员工：工作能力、工作意愿、年龄特点3个维度，对技术部门的效能情况进行分析，
2、得出了效能曲线。在此基础上提出了提高效能的建议。造成了技术部门关键词：国企专业技术人员人力资源管理很长时间以来，国企的技术开发能力普遍弱于民营与企业，对而非研究型国企来说，企业内的专业技术人员的工作效能尤低。这是何种原因造成的呢？本文试图从人力资源管理的角度对这些问题进行讨论，并力求提出一些解决办法。一、国企技术部门的特点鉴于本文讨论的范畴，本文所指的国企主要指传统行业、而非高科技行业的国企，这类国企应该是国企的绝大多数，具有相当的代表性。在这类国企中，技术人员主要是从事支撑和保障工作，有的也从事一些新技术研发、新设备的引进工作。技术部门是一个非常特殊的部门，其具有如下特点：l 工作一般不是直
3、接的生产和销售，不能带来直接的经济效益。l 员工一般是专业技术人士，具有较高的学历。l 企业领导对技术部门也给予了一定的重视，其员工的待遇比普遍一线的生产人员稍高，处于企业的中游水品。二、国企技术部门人力资源管理的难点）企业愿景与员工个人职业规划容易脱节企业在制定确定公司景愿的时候，往往从企业所在行业出发，确定的战略目标往往带有强烈的行业特点，这显然是正确的。但是由于技术部门一般不从事直接的生产，企业的目标和员工的工作往往相差较远，员工很可能不能正确理解公司的目标，甚至认为公司目标与自己无关，丧失工作的目标。技术部门作为企业的一个组成部门，其存在的价值必须是和企业母体紧密结合。如果，出现了企业
4、景愿与员工的职业规划脱节的现象，显然是不利于技术部门的工作的。如何克服这个问题是国企技术部门人力资源管理的难点，更是人力资源管理的关键。解决这个问题的核心应该是技术部门的主管，其不能简单的给下级传达企业的愿景，而应该结合部门的特点做出适当的解释，特别是应该明确技术部门应该如何融入企业，在实现企业的战略和年度目标时应该承担什么样的职责，一方面应该解释清楚员工的日常工作和企业目标的关系，另一方面也应该依据企业的规划制定部门的发展规划。）员工职业生涯发展容易遭遇瓶颈国企的技术部门由于专业性强，部门规模小。容易造成员工职业生涯发展的瓶颈，一方面，由于部门规模小，员工从外围向核心发展的半径较小，从下级向
5、上级发展的层次也相对较少成为大家争过的“独木桥”，员工非常容易看到发展的“天花板”，从而影响员工工作的激情。另一方面，由于技术部门的专业性较强，其工作与其他部门的交叉较少，跨部门的交流对员工来说难度也较大。同时技术部门的待遇比一般生产部门稍好，员工跨部门发展的动力不强。3）国企与职位挂钩的工资制度不利用专业技术人员工作积极性的调动及队伍的稳定。 一般来说，国企内员工的工资与员工的职位有较大的关系，虽然在竞争性领域员工的工资开始逐步与业绩挂钩，但对于后台支撑人员（包括专业技术人员）的绩效考评难以真正拉开差距，实际上这些人员的工资主要还是由职位决定的，这与研究型企业的情况有很大差别。因此在国企里，
6、员工对职位的升迁非常看重。对于非研究型企业来说，专业技术部门的中、高级职位非常少，难以满足员工升迁的要求，员工往往会寻求跨部门升迁；但如升迁不成，多数员工会对职业生涯的前途失去信心，对工作失去热情，甚至出现消极怠工的现象，部分技术能力较强，但是社交能力比较一般的员工，由于更适合作技术工作，不适合作领导工作，一般选择跳槽到更专业的技术公司。这就出现技术部门比较独特“逆淘汰”现象，即：部门引进员工后，其中1）优秀、综合素质较强的员工因跨部门升迁而离开，2）技术能力较强能的员工离职，剩余员工由于种种原因对工作缺乏激情。部门不得不再次引进员工，然后升迁的升迁、离职的离职，如此反复，最终部门的人员越来越
7、多，但效能不高。三、解决方法的探讨。人是一个企业、一个部门最活跃的因素，如何充分调动人的积极性，是必须解决的问题。解决这些问题，应当依据国企和国企专业技术部门的上述特点，对国企的专业技术人员的特点进行一部分析，只有分析出人的问题的根源，才能有针对性地找到解决办法。对于专业技术人员来说，本文试图从技术人员的三个维度：年龄特点、工作经验及能力、工作意愿三个方面，进行进一步的分析，以便能寻找合理的解决办法。年龄特点 专业技术人员就其职业生涯来说，一般可以分为三个阶段:第一个阶段：30岁以前，这个年龄段的人员，精力充沛，记忆力好，学习能力强，比较适合作具体的技术工作。第二阶段：30岁35岁， 这个年龄
8、段的人员，精力充沛，经验丰富，知识面广，比较适合技术带头人，负责某一方面的技术工作。第三个阶段：35岁以后，精力开始下降，经验丰富，人际关系比较稳定，适合作项目管理等需要经验的工作。工作经验及能力：专业技术人员工作能力也可以分为三个阶段。第一阶段: 为工作适应期，一般是3年以内的员工。该类员工由于对工作不熟悉，需要学习的内容较多，由于起点低，工作能力上升较快，但在中后期员工能力出现分化，能力高低逐步显现。第二阶段：3年以上10年以内的员工。员工能力分化明显，优秀员工随着经验的积累，工作能力逐步争强，逐步成为骨干，一般来说，在5年内即可达到相当的高度。普通员工，日常工作基本能胜任，但难以进一步提
9、高。这些阶段开始出现优秀员工大量离职或跨部门调动的现象。第三阶段：10年以上。经过第二阶段的选择，这一阶段的人员发生了较大变化，留下的人员，总体工作能力下降，但这一阶段员工的经验丰富，多数工作责任心相对较强，思想稳定。工作意愿 与专业技术人员工作能相对应，工作意愿也可以分为三个阶段。第一阶段：3年以内的员工，工作有激情，肯干。员工对工资待遇要求不高。第二阶段：3年以上10年以内的员工。由于员工面临结婚、生子等问题，对工资待遇的要求逐步提高。如果工资待遇的提升不能满足心理要求，对工作的热情将逐步下降。同时随着新鲜感逐步丧失，工作热情也有所影响。这一阶段，比较明显的就是，员工的求变心理比较明显，员
10、工希望通过工作环境的变化同时满足物质和精神上的需求。第三阶段：10年以上的员工，这一阶段员工多数工作责任心相对较强，思想稳定。但专业知识相对老化，对新知识，新技术缺乏学习动力。 对工作缺乏新鲜感，以及对解决待遇问题失望，成为影响了员工工作热情的主要因素。上述描述可以总结为下表：实际年龄年龄段分类年龄段特点工作年限分类能力及经验工作意愿222530岁以下精力充沛，记忆力好，学习能力强，比较适合作具体的技术工作3年以内对工作不熟悉，工作有激情，肯干。对工资待遇要去不高。25303年以上10年内优秀员工逐步成为骨干。优秀员工调动、离职多。一般员工工作热情下降。30323035精力充沛，经验丰富，知识
11、面广，比较适合技术带头人323510年以上员工趋于稳定，经验丰富，满足日常工作要求。工作缺乏新鲜感，对待遇问题失望影响员工的热情。35以上35岁以上精力开始下降，经验丰富，人际关系比较稳定，适合作项目管理等需要经验的工作从上述的3个维度，可以分析一个部门的工作效能。事实上，部门的工作效能主要正比于所有员工的工作能力和工作意愿的。考虑一种极端情况，部门有相同年龄，相同工作时间的人构成，那么根据上述分析，不难得出部门的工作效能是呈如图的曲线。工作年限年10年员工工作能力（总和）工作意愿（总和）部门效能人员离职部门工作能力出现较大下降从曲线可以看出，部门的总体效能在多数时候处于较低的水平，只有在3-
12、5年期间，出现了一个小的高峰。出现这个现象的根本原因是国企的现有体制，这里我尝试提出如下的几个解决方案，力争使部门的总体效能有更多的时间处于较高的水平。）3年以内部门效能较低的原因主要是因为员工的技能不足造成了。因此，如果能严把入口关，让新员工能有相对较高的技能，甚至有相关行业的工作经验最佳。这可以显著提高部门在初始阶段的工作效能，可以充分利用员工在初始阶段较高的工作意愿，其到事半功倍的作用，同时也应加大对新员工的培训，使员工技能提升曲线更加陡峭。此方法是非常有效的，事实上，现在很多企业都愿意招聘有一定工作经验的员工就是出于此理由。但在国企，技术部门仅仅为一个部门，由于没有独立的人事权力，在事
13、实上述策略时，会面临一定的困难，这就需要技术部门的主管加强和人力资源部的沟通，尽可能提出切合自身要求的可操作的新员工选拔和培训标准。）5年后部门效能较低的原因是员工工作意下降造成的，影响特别大的是员工工作意愿降低后引发的骨干流失。因此，如何保持员工的工作意愿，防止骨干流失，是这一阶段工作的重点。具体到国企来说，主要应考虑这几个因素：1）建立过合理的员工工资的增长机制。事实上3到10年的员工，由于面临结婚、生子，买车、买房等重大问题，对工资待遇的要求逐步提高，如果工资待遇的提升不能满足要求，将严重打击积极性。因此在薪酬设计上，一定要考虑这一年龄段的需求。2)这一阶段员工能力的分化较大，必须有合理
14、的方法，将员工进行分类管理，在薪酬上应该拉开差距，但是不宜过分强调薪酬差距的作用，这主要是因为技术部门人员相对较少，员工薪酬保密很困难，过大的薪酬差距会引发员工间的矛盾。因此这一阶段应该考虑淘汰制，利用合理的方法引导员工到其他更合适的岗位工作。3)同时要考虑员工对工作新鲜感丧失的影响，应依据员工年龄段的特点，逐步引导骨干员工成为某一方面的技术带头人，既可以有效利用该员工的经验，又可为企业带来更多的价值。）第三阶段部门较低的原因主要是缺乏骨干对工作的支撑。事实上第三阶段多数员工的工作意愿不算太低，甚至处于缓慢上升的阶段，但这一阶段的员工普遍缺乏工作激情。提高第三阶段部门效能的关键其实是第二阶段的
15、措施，核心仍然是留住人才。这需要特别说明是跨部门调动的问题，一般来说人才合理有序的流动有利于激发企业员工的积极性，有利于企业发展。但对于非技术类国企来说，跨部门调动后员工将不再从事技术工作，跨度非常大，员工多年积累的经验将无用武之地，对员工本人和企业都是损失。员工跨部门调动的主要动力是寻求升迁，是由于技术部门能提供的中高级职位较少的原因造成的。因此适当提高技术部门的中高级职位数量，可以考虑提供加大工程师、高级工程师职称的在薪酬分配、精神激励中的主用，甚至考虑设置主任工程师等非领导职位。结论： 提高技术部门效能的主要方法应该在薪酬、淘汰机制、中高级职位设置等方面下功夫，其核心是解决人的工作意愿问题，这虽然是从一个假设的模型部门得出的结论，也应该可以推论到真实的情况。
