1、COOGlobal Supply Chain,Biz trans,Strategy,Operations,Internal DT Mfg,Global Mfg Eng.Quality&External Mfg.,NB&Options NPI,DT NPI,Strategy&Operations,Customer Fulfillment,Global Procurement,Transformation,Options and Peripherals,NBPlanning,DTPlanning,AG CSO,China CSO,AP CSO,CSO,Global Material Mgmt,Su
2、pply/Demand Planning,Global Mfg I/T,GlobalLogistics,Global Manufacturing,AP Operations,China Operations,GL Network Optimization,EMEA Operations,GL Partner,AG FF,China FF,AP FF,Internal NB Mfg,EMEA CSO,Global Material Mgmt,AG Operations,EMEA FF,SRM&GP,Desktop&ECAT,NB&STC/OSC,ProcurementEngineering,Pr
3、ocurement Operations,China GP,Commodities&Accessories,什么是个人KPI，为什么KPIs很重要？,个人KPIs是:可衡量的是衡量员工对联想贡献的关键指标个人KPIs会:清晰界定任务优先级预先设定绩效期望清楚地说明绩效评估内容,设定个人KPIs,个人KPIs不是对业绩单元/区域/公司职能KPI的简单复制。相反，它能影响业绩单元/区域/公司职能绩效，是员工可衡量的、首要的工作目标/任务。例如：,提供持续反馈（季度反馈，半年评估）,经理人员每季度和员工回顾经营业绩经理人员和每个员工讨论个人绩效情况流程设计尽量简单并易于管理,“当我的经理和我每季度回
4、顾经营业绩时，我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我在这个业绩中的角色”。原联想中国的经理,“定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们做得怎样，什么地方需要改进以便做得更好”。原联想国际的经理,“KPIs能清楚地设定出对我的绩效期望，这样我能了解到对我的绩效评估内容是什么.”原联想国际的员工,“更持续及频繁的绩效反馈对我有帮助，并且员工会更加努力工作，团队会更团结.”原IIPC员工,尚待改进者（包含因业绩差而被淘汰的员工）比例不低于绩优者的1/2。,Performance Progress Form,公司 KPIs:20%业绩单元 KPIs:80%,奖励结果,业绩单元/区域人员：奖金与20的公司业
5、绩和80的业绩单元/区域业绩挂钩；公司职能人员：奖金与50的公司业绩及50的公司各职能部门业绩挂钩。个人奖金将基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整。,非Executives奖金每年发放2次，11月份发放30的全年目标奖金，5月份发放70的全年目标奖金。Executives 奖金年度发放。销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划。,绩效奖金=目标奖金*业绩单元得分*个人业绩贡献系数,个人业绩贡献系数（Individual Performance Modifier）,绩效奖金公式,Achievement below Target:-1 Point=-3 Point
6、s Payout,Achievement above 100%+1 Point=+2 Points Payout,奖金支付表,绩效奖金比例,20%公司KPIs80%业绩单元/区域KPIs或者50%公司KPIs50%公司职能KPIs,员工,业绩单元得分,个人业绩贡献系数（基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献）,绩效奖金计算,目标奖金$10,000US公司考核得分*20%*105%=$630 20%*110%=$1,540+业绩单元/区域考核得分*80%*110%=$2,640 80%*120%=$6,720$3,270$8,260 x Outstanding:1.5 1.5 Strong:
7、1.0 1.0 Needs Improvement:0 0=Outstanding:$4,905$12,390 Strong:$3,270$8,260 Needs Improvement:0 0,以员工为例：,11月（30%*10K）,5月（70%*10K）,注：业绩完成率100%,每增加1业绩完成率，奖金支付比例提高2；业绩完成率100%,每减少1业绩完成率，奖金支付比例减少3；,年度总计,=$17,295 US=$11,530 US=$0,个人绩效贡献系数,奖金支付：,LI及IIPC P3时间安排,2006/2007,目标,奖金,2007/2008,绩效,5月反馈,2006年1月,8月评估
8、,11月反馈&评估,2月反馈,5月反馈&评估,2006年9月,2007年3月,2006年11月支付奖金,2007年5月支付奖金,关键业绩指标 公司 组织（业绩单元/区域/公司职能）个人,基于全年的绩效（公司、组织及个人）,LC P3时间安排,2006/2007,任务优先级,奖金,2007/2008,绩效,4月反馈&评估,关键业绩指标 公司 组织（业绩单元/区域/公司职能）个人,2006年1月,7月反馈,10月反馈&评估,1月反馈,4月反馈&评估,2006年9月,2007年3月,2006年11月支付奖金,2007年5月支付奖金,2006年3月,2006年5月支付奖金,基于全年的绩效（公司、组织及
9、个人）,P3 小结,通过个人关键业绩指标（KPIs）设定绩效期望和优先级任务通过定期、持续的绩效反馈支持高绩效文化经理每季和员工回顾公司的季度经营业绩经理每季和员工进行个人绩效反馈个人KPI的执行情况影响员工的绩效等级绩效奖金非Executive人员每年发放2次奖金，基于以下业绩情况：BU/GEO 员工：20%的公司业绩,80%的BU/GEO 业绩公司职能人员：50%的公司业绩,50%的公司职能部门的业绩个人奖金将基于个人KPI和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整Executives人员每年评估一次并发放年度奖金,P3 周期Q1结束后:反馈Q2结束后:评估&绩效奖金发放Q3结束后:反馈Q4结束后:绩效奖金发放,P3的介绍网页,
