1、1,第三章 规划企业战略与市场营销管理,Marketing,2,第一节 企业战略和战略规划,一、战略的定义企业为实现自己的总任务和目标，根据外部营销环境和内部资源条件所制定的长远总体规划。,3,二、战略特征,全局性长远性抗争性纲领性,4,三株的超前战略,5,第二节 规划总体战略,一、认识和界定企业使命企业使命是对企业干什么、应该是怎样等问题的思考和解答；企业使命的要素：活动领域：行业范围、市场范围、纵向范围、地理范围等主要政策远景和发展方向,6,索尼战略,7,索尼战略领域,8,脑白金的市场策略,上海,9,海尔战略及其变化,10,二、区分企业的战略经营单位,战略经营单位的含义企业值得专门制定经营
2、战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位可以是一个部门、一类产品甚至一个产品。,11,三、规划投资组合,（一）市场增长率/市场占有率矩阵：BCG法1、两个评价指标：行业市场增长率相对市场占有率,12,指标计算公式,13,2、BCG矩阵图,14,问题产品,问题产品高负债率、低利润率前景好、实力弱,15,明星产品,明星产品高负债率、低利润率前景好、实力强,16,金牛产品,金牛产品低负债率、高利润率行业成熟、实力强,17,瘦狗产品,瘦狗产品低负债率、低利润率行业衰落、实力弱,18,3、产品发展,19,4、投资战略,选择投资,维持发展,积极投资,淘汰放弃,20,5、成功企业的产品分布,代表企业的一个产
3、品,21,6、对BCG矩阵的评价,指出了每个经营业务的市场地位和资金优先分配；将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵，具有简单明了的效果；波士顿矩阵把企业的市场业务分为四种类型，有些过于简单；评价指标不完善。,22,（二）多因素投资组合矩阵：GE法,1、两个评价指标：市场吸引力指标企业竞争能力指标,23,市场总规模市场增长率历史利润率竞争强度技术要求对通胀的脆弱性能源要求对环境的影响社会政法因素,市场占有率市场占有率增长产品质量品牌声誉分销网络促销能力生产能力生产效率,行业吸引力评价指标,企业竞争力评价指标,指标构成,指标构成,24,企业竞争能力指数,市场吸引力指数,1.00,5.00,5.
4、00,问题,挑战者,明星,坠落,风标,舰长,瘦狗,老猪,摇钱树,2、GE矩阵与区域划分,25,3、投资战略,绿灯区产品增加投资、发展扩大红灯区产品收割或放弃黄灯区产品维持和稳定,26,麦肯锡GE矩阵举例,27,四、规划成长战略,1、密集型成长2、一体化成长3、多元化成长,28,（一）密集型增长,29,1、市场渗透,在既不脱离现有产品也不脱离现有市场的基础上扩大企业的销售规模。策略使现有顾客多购买吸引新顾客购买吸引竞争对手的顾客,30,2、市场开发,产品不变，在现有产品基础上寻找新的细分群体或新的区域市场。,31,3、产品开发,市场不变，向现有市场提供新产品或改进产品。,32,（二）一体化增长,
5、生产,销售,供应,同类企业,同类企业,后向一体化,前向一体化,33,1、前向一体化,发展顺序：供产销发展目的：建立自己的销售渠道获得深加工利润,34,伟创力,35,转变,CM合同制造（高峰时10%降低到6%甚至负数）CDM合同设计制造ODM原始设计制造：根据市场设计产品，向品牌商推销，然后自己加工（15%左右，维持在8%）OBM原始品牌制造,36,转变风险,CM-CDM转变客户相同流程和系统客户寻找与寻找客户（相同）技术开发知识（风险）CDM-ODM转变客户相同流程和系统客户寻找与寻找客户（风险）技术开发知识（风险）ODM-OBM转变所有的风险都必须面对,37,2、后向一体化,顺序销产供目的建
6、立自己关键原材料基地降低供应成本,38,3、水平一体化,顺序同类型企业的合并目的转竞争对手为合作伙伴获得规模经济效益,39,青岛啤酒一体化战略,（1）青岛啤酒成为首先突破100万吨的啤酒巨头,（2）青岛啤酒的防火墙机制,40,（三）多元化增长,多元化，又称多角化战略，即企业的跨行业发展。企业完全进入一个和自己不太相关的行业。专业化是和多元化相对的概念，专业化是指仅仅在一个行业内经营和发展。,41,1、多元化分类,市场相关,相关多元化,技术/市场相关,技术相关,无关多元化,42,（1）相关多元化,新行业和原来行业在产品技术、目标市场消费者、销售渠道等相互关联的跨行业经营相关多元化分类：技术相关不
7、同的产品但所采用的生产技术是相同；市场相关产品生产技术不同但产品的销售对象即目标市场是相同的技术市场都相关,43,多元化举例,运动鞋,休闲鞋,休闲服饰,皮具,44,（2）无关多元化,新行业和原来行业在产品技术、目标市场消费者、销售渠道等都不相互关联的跨行业经营,45,案例分析,德力西房地产,德力西电气,46,（3）多元化特征,技术市场相关,开发技术相关,目标市场相关,技术市场无关,资源共享,风险程度,47,（4）大数法则,法则一：“相关是馅饼，无关是陷阱”法则二：多元化的起点和行业市场规模正相关法则三：衰退行业企业尽早实行多元化法则四：企业进行多元化的成功率与进入新行业的吸引力正相关法则五：企业进行多元化的成功率与剩余资源拥有量正相关法则六：“与巨人同行”的成功率大于“单枪匹马”,48,奥康与巨人同行,49,50,
