1、通常为了分离OLAP或数据挖掘应用，人们必须进行数据装载、数据净化、数据卸载、重新格式化数据等复杂的操作，服务器的数量和复杂度也成倍增加。但将来软件供应商会试图把系统简化到只有一个核心的数据库或类似的产品，它能够在数据库引擎内直接处理所有任务。当然，完全实现基于服务的信息和通用数据存取尚需时日，OASIS和其他标准组织也正在针对一些垂直行业以及这些行业之间的信息互通制定各种规范，以便不同系统能够更有效地通过XML来共享信息。要利用有用的信息，企业用户必须着眼对全局的了解。以数据为中心的企业架构正是试图从全局的角度提供完整、一致、准确的信息。二、江苏省电信公司IT管理的现状分析1、现状分析1）江
2、苏省电信IT管控现状诊断A.IT人员分布情况：机构层次IT专职人员数量占员工总数比例主要分布部门省级111.98%企业信息化部、市场部等本地网级436南京682.58%计算机中心计费发展规划部苏州471.85%计算机中心计费无锡371.74%常州503.51%扬州2.11%泰州231.35%徐州613.43%连云港221.96%宿迁81.48%计费中心淮安151.16%南通251.03%镇江241.81%盐城191.01%表一从表一数据不难看出，江苏电信的人员特点：IT人员占整个员工比例偏小IT人员分散没有整合，无论是省公司层面还是本地网层面。IT人员技能参差不齐。部分人员实际上在做具体的业务
3、工作,包括帐务工作,互联网设备维护工作等 B.省公司IT人员分布情况：财务部企业信息化部互联网部运维部市场部业务支援中心大客户部计划建设部具有专职IT人员的部门具有兼职IT人员的部门C.IT管理现状模式分析战略含义项目小组绩效管理整合机制技能角色职责结构IT管理流程IT战略是否在组织结构和流程中得到支持企业还未能完全认识IT的价值，把IT作为一个简单的工具来使用，或忽略其在企业管理中的创造性能力。制定企业战略时往往忽略IT的现状，同时IT支撑企业战略的行动较为迟缓。缺少公司领导和各部门都认同的投资回报的算法IT管理流程是否畅通，决策点是否合理，是否有流程的考核机制IT管理流程尚未明确建立，部门
4、间责任界限和KPI不明确。忽略了IT项目与其他通讯工程项目的个性化，没有将IT规划、计划、审批、实施、维护等工作单独考虑，或单独考虑的力度还不够。系统建设和管理分散在各本地网和业务部门；IT投资缺乏总体协调，投资效益较低对IT技能是否有明确的定义，现有的IT技能如何管理没有细致划分IT的岗位，技能要求不具体。缺少前瞻性的人员培养和培训缺乏对业务、IT技术、项目管理等精通的复合型人才；具有工作经验的技术人员向其他部门流失和增补有缺口。IT人员职业发展通道较窄，阻碍了技术人员爱岗敬业和发挥自我潜能的信心。IT项目小组如何组成、小组工作规范如何界定能组成跨部门的项目实施小组，通过项目管理手册、任务计
5、划等项目管理手段，基本达到项目各阶段要求。组成跨部门的小组经验少，缺少绩效考核的支撑，项目经理管理难度大。IT部门处于企业何种地位，部门的结构是否清晰已成立省公司企业信息化部，建立与本地网的管理通道；由于未明确具体流程，企业信息化部与其他部门责任界限不明确是否对IT部门的角色进行清晰和合理定义，对IT部门和岗位职责是否定义由于部门人员数量不足，部分岗位责任明确。部分工作量大、任务重，很多重要的工作没有达到专人专岗。（如数据管理岗位、规划计划预算岗位等）对跨部门的工作如何规定？是否对第三方进行统一管理？没有明确的管控流程，界定各部门在企业信息化工作中的族人未明确制定供应商（第三方）管理流程 对I
6、T部门和人员进行考核，现有的绩效管理制度是否有效IT部门、IT部门内部岗位绩效考核制度基本建立。相关部门对于IT的职责不明确，相关绩效考核缺乏。2）国外大型电信运营商IT管控模式A.Verizon公司IT管控模式现有236,000员工，其中IT人员12，000多人 ，约占5%。实现IT的集中化管理，不隶属任何一个区域公司，由CIO负责。Verizon的IT定位是由过去的成本和计算中心，支撑业务的工具转变为成本加利润中心，成为业务的关键驱动力。提出了现在和未来“IT电信”的理念。IT管控采用业务预算投资相结合的方式。业务部与IT部门对投资进行案例分析（BUSINESS CASE）确定业务影响和成
7、本效益分析，由财务部的审查小组进行评估，批准后由IT部门进行实施控制。 业务部与IT部之间的制约关系主要通过签订SLA和SOW实现。对于运营的支撑为SLA，在年初，业务部与IT部门签定，确定指标数据。开发方面采用SOW，签订合同。B.Verizon公司IT组织架构数据服务部对内提供IT服务，已有30年的历史有1万多名员工，是最大的IT组织之一。主要负责应用开发、维护整合工作。提供数据存储仓库、高速度数据网、HELPDESK服务等。Verizon IT为独立的分公司，对外为其他各个公司提供IT的商化。充分利用VERIZON通信能力、IT能力和合作伙伴能力提供电信、IT服务和医疗保健等创新产品和服
8、务，为公司进行创收。C.SBC公司IT管控模式IT基本情况IT部门的专职人员约15,000人左右，其中9,500开发人员，3000运营人员，2000营收账单人员。统一的内部专网，9个数据中心。2002年的IT预算是25亿美元。以组织整合促进信息系统整合SBC由多家公司合并而成，信息系统特别分散，SBC公司以组织整合促进信息系统整合。将合并前各公司的IT部门从原有的组织架构中分离出，由总公司的管理客户服务的高级副总裁统一领导，具体工作由高级副总裁的下级执行副总裁兼首席信息官负责。分四条线垂直领导，这四条线分别是总体服务规划、计费、软件研发、专业技术管理。专业技术管理负责9大数据中心的运营、数据网
9、络和客户关怀等各系统（计费除外）的建设、维护等工作。D.AT&T公司IT运作情况公司情况原AT&T经过多次拆分后，以AT&T Wireline 的IT部分为例， AT&T Wireline 业务部分共有员工35000人，IT员工共3000人，其中1800人属于IBM，1200人属于AT&T。作为历史悠久的传统电信运营商，加之不断的拆分和重组，AT&T的IT系统问题较多。目前AT&T的IT处于整合过程中，业务部门和IT部门之间的协作差，没有SLA，系统实施没有负责人，常常做到最后不了了之。在系统整合方面，AT&T公司计划将IT组织管控的重组和系统整合统筹考虑，着重采取以下四项措施要建立强有力的I
10、T组织来保证，建立软件开发和测试中心，对软件进行整体测试；建立业务部门和IT部门良好的沟通机制和需求管理流程；建立项目优先排序流程，在高层领导的参与支持下，完成项目筛选过滤。对进行中的项目要随时监控，发现失误，及时纠正甚至停止项目（AT&T投资12亿美元的计费系统项目因为及时停止，使损失得以降低）；通过系统整合和集中，降低IT成本，实现整体IT成本每年降低10%的目标。目前计费系统已从原来的100个降低到50个，下一步计划减至5个；进行数据的整合和迁移，将现在5个数据中心减至4个； 提高系统的可用性和服务的可靠性。E.国际运行商IT管控情况的总结采用集中的管控模式，强调组织和管理集中，带动信息
11、系统集中和整合；有明确的组织架构，人员数量多和实力强；制订流程处理与业务部门、业务战略的接口，有些制定了SLA协议；IT部门专业化程度较高，有能力按照SLA的要求，参照商业运作的方式为业务部门提供服务。F.五个方面最佳实践总结 缺乏强有力的专业管理架构 机械履行交付职责 各业务部门需求为决策驱动 尚未建立科学有效的管理流程 没有成形的IT项目管理体系 共享服务中心 战略制定参与者 全公司统筹的服务优先化 全公司范围标准IT管理流程 SLA项目交付体系2、江苏电信IT管控体系构建思路1）建设省市两级组织架构、两级维护体系江苏电信IT支撑系统的发展趋势：系统建设统一化、系统部署集中化、系统维护标准
12、化、系统管理规范化 、系统使用分散化构建江苏电信IT管控体系的几个原则集中建设、集中管理、分散使用相结合 集中的技术维护与分散的应用维护相结合分散的业务需求与集中的技术实现相结合统一管控与差异需求相结合 IT人才队伍高、中、低层次相结合构建业务部门、技术部门、合作伙伴的IT支撑价值链体系建议：整合两个层面的IT组织机构省公司本地网江苏电信企业信息化指导委员会省公司企业信息化部省一级IT 支撑团队咨询公司外包维护软件开发商设计、开发、维护发展规划部（企业管理与信息化部）计算机中心合作伙伴省公司层面组织架构整合方案进一步突出省公司企业信息化指导委员会的作用协调IT部门和业务部门的关系考虑到企业信息
13、化与其他建设项目的差异，需要单独设立资金预算、项目审批的流程。加强对全省IT总体运作情况和重要项目的执行情况进行评审。根据职能分工，整合分散的信息化力量整合分散在各部门的信息化人员明确整合后的责任分工 进一步加强省公司企业信息化部力量落实企业信息化工作与公司战略相结合的任务，做好规划、设计、开发、建设、维护管理等工作 切实做好标准、规范等技术管理工作构建IT支撑中心，切实做好技术支持工作省公司企业信息化部主要岗位设置 规划标准应用开发IT支撑中心IT流程IT架构需求分析架构设计系统分析应用服务MSS应用服务BSS应用服务OSS应用服务数据管理IT预算基础维护服务管理数据规划数据架构数据分析IT
14、骨干队伍现有岗位：信息化规划预算、 OA主管、计算机技术主办、OA主办；根据信息化部的职责及现有工作内容越来越大，拟尽快设立以下岗位：数据规范及架构、系统分析与技术架构设计、需求分析与应用架构、BSS应用开发管理、 BSS应用推进管理、维护管理、项目管理;根据MSS的建设进展需要增加设置的岗位： MSS应用推进（2）、维护管理、项目管理;根据OSS的建设需要增加的岗位： OSS应用开发、 OSS应用推进（2） 成立省IT支撑中心,构建IT骨干队伍在全省范围内,构建一支大约200人的IT维护骨干队伍,辅助信息化部和IT支撑中心做好各应用系统的维护支撑工作。BSS实施维护开发小组0SS实施维护开发
15、小组数据架构和数据规范小组MSS实施维护开发小组数据中心、网络等基础设施小组前瞻性研究开发小组分步构建省IT支撑中心,构建IT骨干队伍应MSS系统的建设和维护的需要，首先成立10人组成的MSS实施维护开发小组。应BSS系统的建设和维护的需要，首先成立20人组成的BSS维护开发小组。应ODS和DW建设和运行的要求组成6人数据架构和分析小组首先成立IT支撑中心,其中2005年,在建立支撑中心的同时先构建约100人的IT骨干队伍分步构建省IT支撑中心,充实骨干队伍应OSS系统的建设和维护的需要，首先成立20人组成的OSS实施维护开发小组。成立5人左右的前瞻性研究开发小组成立10人组成的数据中心等基础
16、设施管理维护小组。第二步充实IT支撑中心,其中其次,充实BSS系统实施维护开发小组10人。包括计费等系统2006年,继续充实和调整骨干队伍,骨干队伍扩大到200人建成省公司层面的IT支撑中心和全省的IT维护骨干队伍阶段事件人员需求2004年成立IT支撑中心成立BSS实施维护开发小组20人成立数据架构和规范小组6人 2005年成立MSS实施维护开发小组，充实BSS组 10人+10人 成立OSS实施维护开发小组 20人 2005-2006年成立数据中心网络等基础设施小组10人成立前瞻性研究开发小组 5人左右的合计81随着系统的集中建设和维护，构建全省的IT维护骨干队伍，形成大约200人的IT维护骨
17、干虚拟团队，确保各应用系统在全省范围的正常使用 ；人员来源：从全省电信范围招聘部分人员，调整部分本地网开发维护人员，充实省IT支撑中心人员；从学校招聘部分学生；从社会招聘部分经验丰富的人员；本地网IT组织和队伍整合根据BPR指导意见将本地网发展规划部更名为企业管理与信息化部明确本地网IT部门的职责协助省公司开展新系统的研究和试点工作，推动规范、标准、制度在本地网的有效执行协助省公司制定IT技术方案、了解IT对本地网支撑情况参加省集中应用系统的开发做好本地网的需求管理，协调业务部门需求专业化维护、管理本地网IT系统在本地网开展系统培训工作 整合本地网IT维护队伍根据业务和技术相对分离的原则, I
18、T部门承担应用系统的开发、建设、维护、管理等;业务部门提出业务需求并使用应用系统.重点整合计费中心、计算机中心等部门的专业技术人员 随着职责的分离,建立好内部管理流程，确保支撑到位.加强省公司IT部对分公司IT部门垂直领导的力度，明确省、市维护单位的责任界限IT部门业务部门服务信息化指导委员会省加强省公司IT部门对市公司IT部门的垂直领导。形成工作上紧密联系、分布在全省各地的IT团队。省公司责任界限 市公司责任界限从系统安装地点看全省集中的设备、软件、数据各本地网的设备、软件、数据从系统重要程度看ITSP提出的核心系统、全省统版软件各本地网自行开发的系统从购买的服务看省公司统一购买的服务，统筹
19、安排自行购买的服务2）建立业务流程、规范绩效考核基于流程的部门分工合作预算战略提出需求使用开发维护与优化商务架构标准测试与评估财务部门网发部门信息化部需求分析和立项IT管控流程架构IT战略IT预算管理IT架构规划战略、规划 实施项目招标项目执行项目控制项目收尾需求工程立项管理招聘人员配置职业发展和培训绩效考核薪酬和福利管理制定预算和预测财务监控架构蓝图管理数据标准的定义遗留系统管理安全标准和政策的管理供应商外包和采购资产管理合同管理和谈判IT 需求、计划总部IT战略规划省公司IT滚动规划IT服务交付：服务水平管理安全管理能力管理可用性管理IT服务支持：事件管理问题管理变更管理配置管理运维管理应
20、用开发部署IT服务管理IT人员技能管理 服务和支持企业内部资源企业外部资源建立预算管理流程收集业务需求收集系统需求编制规划临时性需求审定提出项目计划和预算项目审批R：主要负责I：提出建议/意见D：决策 建立运行维护管理流程制订维护规程预算维护成本签订SLA协议例行检查制订解决方案主动发现问题接受用户一般性问题及时解决方案执行3）加强IT管控模式规则IT管控模式规划图2006年末2004年末2005年末1.充实省公司IT支撑中心2.建立、并运作全省的IT团队3.优化绩效考核方法，建立100名技术能手4.强化省公司IT部对分公司的管理力度5.IT管控流程体系开始建立 6.培养与业务部门以SLA为基
21、础的工作模式1.整合省公司IT人员，为BSSOSSMSS建设准备2.建立两大流程，明确相关责任3.成立省公司IT支撑中心4.分公司IT人员整合。1.建立业务部门以SLA为基础的工作模式2.调整充实骨干队伍到200人3.建立IT价值链。2006年,基本实现IT的全面转型根据规划和系统建设的计划和进度,2005年BSS上线运行, MSS全省推广,OSS启动规划和逐步整合,EDA开始实施和落实（包括数据模型ODSDW等）,经过2006年的努力实施,大部分系统可以逐步投入使用；经过组织架构的调整和整合,管控机制的建立,人才队伍的建设,到2006年全省可以从应用、技术、组织管控、人才队伍等方面基本实现I
22、T的全面转型。竞争能力提升杠杆八：加强IT管控模式 概要通过IT组织建设、IT关键流程建立和完善、IT服务模式明确、IT项目管理体系建设和IT人员技能培养等方面，加强对IT的管控模式，为提高公司整体IT水平打好基础描述现状诊断IT人员较少，组织分散不够集中业务部门间IT的规划和维护决策时有冲突，同时又希望IT服从于业务，不愿进行调整业务部门和IT部门职责不够清晰缺乏业务、技术、项目管理等精通的复合型人才目标描述建成省市两级职责清晰的IT组织架构体系提高IT人员比例和集中度建立规范的IT运行管理、服务和项目管理流程提升IT人员的综合能力关键成功因素领导对IT管控模式和系统调整的决心和投入力度IT人员能力的提高IT人员比例IT人员持证上岗数IT人员集中程度KPI资源需求人力资源部对IT人员能力标准进行确认，并进行组织调整、人员招聘和培训较大规模的财务资源投入，保证IT系统的完善和人员
