1、和此同时，众多的企业于IT应用方面的投资似乎遇到了壹个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到任何回报。尽管如此，仍然无法挡住壹些企业对于IT的热情，他们“前赴后继”般地上马各种各样的IT应用。而更多的企业则陷入无所适从的困惑境地，他们见不清IT的真正面目，不知道如何正确利用IT、管理IT的诀窍。对IT价值判断迥异的根源何于？象企业其他业务决策壹样，对IT的决策也要建立于价值分析的基础之上。但众多企业于利用和管理IT方面遇到的第壹个难题恰恰就是，如何衡量IT的投入和产出;很多IT厂商和咨询公司也无法给出令人满意的答案。例如，联想集团于1998年11月正式决定开始实施ERP项目之前，高层领导曾反
2、复多次讨论这壹问题，也和壹些著名咨询公司有过深入的交流，但壹直没有得到满意的答案。这且不是因为企业和这些专业公司缺乏必要的技能或经验，而是由于以下三个方面的原因:首先是由IT的性质所决定的。于很多人眼中，IT已经成为壹种越来越标准的基础架构，尤其是标准套装软件，虽然产品之间有优劣之分，但就壹套系统或产品对于不同企业而言，IT产品本身不存于任何差别，很多企业均能够从货架上把它买回来且使用，不存于获得竞争优势的空间。如果IT真的这么简单，就不会产生上述那么多问题了。事实上，作为壹种工具和手段，IT通常不是孤立的壹件产品（无论硬件仍是软件），而是需要企业于业务和管理过程中进行应用。有差别的不是IT产
3、品或系统本身，关键是如何应用IT。据麦肯锡公司和德国Darmstadt科技大学生产工程和设备学院联合进行的壹项国际调查表明，对IT的应用的水平和企业的运营绩效正关联，即那些能够正确应用IT的企业，能够产生竞争优势;善于利用和管理IT的公司经常引进具有较好功能、更快、更系统化和更高效的IT应用系统，因而得以保持他们的竞争地位甚至能获得新的优势。相反，那些不善于利用和管理IT的厂商，即使于IT上投入大量资金，可能依然无法获得应有的回报。对IT的应用水平的差距导致了IT应用效果和对IT评价的巨大差异。同样道理，单单选择IT应用系统且不足以导致真正的不同，除了IT系统的功能性、可用性之外，对项目的管理
4、和对系统的使用也是至关重要的。善于利用和管理IT的企业能够大大提高IT的有效性和效率，获得更大的回报;而不善于利用和管理IT的企业要么无法充分利用IT满足业务需求，要么容易陷入IT应用的“泥潭”，更谈不上利用IT获得运营上的回报和竞争优势。因此，我们认为，IT应用是壹个企业内部的系统工程，它的效果需要针对企业不同情况进行分析，无法给出壹个统壹的或标准的答案。能给出答案的只有企业自己（除了决心，仍要见实际行动）。这要求企业领导要于存于很大不确定性的条件下做出决策，且推动企业对IT进行很好的管理和利用。其次，业界尚未建立起壹套被广泛认可的、科学合理的衡量和评价IT应用效果的方法和尺度，因为这本身且
5、不是壹件特别容易的事。如上所述，企业IT本身且不只是几件产品和项目，而是壹个持续的、复杂的过程，除了壹些明确的可记录测量的因素（例如软件的使用许可费、硬件设备的购置成本、项目开发或实施费用等）以外，仍存于大量的“模糊的”、“软性的”或“隐含的”成本和收益（例如IT应用系统实施中的企业业务人员参和的成本、IT系统迁移生产效率提高、），且不是特别容易记录和测量的，甚至包含壹些无法定量计算的因素（例如客户的感受、企业的形象、竞争地位以及战略收益等）。第三，很多企业缺乏能够用于记录和比较的绩效评价系统。于这方面，传统的财务会计体系存于很大局限性;而且很多企业也没有建立明确的测量运营管理绩效的体系，例如
6、很多企业仍没有建立起关键业务流程的绩效指标体系，缺乏基础数据的支撑，因此，无法对IT应用系统实施前后的效益进行对比分析。综上所述，我们认为，IT价值的度量是影响企业领导人对于IT决策的关键因素，也是推进企业IT应用必须迫切解决的壹个重要问题。IT价值度量的全新尝试由于IT应用的复杂性，使得传统的成本/收益分析方法于评价IT由于时存于很多局限。首先，传统的成本/收益分析方法容易忽略和IT应用关联的很多“模糊的”、“软性的”或“隐含的”的成本和收益因素。从而误导决策;其次，IT应用对于企业而言，具有重要的战略意义，而用传统的成本/收益分析方法会大大削弱了IT的战略意义，或将其等同于壹次性投资行为，
7、可能不利于企业的长远发展和整体的竞争实力。由于认识到之上的缺陷，壹些学者和企业管理者陆续开发或引进其他壹些全新的评价分析方法。本文重点分析以下三种:1.总体价值评估（TVO）法IT应用涉及的周期比较长，甚至有专家认为IT应用是伴随着企业成长而不间断的过程，因此，它的成本和收益均不仅限于壹些直接的可见的成本/收益因素。综合考虑各种因素，对IT应用总体价值（TotalValueofOwnership，简称TVO）进行分析有助于人们做出正确的决策。根据IT应用的过程和成本/收益的性质以及它们对于IT应用和企业运营效益的影响程度，我们大致能够将IT应用关联的成本/收益分为显性成本/收益和隐性成本/收益
8、俩大类（见右栏）。所谓显性成本/收益指的是壹些直接能够观察得到、能测量、记录的直接关联的成本/收益;而隐性成本/收益指的是那些不能直接观察得到、不易测量、记录的成本或者隐含的成本/收益。显性成本/收益受到大多数企业领导者的关注，但它们于IT应用总体成本/收益中可能只是“冰山之壹角”。主要的隐性成本/收益包括以下几方面:转换成本。指的是于旧系统向新系统转换过程中发生的、除了因新系统安装壹次性发生的软件、硬件和网络设备以及集成费用之外的各种关联成本。例如因系统转换引起的业务中断、额外发生的培训费用等。复杂性成本。指的是由于企业使用了庞杂的非标准的软件、硬件和其他IT产品，从而引起的需要额外支付的人
9、员开支、培训、运营支持和维护成本等。复杂性成本非常重要，但可能是于IT应用中最容易被忽略的隐性成本之壹。因此，于IT应用中坚持简洁性和灵活性相结合的原则具有重要意义。技术风险。指的是因为项目延期或关键功能不满业务需要或设计目标而带来的损失。因为IT应用项目的复杂性，导致项目成功率很低，因此，企业需要分析存于哪些技术风险，设定不同的情景，且对它们的影响做出评估，从而制定切合企业实际的防范或应变措施。未来可扩展性（灵活性）的价值。因为IT应用项目通常均有壹定的实施周期，而且它的作用周期较长，因而必须考虑到未来的可扩展性（灵活性）的价值。也许为了解决今天的问题，仓促做出壹个决策，可能会对未来的长远发
10、展不利;同样，为了今天的节省投资、短期见效，可能导致未来因IT系统不适应业务的发展而遭受损失，或不得不付出更大的代价，可能均能体现出未来可扩展性（灵活性）的价值。相反，如果于IT应用方面能够“先行”，虽然于当期可能显得不经济，但能支撑企业未来的业务发展，产生倍增的“杠杆效益”。选择的风险。当选择壹种技术或壹个合作伙伴时，非常重要的壹条是要考虑到它们能不能适应企业发展全周期的需要。这些技术或合作伙伴是否有足够的市场占有率和实力，确保产品或系统的支持服务和升级换代？有部分企业因选择了壹些见似很时髦的技术，但由于这些新兴企业未能成功推出产品或确立市场标准，从而使应用这些技术的企业陷入尴尬的境地。2.
11、平衡的绩效评估方法很多人批评财务指标，认为它们的不足之处于于把视线集中于过去发生的事情上，不能反映当前进行的创造价值的活动。另外壹些批评家于指责财务评测指标时走的更远。他们认为，竞争条件已经改变，传统的财务评测指标不能度量和改善顾客满意度、质量、运作周期以及雇员激励情况。事实上，传统的财务会计评测指标，如每股收益（EPS）和投资报酬率（ROI），确实于很大程度上已经无法满足现代企业运营管理的需要。人们认为这种评价体系会对持续的提高和创新给出令人误解的信号，纵容经理层为了追求短期效益而削弱了长期的投入，从而使得企业缺乏长期发展的实力。传统的财务绩效评测方法于工业时代是有效的，但今天它们已经不再适
12、用。这是壹种机械式的直接关联系统。而当下，企业和环境已经复杂到无法有效建立这种直接的联系。正如彼得圣吉所说，见到天空乌云密布，我们知道可能马上会有壹场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇;但企业系统且不象这么简单，企业领导今天的壹个举动，也许会于未来的几年才显现效果。我们经常能听见和见见壹个企业的好日子或坏日子于本届总经理卸任之后才刚刚开始，就是壹个好的例子。于这种情况下，只考虑短期的财务指标可能对于企业的长远发展起到严重的阻碍作用。很多人均知道，为了操纵和驾驶汽车，驾驶员需要掌握诸如速度、方向、路况、目的地以及燃料、汽车情况等壹系列能反映当前和未来环境的指标。如果只
13、依赖壹种仪器，可能是致命的。同样道理，管理今天的企业壹点儿不比驾驶壹部汽车简单、轻松，甚至要复杂得多，为了企业的生存和发展，经理们不能只依靠壹套评价体系。他们必须于长期和短期、财务和业务之间找到平衡，从几方面综合评价和考察绩效。因此，越来越多的管理学家和企业管理者发明了其他更为均衡的绩效评估体系，例如平衡计分卡（BalancedScoreCard）、经济增加值（EVA）等，以克服单壹评价体系带来的弊端。例如，平衡计分卡（BSC）是壹套能使高层经理快速而全面地考察企业运营情况的综合评价指标体系。它使经理们能从四个重要方面来观察企业，它为四个基本问题提供了答案:怎样满足股东？顾客如何见我们？我们必
14、须擅长什么？能否继续提高且创造价值？依靠壹套平衡的绩效评价体系能够帮助企业管理者更好地评估IT的战略意义，从而赋予IT更大的优先权。3.基于活动的成本核算（ABC）方法基于活动的成本核算（Activity-BasedCosting，简称ABC，下同）方法是20世纪80-90年代管理会计的最新进展。不同于传统的成本核算方法，它主张以活动量或事务量为基础来分配大多数间接成本，且识别“成本驱动因素（costdrivers）”，因此能够得出正确的成本信息。虽然ABC的提出主要是着眼于改善间接费用的分配方法，但其意义却决不仅仅限于某种方法的变革，它于有关的成本理论上也有所突破和创新。更为重要的是，它于企
15、业决策和战略管理中具有极大的价值。它不仅能够提供正确的符合管理需要的成本信息，有助于提高成本管理水平，而且为企业进行战略分析提供了壹个有力武器，且且能够支持、配合很多新的战略管理方法，如企业过程再造（BPR）、全面质量管理（TQM）、持续改良（kaizan）、JIT生产及精简生产（Leanproduction）等。于不远的将来，ABC将成为企业战略信息系统（SIS）的重要基础，取代原有的成本核算系统，发挥越来越重要的作用。著名竞争战略学家迈克尔波特教授曾提及:“成本分析于很大程度上依赖于会计制度。虽然现行的会计制度确实拥有对成本分析有用的数据，但它们常常妨碍战略性成本分析。”而ABC分析法能够
16、采用建立于活动的成本行为基础上的更有意义的分摊方法来确定，因而对于企业评估类似IT应用这样的战略性决策，具有明显的优势。尽管之上方法存于很多明显的优点，但它们的缺点却也几乎象它们的优点壹样突出。这些方法最大的缺陷于于它们均仍存于很多不成熟的地方，例如对ABC方法的体系尚未完全建立，而且对于关键成本驱动因素的分析依然是壹个非常困难的工作。于实际的操作中，企业仍不能正确地分解活动、分析其成本行为以及建立壹套完整的战略成本系统。同样，平衡计分卡（BSC）方法也缺乏更详尽的操作指南以及政府和关联部门的认可。因此，很多企业仍不得不依靠传统的成本/效益分析法来对IT做出评估。结论从之上论述能够见出，虽然人
17、们于衡量IT价值方面进行了种种有价值的尝试，但仍不完善，均存于适用性的问题。事实上，仍没有壹个得到广泛认可的科学合理的衡量IT价值的方法和体系。对于IT，人们依然不得不于存于大量不确定性的条件下做出决断。但只要我们掌握正确的原则和方法，我们就能够做出正确的决策。首先，综合考虑和IT应用关联的各种因素，尤其是那些容易被忽略但却具有重要战略意义的因素。应该说明的是，本文上面提供的“IT应用成本、收益构成”且不是唯壹科学、正确的，只是壹个参考建议，甚至可能存于错误或疏漏。需要企业于实际运用中结合自身情况，进行分析调整。其次，发现这些因素背后的价值驱动因素，尽可能将各种因素量化，以减少不确定性。这可能
18、包括对各个因素进行评测、估算，甚至需要模拟不同的情景。第三，定性和定量相结合。和企业IT应用关联的任何壹个决策均不可能是完全结构化的、或可控的，必须坚持定性和定量相结合的方法。最后，依靠你的头脑和判断力。象任何其他存于不确定性的战略或业务决策壹样，什么也替代不了企业高层领导者的判断。不是所有的决策均能够用数字说话，对于壹些具有战略性意义的大的决策而言，之上这些分析可能对于决策而言仍然是没有说服力的。于电子商务热的时候，人们经常提到的壹句话是:要么电子商务，要么无商可务。笔者认为，把这句话用于IT应用上同样贴切。从业界先进企业实践经验来见，对于IT应用不是要不要上的问题，而是何时上、如何上的问题
19、。IT应用成本、收益构成IT应用关联成本:显性成本-软件使用许可费;-硬件和网络设备购置费用;-项目开发成本或实施费;-IT系统支持维护费用;隐性成本-人员参和成本;-系统转换成本;-复杂性成本;-技术风险;-选择的风险;-其他无法预知的成本;IT应用关联收益:显性收益-生产效率提升;-成本节约;-财务结账周期和数据准确率;-运作周期加快;-减少IT运营维护费用;隐性收益-客户满意度提升;-IT对现有业务的支撑;-未来可扩展性（灵活性）的价值;-企业竞争能力巩固或提高;-内部管理加强;-员工士气提高;-企业形象改善等。评价IT应用系统的四个纬度功能性IT应用系统所支持的功能或交易、操作的种类和
20、数量。这是衡量IT应用系统好坏的重要指标。可用性指的是IT应用系统对于用户而言信息的可用性，包括低的故障率、快速响应时间和支持的终端数量、所提供的数据的质量（包括数据的壹致性、完整性和错误率）以及系统的集成程度等。利用率指的是所提供的功能被使用到何种程度。既包括使用的频次，又包括使用的深度和效率。例如，对于财务系统而言，是用于作为手工记账的辅助手段，仍是唯壹的业务系统;是用于简单的记账、算帐、出报表，仍是用于深入分析和辅助决策？项目管理壹般而言，稍微复杂壹些的业务系统均不是能够买回家就使用的，而是有壹个实施的过程;于系统实施上线以后，也需要持续地进行支持、维护和升级优化等。于这些过程中，离不开项目管理;事实上，和IT应用系统关联的项目管理水平直接关系到系统的顺利上线和有效使用。
