1、1）总负责人、副总负责人及总负责人助理由理事长核定。2）部门负责人或负责人，由总负责人以上级别人员提议并呈理事长核定。3）普通职工的晋升分别由部门负责人或负责人提议，呈总负责人核定，并通知人力资源部。完善方法掌握晋升原则1、德才兼备，德和才二者不可偏废。本社会组织不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的职工，这样做势必会在职工中造成不良影响，从而打击职工的积极性。2、机会均等。人力资源负责人要使职工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发职工的上进心。3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。“阶梯晋升”是对大多数职工而言
2、。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数职工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。熟悉晋升模式1、按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的本社会组织中，人力资源负责人可以依据职工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是职工的工作业绩能够达到预期的标准之一。2、按投入程度晋升当一名职工能约法守时，服饰讲究，遵守本社会组织的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。3、按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的
3、考核。这种制度承认职工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。制定晋升计划1、挑选晋升对象在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。2、制定个人发展规划一旦人选确定后，本社会组织要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。3、具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有针对性的，这样职工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，职工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。4、制定辅助计划本社会组织制
4、定一个辅助计划，帮助职工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。理想制度想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：将资格与所担任的职务分开管理本社会组织职称的设定，系依据全本社会组织所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术负责人。这五个职称在其职务说明书中，例如技术员与助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示技术员与助理工程师，这两个职务的设计有问题。通常一个社会组织职等的设计，所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而职工的资格与职务分开管理，指的是将职工的资格
5、（或是职等、职位）与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为技术员，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果本社会组织的薪资是以所担任的职务为主，那职工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位技术员的职工，却担任着助理工程师工作，而另一位大学毕业，也担任着助理工程师工作，那么这一位专科毕业的职工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格（晋升）的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能
6、力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果职工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部分调整薪资，职工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该职工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为助理工程师，且该职工的实力与水平，说不定还没达到助理工程师的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗?这些问题，实在困扰着大多数的社会组织，规模越大的社会组织，此类问题若没有一个完整
7、的解决架构，负责人不断花时间在处理这类的问题，对本社会组织来讲，实在是浪费时间与降低工作效率。将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任负责人职务时，即给予代理xx的称呼，例如代理组长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如项目组长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以代理项目组长来称呼，当这位职工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准所谓具体的审查标准，主要是让职工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情
8、况下，职工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因本社会组织的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。1、完全以业绩为依据完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，职工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。2、考绩 + 其它能力考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，本社会组织会再加上其它能力的审查，规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的职工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是本社会组织要掌握的人力资源，如果晋升的过
9、程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成本社会组织的困扰。订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视本社会组织的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让职工失去信心。若是本社会组织有人力执行，确订得过于简单，使得对职工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。能力审查分类1、不分职种所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是经营、管理等等，只是依本社会组织所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为审查基准书，在职工资料被送至人评会的审查委员会委员
10、时，委员即是根据审查基准书，对该职工进行审查评分，最后由各评审委员的分数汇总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。如果委员会采用的是公开的讨论方式（通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式），则主任审查委员（通常是总负责人担任），最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理有一项最重要的能力，就是识人能力。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对职工能力判断的讨论，不但可以
11、增加共识，也提升一些委员的识人能力。如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人力资源部，如果人力资源部认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。2、依不同体系订定晋升审查基准因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，经营、人力资源、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等确定不同的审查基准。这样分类，是因为不
12、同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张审查基准书，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张审查基准书，实在不容易去思考职工到底具备了哪些能力。但是，如果针对不同职种体系确定能力条件，情况就不一样。以人力资源部为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、部长管理知识等等，依此类推。依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔
13、试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。3、依不同职务订定职务能力表这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚的职务执掌表，才能在这基础上延伸出职务能力项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自己负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、业务、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。这种依不同职务订出的晋升条件，职工面对晋升时，就能事先
14、知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查职工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到本社会组织内大多数的专业人员，这对本社会组织内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。晋升程序1、部门负责人向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）；2、人力资源部进行评审并汇报负责人；3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，
15、并组织竞岗各项准备工作；4、本社会组织职工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门负责人也可以推荐；（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的职工，可以破例参加竞选活动。）5、人力资源部策划职位选拔方案：1）能力分析职位的主要职责为-，应具备的素质有-。2）能力评价措施A书面考核你心目中的职位是怎样的一种工作？考核目的：-评判标准：B实战考核（列出一些题目，口答）C量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等D民主意见采集3）考核结果处理办法4）确定最后人选6、报总负责人审批职位的临时任命书，并公布竞聘结果。7、试用，原则上职工初次晋升均为临时负责人，其试用期一
16、般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写职位转正申请表，再报总负责人审批，最后报人力资源部发文。备注：对于通过本社会组织内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在本社会组织外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。8、晋升流程图。基本原则1、德能和业绩并重2、逐级晋升与越级晋升相结合职工一般逐级晋升，但为本社会组织做出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。3、直线晋升与交叉晋升相结合职工既可以沿一条通道晋升，又可以随着发展方向的变化而调整晋升
17、通道。4、能升能降根据绩效考核，职工职位可升可降。解聘制度一、职工解聘分为辞职、辞退、解雇、终止劳动合同等四种。凡职工因病、因事或者其它原因，申请辞去本社会组织工作，离开本社会组织为辞职。二、有下列行为的公开给予辞退：1、违反本社会组织考勤管理制度，连续旷工两次；2、证明患有传染病或其它疾病有碍工作或公共卫生的；3、品行不端，在工作上有故意撒谎、欺骗等行为；4、工作能力不适应岗位要求、业绩较差、或在工作中经常出现差错，工作效率低下、经培训、帮助确无进展，不能胜任所承担的工作，一年内累计两次经考核为差的；5、法制观念淡薄，屡次违反本社会组织制度，经批评教育、处罚无效者；6、在本社会组织内部和异性
18、同事恋爱；7、因业务上的变化，机构调整，需精简人员。三、有下列行为的本社会组织给予解聘：1、违反国家法规及严重违反本社会组织制度，造成极坏影响；2、偷盗本社会组织财务；3、 盗取本社会组织商业或技术机密，并给本社会组织造成损失；4、利用工作或职务之便贪污、受贿；5、玩忽职守，造成工作失误，致使本社会组织遭受重大经济损失（包括无形资产）；6、同时在同行业外单位兼职，与本社会组织有利益冲突；7、其私人事业与本社会组织利益发生冲突；8、劳动法或本社会组织有关制度规定予以解雇者。四、因法定不可抗拒原因或职工个人与本社会组织发生一件分歧，双方同意提前终止劳动合同。五、解聘程序1、职工提出辞职申请，先填写
19、辞职申请表，部门或者本社会组织主管签署意见，报人力资源部符合，总负责人批准。2、辞退职工由部门或本社会组织填写辞退职工审批表，经人力资源部复核，由总负责人审批。3、本社会组织人力资源部根据辞职、辞退审批意见，办理离职手续：1）用人部门主管负责工作、技术文件资料、办公物品、门柜钥匙等移交；2）人力资源部负责收回办公用品；3）技术部门负责电脑、网络设备及光盘、存储设备的收回；4）财务部负责收回人事工作卡、名片等，审核上述手续完备情况，通知财务部；以上手续全部办妥，财务部进行薪资结算。六、职工的解雇由本社会组织人力资源部会同职工所在部门主管对照本规定商定意见，由总负责人审批。本社会组织人力资源部按照
20、辞职、辞退程序办理手续。七、解释权归本社会组织人力资源部。调配制度一、为合理配置人力资源，加强本社会组织职工调配管理，规范调配审批程序，特制定本办法。二、本办法适用于本社会组织本部及所属各分支机构职工调配管理工作。三、调配原则：1、有利于本社会组织稳定发展原则；2、适才适用，内外并重原则；3、用人所长，协商一致原则。四、人力资源部是本社会组织职工调配统筹管理部门，负责建立健全本社会组织调配管理体系，制定调配管理制度和业务流程，实施本社会组织职工调配管理、监督、检查、指导各部门职工调配管理工作。五、职工调入管理的主要内容：1、申请调入人员向本社会组织人力资源部门提出书面申请，提交个人简历，根据本
21、社会组织用人需求和用人标准，由本社会组织人力资源部、用人部门共同进行面试，了解基本情况。人力资源部汇总考核结果，上报人事分管领导审批同意后，方可向总负责人申请办理调入手续；2、调入人员需进行身体检查，检查结果符合要求，由人力资源部办理相关调入手续；3、办理调入手续主要包括：1）核定工资；2）采集职工个人信息；3）填写工资转移单；4）签订劳动合同；5）接收人事档案、保险等手续；6）更新人力资源信息库。六、职工调出管理的主要内容：1、职工调出应由本人提前30日向人力资源部提出申请，经部门负责人和人力资源部负责人签字确认，报请人事分管领导审批同意后，方可办理离职手续；2、职工调出申请获批后，请调人到
22、人力资源部填写职工终止劳动关系通知单，按本社会组织要求做好办公用品、相关资料、财务账款清算、归还、移交等相关工作；3、与本社会组织解除劳动合同，办理工资转移、档案转移等有关调出手续；4、职工调出后，人力资源部需及时更新人力资源信息库，并将“职工离职申请”、“工资转移单”等材料归档；5、职工调离时，工资发放按职工与本社会组织所签聘用合同书办理；6、职工未经批准，擅自离岗连续超过15日或累计旷工超过30日，视为自动离职，本社会组织予以除名、解除劳动关系，无需经本人同意。七、职工内部调配管理的主要内容：1、因工作需要，本社会组织各部门之间人员调动，由调入部门提出书面缺员申请，上报本社会组织人力资源部
23、备案。人力资源部经酝酿并与调出部门协商，报请人事分管领导审批同意后，办理内部调动手续；2、各部门因定员限制需职工转岗，以及职工因个人原因申请转岗，均应提出书面申请，上报本社会组织人力资源部审核，报请人事主管领导审批同意后，方可转岗；3、外部调配手续：1）职工调动需填写职工调动审批表，审批表需经人力资源部负责人和总负责人审批批准后转报人力资源部；2）人力资源部下发调动通知函，通知调出、调入部门办理调动手续；3）调出部门办理职工相关调动手续，清查调出人员财务账款、办理办公用品归还，依据部门提供的签字清算审批单，转出工资、社会保险关系以及个人档案、组织关系，办理解除劳动合同等相关事宜；4）人力资源部
24、办理相关调动手续，依据人事调动通知单及各部门工资、社保、档案关系，开具工资转移单、档案转移单；5）由调入单位与职工重新签订劳动合同，办理职工入职手续。八、借调职工管理主要内容：1、借调人员指由于某项工作需要，从其他部门临时借入的人员，在完成某项工作或借调期满时需返回原单位。原则上，借调人的工资、社保由原单位负责、日常行政管理由借调单位负责；2、借调人员调配程序：1）征求借调人员单位意见，下发借调函，填写职工借调审批表，审批表需经单位负责人和人力资源部负责人审批；2）人力资源部办理借调手续，明确借调时间，借调人按通知要求到新部门报到；3）借调职工借调期满，因工作需要仍需续借的，需报请单位人力资源
25、部负责人同意，履行续借手续，未经同意的，期满后返回原单位。九、其他要求：1、职工调配应以本社会组织需要和不突破本社会组织定员计划指标为前提，调出（入）职工应确保本社会组织业务骨干的相对稳定和业务工作切实需要，严格控制系统外和非主要人员调入；2、本社会组织职工不适用现任工作岗位时，可申请调换一次工种或岗位，调换后如仍不胜任，本社会组织有权解除聘用合同；3、用人单位只有在年度核定编制范围内，岗位空缺时方可提出人员调入申请；需增加编制未核定人员编制的，需先申请人员编制，经人力资源部和总负责人审批批准后，方可按规定办理；4、人员调动（借调）审批手续需上报人力资源部审批批准后方可办理，未经人力资源部发函，履行办理相关调动（借调）手续，或调动双方自行私下调动的，一律为无效调动；5、无效调动（借调）职工需按文件要求自行返回单位、部门，否则将严肃追究相关单位、相关部门负责人及职工本人责任；6、调动人员应结清在调出单位的账款，履行好交接手续后，方可办理调动手续。十、本办法由人力资源部负责解释。十一、本办法自发布之日起施行。
