1、,方针管理,是指引如何逐步执行和修订企业变革过程的方法。,它是一张指引我们持续改善的路线图,一个让组织计划和执行策略变革的思想方法.执行计划的制订和各级组织有机地结合结合在一起.它要求所有人员的参与，共享愿景和计划目标。每个人都有所贡献.,方针的展开与管理方针展开与管理-持续改善的计划与执行系统,Hoshin=正确指向的指南针,Kanri=经营，展开，管理和控制,方针管理的目的,10,1.提供一个展开计划和贯穿以下变革策略的系统：所有的功能区域组织的所有级别2.一个跟进计划和期望结果的工具.3.让所有人员和部门的持续改善与最高管理层的目标相一致.4.允许在当前环境下有更机动灵活的改变,可以让每
2、个人都有所贡献,并在达成管理层制订的目标的过程中，自己成为其中一分子。,企业革新循环使命,价值观愿景,战略计划环境市场,顾客技术,标杆,总体诊断,SWOT 分析,战略方向革新计划方针展开详细计划细节,方针,计划的实施跟进行动跟进结果,管理,14,如何进行方针的展开？,方,的,针,展,开,方针管理,功能管理建立维护标准的提高,战略管理建立展开方针评估,18,1、功能管理 负责公司不同职能部门日常运作的维持和持续改善。,2、战略管理 通过对管理方针的展开和评估，完成经营目标的实现。,方针管理的构成,方针管理,V.目标的改善,(怎么做的价值),III.选定的项目(怎么做)I.方针/目标(做什么),I
3、I.项目影响金额(做什么的价值),责任人IV,20,高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每个人和整体的计划联系起来，并让他们矩阵管理者可以把每个人和整体的计划联系起来，并让他们知道自己的贡献。,方针与目标矩阵,I,建立一些策略或项目，以便我们能够达成我们想从总方针得到的效果.策略选定的项目,定义每个策略的责任人以及协作的人员。,总方针为现阶段和今后两三年的改善建立总体的方针（做什么）,总效果或影响建立总体效果。我们想从做什么得到怎样的收益。考虑总体的经营结果和总体的变革效果。,目标(怎么做的收益与效果）为每个策略制订目标,方针与目标矩阵,方针管理的基本要素,I.II.III.I
4、V.V.,总方针总体影响或效果策略或选择的项目责任人目标,26,I.总方针,应该针对组织最需要面对的问题。,应当控制在有效的数量之内，因为每增加一个方针,都会引起整个矩阵的扩大。,每个组织的资源都有限，应该集中在最紧要的方针上。,28,重要的方针必须通过两个两个途经来达成。,1.那些对公司的战略计划和经营结果有显著贡献的活动。2.那些可以强化和积累知识能力，对改善和未来发展有帮助的活动。,它们的影响必须贯穿整个公司.,30,1.,2.,3.,4.,II.总体效果或影响,组织重要的财务目标，以及对未来发展有益,的能力和知识。,非商业目标与商业目标一样甚至更为重要。,目标必须是可行的并且有多重效果
5、。,圆点是表示效果和总方针的关系。(),32,1.,2.,3.,III.策略,每个总方针都要确定具体的改善策略,选择策略的标准:,对现阶段的总体经营效果有较大的贡献。,对未来二至三年的总体经营效果有较大的贡献。,对长期发展有利，在强化培养能力与知识方面有所作为。,召开讨论与协商的 互动 会议并在策略上达成一致。,34,1.,2.,3.,4.,5.,IV.责任人,执行策略(III)和目标(V)需要确定各自的责任人以及谁会支持,他们。,人人参与将有助于达成所建立的目标。,与策略有关的工作区域的人员必须参与。,我们应尽量在现有的组织结构下完成策略的执行，而不用组,建专门的团队。,我们用不同的标记来表
6、示责任者()和协作者(o)。,每个人都了解他们的角色和责任，对达成目标是很重要的。,36,V.目标,1.我们应该为每个选定的策略制订目标。,2.数字化的目标是比较好的。我们首先应当清楚什么,是我们想要的，然后制订相应的量测。,3.通过设立一个和几个指标（量测）来告诉我们已制,订的策略是否取得进步。,4.首选的是反映客观事实的数据，主观判断的数据也,可以作为补充。,38,5,4,3,2,1,orGals,o,(homcofthehw,wuh,os),1.1,.1,VpvetTrg,.Imroemnaets,1.2,.1,2.1,.2,2.2,.2,3.3.1,3.3.2,4.4.1,4.4.2,
7、5.5.1,5.5.2,6.6.1,6.6.2,7.7.1,7.7.2,8.8.1,8.8.2,9.9.1,方针目标矩阵,方针目标矩阵,Manufacturing Imrovement Plan 2004/2005,5.2,5.1,4.2,4.1,3.2,3.1,2.2,2.1,1.2,1.1,III.Selected Strategies,(Hows),I.Policies/,Objectives(Whats),II.Global EffectsProject Impact$,(how much of the whats),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,40,(,),(,方针的展
8、开,(,),方针策略自上而下的展开,(,),()高层管理,),组织内部各层级之间的,关系,),(,),(,),中层管理,(,(,),),(,),(,),部门42,怎样纳入组织的各个层级,目标总经理5000,副总 A2000,副总 B3000,部门 A1000,类别 1300类别 2700,团队成员团队成员,部门 B1000,类别 3500团队成员Category 4500团队成员,部门 C2000,类别 51500类别 6500,团队成员团队成员,部门 D1000,类别 7750类别 8250,团队成员团队成员,44,如何共享和实现目标,我们应该指定每个层级的责任人并把他们的目标联系起来,总经
9、理方针总体影响策略责任者姓名目标价值$,经理策略效果计划责任者姓名目标价值$,主管计划结果项目责任者姓名目标价值$,46,“互动”讨论与协商,互动的互动过程,方针自上而下解释,反馈则自下而上进行,进行协商并取得一致意见,职权分摊到组织的各个层次,总经理,管理团队,部门领导,团队成员,48,第1级,第2级,第3级,第1、2、3层的展开步骤,策略方向,职能会议,职能会议,变革计划,职能会议,Deploy,Revise,职,议能会,内部职能会议内部职能会议及修订及修订,内部职能会议内部职能会议及修订及修订,职,能,会,议,Deploy,Revise,职能区域的使命,50,2.,具体计划的协作步骤,1
10、.3.4.5.,详尽的行动计划期待的结果和时间需要的资源投资预算费用预算,52,2,y,3,y,4,5,y,6,y,7,y,结果,精益培训计划-结果,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月,第一周基本培训管理团队准时完成 y参加者的平均分数 82%第二周基本培训管理团队准时完成,参加者的平均分数第三周基本培训管理团队准时完成参加者的平均分数第一周基本培训主管准时完成 y参加者的平均分数 88%第二周基本培训主管准时完成参加者的平均分数第三周基本培训主管准时完成参加者的平均分数与管理团队一起制订执行计划准时完成高层管理核准,85%86%,87%91%90%,8
11、9,开始改善项目改善拓展到第二阶段,目标达成率,y90%,p,56,2,1,跟进,跟进结果,跟进行动,58,报告的目标:,3G 报告,3G报告的目标,依据计划确定当前状况。,指出行动中与计划不一致的结果。,必要时修正计划的结果。,60,3G 报告 输入,具体的行动计划,预期的各时间段的结果,跟进期间的事实,期间问题的分析和要采取的纠正措施,62,计划(行动和结果)与现实+纠正措施,/,/,/,/,/64,跟进计划,1.2.3.,月报告:1.业绩跟进的3G报告2.职能内部业绩的修正3.业绩目标的修正季度报告1.职能内部业绩的修正2.业绩跟进的3G报告展开的年度报告1.回顾年终结果2.设定下一年度
12、目标,66,自发地学习方针管理的过程,社长（董事）,本部长,部室长,科长,担当,方针的设定连锁（）,实施（）,评价对策（）,基本方针（观点）,中期方针（书）,部门中期方针（书）,中期年度方针的发布（例：Pole Position发布）,本部长診断部室长診断,共有,年度 部门方针（书）,年度 实行计划（书）,个人实行计划（书）,总战,本部 中期方针（书）,共有,共有,共有,（每年一次 另外每半期,各部门和各科的想法和课题的共有与调整,本部会议,小组讨论,交流,本部会议,部门讨论,总战,各科及其成员的想法课题的共有和调整,共有,（大的）,（小的）,表,从公司方针到本部方针、部室方针的连锁,部室方针
13、系统图,1,1,C1-1,C1-2,C1-3,（部门追加措施）,（部）,（部）,（室）,WAY,WAY,WAY,本部方针系统图,A1,1,1,2,2,C3,C4,X1,X1-1,X1-2,（本部追加措施）,WAY,理解公司方针后，接下来将公司、本部方针、部室方针、科室实施计划书进行连锁是方针管理展开的要点。,制定实施计划,超出或非职责范围,上级方针,职责范围（日常工作）,确定优先度,目标,制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的PDCA。,优先顺序应按以下指标评定：（重要度紧急性 潜在扩大性）、及效果大小 实现可能反作用程度（或 效果效率实现可能）,上级方针
14、,自己的职责,超出或非职责范围,方针连锁方面的上级目标,自己职责范围内的日常事务,超出自身职责范围，或非自身职责范围，但希望提案的事务,组织职责与个人职责课题的明确化与共有重点目标与管理项目实施措施与管理项目展开大日程,用语言或数值表现自己的想法将理想状态的层次提高到改善、问题解决、革新创造，并对其范 围不加以限制,通过三现主义来观察通过计划与实绩的预实分析来观察通过趋势预测来观察通过人我比较来观察,仔细观察现实,考虑应该做些什么的课题,描绘理想状态,分析理想状态与现实的差异，从中提取要考虑的课题课题有目标、措施等，只要想到的都提出来,流程,表格,实施计划书,项目,实施计划书5W2H,确定优先
15、顺序,设定并共享目标和目标要件,展开每一个课题,方针书实施计划书制作流程,从小组、个人的想法提出课题,共创共有方案的情况下、召开小组讨论会（各科月）,从部门本部策略提出课题,个人实施计划书,全公司方针书,格式,科实施计划书,部室方针系统图方针书,本部方针书,本部战略手法图,格式,目标设定指南,的实施、实施计划书制作（月）,个人实施计划书的制作,各科的实施计划书的制作,从各部各科的策略提出课题,共创共有方针、方案、召开部门讨论会（各部门月）,部室方针系统图方针书的共创与共有,方针共有会的召开,全公司方针与本部方针的一致,总战的召开（月10月）,本部策略与经营策略一致化,本部会议的召开（8月）,经
16、营策略,视点全公司方针,本部方针系统图,格式,个人想法与课题共享的场所（小组讨论）,会议时间,基本规则,会议形式,准备材料,场所,召开时期,参加者,事先准备资料格式,科长 层主任层（相关成员）,集体讨论,目的主题,毎年月到月上旬之间,主持者,科长,日以内,事务所内会议室,本部/部室方针的共有部门和个人的提案课题达成一致意见超出职责自发的想做的事时调整各科实行计划,成果的应用,在会议的成果中，必须指出以下2点,科长的职責是设定自发目标,调整后各科的重点目标,对于重点目标的实行方案,科长把会议成果与上层组织共有,小组讨论指南,平等发言参加者必须发言不能否定发言内容（如“不行”、“水平低”等）想这样做想那样做的理想 状态水平不受限制（改善水平问题解决水平革 新创造水平等等不受限制）,讨论的基本原则,对部下的指导（方针管理）,告知部下了解公司方针、上级方针是方针管理的第一步。告知部下使用循环，自己寻找课题，就是增强自己的志向和使命 感、将实施计划变为自己的东西。问部下“这件事你怎么考虑”，让他们时常考虑自己想怎么做。告知部下在开始展开自己的主题前，设定“目的、目标、目标要件”，与 上司及小组成员进行确认和共有是很重要的。告知部下要进行循环，必须要设定P的目标和措施的连动以及测 试管理项目。,
