1、分级管理体现在AOC、各中心及各中心指挥体系下各部门的管理与运作。AOC单体的主要功能又分解为：营运指挥中心、应急指挥中心、信息中心三个核心功能。营运指挥中心的功能定位设计主要为所辖围（飞行区）资源分配管理和飞行区秩序管理和飞行区保障生产业务的常态管理，并承担对基地航空公司、空管等的对外沟通协调，以及对业务和资源管理界面上出现业务链断裂或者不清（或者管理围不明确）的状况的指挥协调。一旦在出现大围或者影响重大的安全生产事故，则AOC启动应急指挥程序，进入非常态的应急指挥管理状态，进行全围的指挥调度协调，因此应急指挥中心在功能设计上，必须考虑常态和非常态（战时状态）两种应用情景。信息中心，集中了机
2、场生产运行的主要IT信息系统，如集成、离港等，是信息的获取中心以及集中处理中心。（二）TOC的运作航站楼运行管理中心TOC是航站楼运行管理的核心机构，集中管理航站楼的各类业务，提高响应能力、运行效率及服务质量，在各管理职能之间及时沟通，信息共享。作为整个机场运行管理的关键管理单元从属于机场管理中心（AOC）的统一调度和指挥。特别是当有重大突发事件发生时。TOC主要负责管辖围航站楼的日常生产运行、服务质量监督、安全防以及所有楼系统、机电设备的运行、管理、维护和火灾的防等。主要职责包括：1、设备设施运行管理；2、机场候机楼航班信息发布管理；3、值机柜台、行分拣及到达转盘资源分配及管理;4、航站楼空
3、防及安全管理；5、服务质量监督管理；6、根据应急预案规定,完成候机楼突发事件的处理。TOC按其功能分为两大部分：核心操作管理区和机房及系统维护管理区。1核心操作管理区 核心操作管理区由四大区域（协调管理区、航班运行区、设备设施监管区和安全监管区）、两个操作用房（广播操作室和服务报修接听室）及辅助管理用房组成。其中四大区域承担航站楼主要的管理运行职能：（1）航站楼协调指挥区：作为航站楼生产调度的指挥核心，总体协调航站楼各部分的的生产运作及指挥调度，并负责与AOC及其他中心协调处理各项重大事件，负责候机楼的航空公司与旅客服务、协调、监督等。（2）航班运行区：包括系统操作，如航班信息显示管理、航站楼
4、资源的分配（包括值机柜台、行装箱转盘、行提取转盘/出口）、广播服务、航空业务统计管理等。（3）安全监控区：负责候机楼安全监控与管理，包括：生产安全监督空防安全监控管理出入权限管理消防报警管理（4）设备监控区：负责候机楼设备的监控与管理，包括电梯、楼宇自控、登机桥等。2机房及系统维护管理区机房及系统维护管理区主要为候机楼各系统维护及保障区域，主要包括以下：（1）联合设备机房：集中设置候机楼大部分系统主机、存储及网络等设备。（2）系统设备维护区：负责候机楼的信息、机电等设备及系统的维护维修。 （3）系统调试室： 候机楼各系统测试及调试机房。（4）商业监控区： 负责候机楼商业出租管理和监控。 （5）
5、其它：会议室、资料室等在充分研究国外TOC的管理模式的基础上,归纳TOC的管理模式主要分为两种类型：分散型和集中型。1分散型分散型是指由不同管理职能的管理单位派相关人员进入TOC实施管理，在这些来自不同职能部门的人员之上再设立TOC的主管人员，负责TOC的日常工作。由于来自不同的基层单位，其优点是对不同职能的深入了解比较深刻；其缺点是可能会引起各自为政的局面，对TOC的主管人员协调面对的不同的部门，其效率相对会有所降低。与传统的机场管理相比，其不同点只是这些不同的职能部门坐在了一起，物理距离相对拉近了，但并没有实质性的改变其管理的理念。 典型的运用实例是机场。2集中型 简单的讲，集中型的管理模
6、式是由专门的TOC运行管理单位，设置TOC管理机构，由TOC主管负责航站楼日常所有事物的协调和决策（其权限围）。其下根据各席位的不同设立不同的岗位，负责各自的管理。其它的管理部门均作为它的支持部门，听从TOC的调度，协同配合TOC部门的工作。 典型的运用实例是法兰克福机场、多伦多机场及机场等三、为什么要组建AOC和TOC？（一）传统的机场运营结构布局分散，环节较多一线服务和保障部门由于各自业务的不同性质不同，导致各单位的办公及值班区域在位置布局上不尽合理，相关运营部门在空间位置的选择方面受条件所限，很难顾全空间布局对运营流程执行效率的影响，加上具体业务部门人员分散值班，见面的机会少、时间短，遇
7、到突发问题只能通过对讲机或进行沟通，进而影响应急反应的效率及应急处置的效果。目前公司的直线职能型组织架构，在正常情况下，两个二级机构通过指挥中心协调配合工作，如图4所示：从生产一线的工作小组C1发出请求到工作小组C2收到请求，需要经过六个信息传递环节；即使不经过指挥中心协调，也需经过五个中间环节。过多的中间环节会极影响信息的传递速度和准确度。类似的情况同样出现在航站楼，同样是困扰候机楼服务质量提升的一个重要问题。（二）信息在各部门之间传递准确性差，效率较低。信息在不同的环节传递的过程中，由于中间传递人的知识背景不同、工作经历各异以及对信息的接收与理解的差异，信息产生偏差在所难免，加之中间传递人
8、可能不了解工作现场的具体情况，极易使信息产生变化与失真。经过专家研究，语言信息经过五个以上的口头传递环节，信息失真度可超过50%，如图5所示：业务单位在空间上布局分散，专业人员无法当面沟通，以及相互之间信息传递环节较多，导致各职能部门沟通、协调效率大大降低。尤其是需要不同专业之间相互紧密配合才能完成的复杂工作，处置速度和完成质量往往难以令人满意。（三）具体业务部门反应缓慢，指挥部门协调困难当机场遇到恶劣天气及航班大面积延误等突发情况时，快速、合理的应急反应及高效的客流疏导是保障机场正常运转及减少旅客有效投诉的最佳应对策略。但机场公司现有的职能式组织结构及过多的层级设置使得组织自身的反应较慢，无
9、法满足旅客和航空公司对响应速度的要求；又因为指挥中心和运输候管部在行政级别上与公司其他二级机构平级，组织协调的力度就会受到一定的限制；尤其是在需要多个服务与保障部门互相配合，共同解决某一突发事件时，无论是各部门的反应速度，还是不同部门之间配合协调能力，都有待大幅的提高。我们往往会看到以下情形：一方面，旅客大面积滞留机场，因得不到确切的航班信息和及时的食宿安排，导致投诉、争吵事件大幅增加；另一方面，公司领导亲临一线，协调指挥各生产保障单位，解决各种具体问题，充任救火员与调度员的角色，昼夜不息。如图6所示，航班大面积延误时的应急处理流程是：每个职能部门都直接向公司高层汇报具体情况，然后将上级指令再
10、层层传达到生产一线。此时，公司高层领导为提高运营流程的效率，成为各种生产信息的交汇点，而高层的各种决策信息要想最终转化成一线员工的具体行动，可能又要经过两到三个层级的传递。而每一层级的信息传递，又包括：信息接受与理解，任务分析与分解，制定实施步骤，向下一层传递或具体实施四个环节。如图7所示：可以发现，除了因高层的现场拍板而指挥效果明显外，由于运营结构设置不尽合理，信息传递层级过多及部门之间配合效率较低，当高峰期来临和航班大面积延误时机场运营的整体效率是较低的。而且，随着时间的推移，受到体力、精力的限制，依赖大量人员加班加点，维系机场正常运转的运营效率会快速下降。因此，这种应对策略只能是权宜之计
11、和应付一时之需。结构性缺陷阻碍机场运营效率进一步提高 通过上述分析，我们初步认识到：在机场现有的直线职能型组织结构框架下，现场指挥中心和候机楼管理部在生产运营和候机楼事务方面的指挥协调功能在转楼后已经尽了全力，再单纯的依赖增加岗位和人员设置，已经无法满足机场快速发展和枢纽战略的客观需要。我们初步认为可行的解决方案应该是：改变机场现有的运营管理模式和架构，打破原有的、带有行政色彩的、条块分割的职能型组织结构，借鉴国外知名机场的模式，在黄花国际机场建立AOC和TOC，从而大幅提升机场的运营保障能力。四、如何在黄花国际机场现有结构下组建AOC和TOC?下面笔者拟从AOC和TOC的岗位设置、职责分配、
12、人员构成与专业素质、组织结构的优点、AOC、TOC与其他二级机构的关系、职位设置方案、发展规划等八个方面对组建进行讨论。（一）岗位设置与职责分配现阶段，在不改变原有行政组织结构的前提下，以指挥中心为基础组建AOC，以候机楼管理部为基础组建TOC，将分散的各业务科室值班人员集中到AOC、TOC统一值班，合署办公。AOC、TOC设立首席运营值班代表和各专业值班代表两种岗位。经机场总经理全权授权的首席运营值班代表全面负责机场当日的运营管理工作，指挥、协调、管理各专业值班代表的服务与保障工作，监督机场各运营流程的运行效率，对突发事件进行快速的协调和处置，并及时向公司最高层汇报机场的运营情况。各专业的值
13、班代表在首席运营值班代表的统一指挥、管理下，同其他专业值班代表一起相互协调、共同配合，快速、高效地行使专业管理职能，共同保障机场的正常运营。（二）AOC和TOC的人员构成及专业要求AOC和TOC的首席运营值班代表必须非常熟悉机场部的各种客货服务和航空保障流程,TOC的首席运营值班代表还必须了解候机楼管理方面的知识，同时具备很强的沟通协调、快速反应能力和丰富的应急处置经验，建议由机场主要生产部门二级正职管理人员担任。各专业值班代表必须对本专业的工作流程和应急处置程序十分熟悉，能够根据首席值班代表的指令，配合其他专业人员快速处置业务工作中出现的各类技术性问题，保证各专业流程顺利、安全地运行。专业值
14、班代表可由目前各业务科室的专业管理人员和技术人员担任。（三）AOC、TOC与其他二级机构的关系 AOC和TOC是在指挥中心、候机楼管理部的基础上成立起来的二级运营管理机构，AOC、TOC中的专业值班代表来自于机场各二级机构业务保障科室的值班管理人员。在他们当班时，统一集中到AOC或TOC，接受AOC、TOC首席值班代表的管理，配合其他专业完成各项运营保障工作。换句话说，成立AOC、TOC，就是将原先分散于各个二级机构的业务值班人员集中起来，合署办公。这样做的最大优点是：便于各专业之间互相沟通和配合，便于统一行动，提高运营效率和应急反应速度。各值班代表在AOC、TOC值班结束后，仍回到所属部门继
15、续进行原有日常工作。首席值班代表只对服务、保障的运营流程和突发事件的应急处置有调配权和决策权；而AOC、TOC所涉及到的各个专业服务与保障科室的行政管理和其他日常事务仍由各二级机构负责管理。这样一来，AOC和TOC的建立就不会对公司现有的组织结构产生冲击和影响，便于得到各二级机构的理解与支持。（四）AOC和TOC专业值班代表的席位设置方案专业值班代表是AOC、TOC的基本构成元素，也是AOC、TOC得以高效运行的具体执行人。因此，专业值班代表的席位设置必须以运营流程为衡量标准，囊括机场部所有关键性的服务与保障岗位。通过对这些关键岗位进行统一、科学、高效的管理，使得机场的运营效率得到全面的提高。
16、下面以客货服务、安全及基础保障、安全及质量监督三个基本业务流程为基础，对AOC、TOC中专业值班代表的席位进行设计，如表1所示：五、在组建过程中可能会存在的困难：（一）组织的整合问题。 目前黄花国际机场机坪、航站楼运营过程中，涉及到的单位很多，有空港实业公司、航空油料公司、公安等周边单位，有些是集团部的单位、有些甚至是集团之外的单位，要整合在一起需要方方面面的配合和协作。（二）办公场所、信息设备的集成问题。 由于在t2航站楼设计和后续装修过程中，没有就AOC和TOC方面的办公场所、信息设备方面做充分的论证，如现在要组建，势必需要增加设备方面的投入以及办公场所方面的选择。（三）值班代表的选择以及与现有值班方式结合的问题。 值班代表在AOC和TOC参与值班过程中，还要参与本部门的值班，如何平衡两者之间的关系，需要预先进行分析和考虑，达到一个平衡。（四）观念上的改变以及流程重组方面存在的问题。在AOC和TOC初始组建阶段，不一定就能够马上出来非常好的效果，只有不断完善和改进才能够实现信息沟通和流程重组方面的变化，因此需要每个单位更新观念。 吴舟 二一一年十二月十日
