1、2.1.4 其他个人因素 42.2 企业内部因素 42.2.1 报酬因素 42.2.2 对人才的重视度 42.2.3 企业缺乏有效的激励机制 42.2.4 员工对公司的满意度 52.3 企业外部因素 52.3.1 工作中的心理 52.3.2 组织特性 63 怎样解决员工的离职问题 63.1 有效的协商沟通 63.1.1 问清来龙去脉 73.1.2 留任重用晋升人才 73.1.3 经常关心员工 74 员工离职的对策及预防 84.1 物质激励措施 104.1.1 完善薪酬系统 104.1.2 完善劳动保障 104.2 精神激励措施 114.2.1 事业平台的激励 114.2.2 企业文化的激励 1
2、14.3 制度政策用人 114.3.1 制定严格录用考察机制 114.3.2 关心员工前程 124.3.3 定期进行工作轮换 125 结束语 12参考文献 13致谢 14摘 要现在的企业管理不仅仅是业务管理，还有人才的管理。无论是大、中小企业， 他们都希望自己企业的规模越来越大，并想尽一切办法来到达目的。但在竞争日益激烈的当下，一个企业如果不能逐步的完善自己，则必定会被社会所淘汰。那么怎样完善自己来加强竞争优势成了一个很重要的问题。大家都知道企事业竞争中很重要的一项是人才的竞争。任何一个企业它的正常运行都离不开他的员工，拥有了人才就等于拥有了创造力、拥有了更强更持久的生命力。一个公司越大，里面
3、的各种类型的人才就越多，公司的发展前景就越有希望,因此很多企事业都想尽办法吸纳人才、留住人才。他们有的采用很多种方式来调动员工的积极性使员工努力的工作，但即便是这样，企业的人员流动还是很大，员工在自己的岗位上工作一段时间就会产生离职倾向的事时有发生。一个普通的员工流失不可怕， 但如果是一批呢？这其中损失的有形和无形的成本又有多大？所以怎样才能留住人才，怎样解决员工离职成了每个企事业必须关注的问题，在解决这些问题之前我们必须弄清楚员工的离职倾向。员工离职研究是组织行为学中一个重要的研究领域，研究表明，离职倾向是离职行为的直接前因变量，通过考察影响员工离职倾向的因素，能够很好地预测员工的离职行为。
4、本文对员工离职倾向的影响因素的研究进展进行了综合分析，在诸多的研究成果中，影响员工离职倾向研究因素有员工个人因素、企业因素、外部环境因素。关键词：离职倾向 人才 竞争压力 企业 1前言 1.1 课题研究的背景和意义随着市场竞争的日益加剧， 人才流动也成了经济生活中的正常现象， 全球范 围的人才大战也愈演愈烈，企业为管理和培育人力资产所投入烦人人力、物力和财力额越来越多。适当的人员流动能让企业保持生机和活力，但频繁的人员流失让管理者头疼不已。为此弄清楚那些人员流动的原因及应该采取什么样的措施就变的很有必要了。员工是企业的财富。那么怎样让企业与员工和谐相处，留住员工与企业共同发展，成为了当今最重要
5、的问题。“千金易得，一将难求”，员工的跳槽时常困扰着企业决策者。任何公司都避免不了竞争者的“袭击”，高素质的员工总是会有机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角，公司想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。本文主要从以上问题入手来论述了有关员工离职倾向存在的原因是哪些方面，列出了怎样解决员工离职问题，以及怎样预防员工产生离职倾向？并综合现在的形势说明了研究其必要性。离职倾向是指因为个人、工作及组织的因素导致员工产生离开组织的想法与找到其他工作可能性的总体表现。企业中人员的流出对企业来说是一个严重的问题，员工的离职
6、会造成企业人力以及物力资源的损耗，也给企业的正常运行带来了一些不必要的影响。所以分析解决员工离职倾向问题十分必要。员工离职会给企业带来人力资本投资的损失和人力资源重新配置的成本。据调查表明在企业所面临的危机类型中，人力资源危机占 34%（列第二位） 。而在企业人力资源危机构成比例中，列前两位的分别为员工离职率高（30.8%）和核心员工突然离职（25.2%）。这表明员工的离职尤其是核心员工的离职已成为企业必须关注的难题之一。因此，近年来，员工离职的影响因素和作用机理已成为公司发展的一项重要任务。2员工离职的原因分析2.1个人因素2.1.1工作价值观的差异工作价值观每个人都有自己的衡量标准，当自己
7、的标准与企业标准产生很大偏差时，他们的内心就会产生动摇。从个人角度来说，感觉职位没有体现自己的价值，发挥空间不大，职位升值空间不大,当个人价值观与组织无法适应时，员工看不到企业的长远发展前景，就看不到个人在企业中的发展前途，就可能导致工作不满，为了自身的发展而产生离职倾向。2.1.2对工作兴趣不高新进员工刚入职，对岗位、同事均感到很陌生，有些许胆怯与不安。如 有位离职员工反映由于得不到有效地指导，边看边做，害怕出错，压力很大，高度紧张，对工作岗位产生恐惧心理。这种对岗位的恐惧和人际关系的不和谐强化，造成员工心理的不安全感，导致对工作没兴趣，萌生离职之意。或对自己从事的工作不感兴趣，在工作的时候
8、当他们发现所在的企业和团队无法提供其所需要的工作气氛。或者感觉自身无法适应当前的工作场合。就不愿意再去从事此项工作。除了对工作的兴趣不高外，这样的人他们的新鲜感很强，好奇心较重，不可能长时间的在一个工作岗位上，当工作一段时间之后就想更换新的工作。2.1.3工作中的人际关系工作中的人际关系对离职的影响十分突出，已引起很多学者关注并致力于 此方面的研究。调查研究发现，员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作 的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。得到晋升的员工的晋升满 意度以及对管理者的满意度，和未被晋升的离职员工相比有显著不同，研究者认 为对管理者的满意度影响了员工的离职。2.1.4
9、其它个人因素年龄和任期：已有研究证实年龄和任期与离职呈负相关。在同一企业中年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。同时留任者与离职者在经验经历方面存在不同，特别是资历和实践经验有所差异。在一个组织中获得的经验越丰富，资历越深，会使得员工倾向于留在组织中而很少离职。员工家人的意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。那些得到家人支持的员工，其离职倾向显著较低。并对工作会多增加一些信心。2.2企业内部因素一个成功的决策者他不仅仅是要使企业利益最大化，他还要考虑到员工的利益，企业的利益并不是一个人就可以完成，所谓水能载舟亦能覆舟，要想长远的发展就必须要统筹大局，为员工着想。从企业内部管理入手，找出员工
10、离职的原因。2.2.1报酬因素合理的报酬是稳定员工的决定性因素之一。报酬过高，固然可以稳定员工，但会导致企业成本上升，盈利减少；报酬过低则会促使员工流动。同一单位同类人员报酬水平不一致，容易引发流动；报酬水平与学历层次不吻合，容易引发流动；对高报酬高收入的向往，也容易引发流动。2.2.2对人才的重视度企业缺乏人力资源开发与利用的投资、保障体制企业缺乏对人才问题的系统研究，缺乏对人力资源的合理计划及对职业生涯的科学规划与指导，尚未从企业实际出发，真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发和利用纳入到企业整体发展战略之中。2.2.3企业缺乏有效的激励机制企业很难真正完全实现按
11、经营业绩给付报酬。现行的工资体系普遍存在薪酬待遇与工作量不匹配，公平原理失效，就会造成人员心理失衡。激励机制的明显不足导致部分员工没有发挥才能的充分动力，从而因不满待遇而流失。同时企业往往把教育培训支出当作成本支出，不愿把培训作为投资与投入对待，重使用，轻培养现象较为普遍。2.2.4员工对公司的满意度员工，尤其是基层员工看到了企业存在的种种现象，心态发生变化， 容易产生不平衡心理。比如看到高级管理人员工资比自己高，且有公车进出，就不平衡：“效益都是我们基层员工做出来的，为什么高管工资却比我们高几倍？企业文化方面问题很多人想离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整
12、个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要； 科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。2.3企业外部因素外部的工作机会对承诺有直接的影响，转而影响了离职意向。对比反差，当看到外面有更可观的收入及工作条件， 那些认为自己有可能得到更好待遇的员工就会离职。2.3.1工作中的心理 一般员工更倾向于有一个自主的工作环境和工作条件。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，他们希望到更多优秀企
13、业学习新的知识，通过流动实现增值。这种个性特征使员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个单位工作。 受环境影响员工认为公司埋没人才、 浪费人才、 压制人才，特别是当“小气候”无法让他满意，人际关系出现了不和谐之后，员工会认为没有良好的工作环境，自己不被领导重视，工作成绩得不到肯定，没有发展前途。现在的竞争越来越激烈，大家都想越爬越高，所以当看到别人有优质生活，高品质的享受就一味去攀比，如果自己本身的工作有一点点的不稳定，就想跳槽。2.3.2组织特性企业的组织特性、组织文化和管理运行机制同样会对员工离职行为产生影响。在我国改革开放的初期，外资、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国传统
14、国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制，吸引了大批国企人员纷纷离职而进入这些外资合资企业工作，这是较为典型的组织特性对员工离职带来的影响。3怎么解决员工的离职问题3.1有效的协商沟通协商沟通员工离职都不可能是无原因，在员工提出离职后，主管应该引起重视，与员工沟通。了解员工离职的原因，接受一些员工所提出的合理化的一些建议与意见。据调查，管理者70%的时间都用在沟通上，每天的开会，谈话是沟通，训导员工、讨论工作方案也是沟通。虽然管理者在沟通上面话费了如此多的时间和精力，然而企业当中70%的问题恰恰就是由于沟通障碍引起的。提高沟通能力，处理好企业内部的沟通问题，才能简历融洽的员工关系，提高企业工作
15、效率。3.1.1问清来龙去脉问清事由，诚恳协商问清楚原因并和员工分析这其中的问题所在，开导他们，想他们解释公司的政策，在必要情况下可做出一些让步，让员工看到公司的诚意，也可以满足员 工提出的一些合理化的建议。 方法：让好人出头 当你发现员工表现卓越时，立刻奖赏他们。奖赏的方式有许多，比如晋升、 给予激励、额外报酬、红利、更高头衔等。千万不要忘记，成功动机高并且能努 力工作的员工并不多。更不可忽略的是，表彰工作杰出的最佳方法就是赞赏。3.1.2留任重用晋升人才留任重用可对一些优秀的员工采取提升的方法，让他们觉得公司需要他，他在这里还有很大的上升空间，而这些是他在其它公司不可能轻易得到的，并且这里
16、的工作条件也比较的优越，对他进行说服教育，增加其责任感。许多人才流动率较低的公司，在有升迁机会的时候，通常都优先考虑公司内部的员工，而不是派遣“空降部队”。忽略内部员工而人用外人担任主管职位，常常会打击员工的士气。首先主管要自检（就是自我检讨）看是否有独断专行的地方。上级领导要时刻警戒高层的工作情况，防止乱用职权情况。员工离职有可能是员工的内部矛盾激化造成，要求领导妥善处理员工的内部矛盾，要排除不良分子，具有破坏性的员工即使能力再强，最好还是调离。如果调迁不可能，你也只好忍痛损失一名大将。坏的员工树立不好的典范，留住他们，会使全体也会士气低落。但是有个措施,就是员工离开三个月以后企业还进行跟踪
17、,员工去哪里了?现在感觉怎么样啊?一方面了解员工流失的真正原因帮助部门改善.还有一个,可以建立一个网络,看以后有没有机会让他们回来.不是每个员工都这样，一般对主要经理这么做.一般这些相关信息都会传达到各个部门,让部门正视这个问题.这样可以对各个部门的员工培训,员工活动上有非常大的促进.还有就是对新员工情况的跟踪,例如有一个经理刚刚上任,企业需要随时了解他磨合时间内的情况, 如果他不能磨合,企业应该倾注更大的力气去加强对他的培训等等让他尽快的融会的这个大家庭中.如果这个方面没有做好,有很多员工会因为磨合期间不能适应的问题而离开公司的.这时可运用头衔，头衔让人有归属感，能提高自尊与自重感。3.1.
18、3经常关心员工对待员工要有好的态度，不要摆官架子多和员工交流，搞好关系；遇到矛盾时主动分析找出问题所在，和善的去解决矛盾。对待员工要“公道”，公道就是公平，要求领导对员工一视同仁，不管亲疏。不管厚薄，领导者是否公道对员工的积极性有着根本性的关系.只要基本的法令规章适用于全公司每一个人，且惩戒时常带有同情心，大部分的员工就不会太介意比较严格的要求。对待员工应该恩威并济，即使你要开除一个员工，也要确定有一个正当的理由，并确信这时最妥当的决策。“信任”，一个团队如果缺少信任那么后果是非常致命的。信任是双方的，单方的信任是不会长久的，我相信互相的信任。每个员工都是这个公司的重要者。“尊敬”管理者要尊重
19、员工，在被人尊敬之前，得先放开领导的身份去关心别人。让对方同样有面子，他会觉得受到了尊敬，他会主动同领导探讨问题，讲出他们的想法。对员工该激励的时候才能激励，但同时要顾及其他员工的感受。一个人不管他做什么事情，只要开开心心，快快乐乐，即使他的工作难度很大，他都会做的很好。而且不要忽略小节！管理者要维持最基本的礼貌，不要在众人面前严厉批评任何一位员工。这也意味着：对员工笑一笑，道一声早安，说一声谢谢，或在适当的时候写封感谢函。“情感沟通”也很重要，情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要。贴近员工的内心生活是指管理者要真正了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性
20、。当你回复员工时，要表明你所采取或将要采取的措施。另外，要找出时间与表现优秀的员工做非正式、一对一的沟通，这样的讨论方式会让他们有一种参与感，并受到激励。4员工离职的对策及预防员工流失对企业来说是一件不幸的事，对员工本身来说也不是一件轻松的事。在员工正式提出流动要求之前，在他身上一定会有许多表现，如工作的专心程度下降，迟到缺勤或早退现象增加等等。员工的这种流动前期症状还会表现在其心理和行为上。与尚未拿定主意的员工进行谈话，引导他们考虑一些企业实际存在的但不能从数量上看得到的积极因素，让他们坦诚地说出决定流动的原因。让他从心理感觉到自己被重视的程度，他也会比较平静地对自己的决定进行重新考虑，也可
21、能会考虑许多自己没有考虑的企业的好处，尤其是那些不能用钱来衡量的好处。首先，作为管理者要对这件事有很强烈的反应，因为所有的员工都很重视管理者这时的反应。如果这时你的反应是不冷不热，那么员工本来还只有三分去意的话，现在会马上变成八分去意了。在员工向管理者吐露了辞职意愿之后，管理者要对此予以绝对的保密，封锁其辞职消息。对员工来说，这为员工改变主意而继续留在企业消除了一个障碍。这个障碍有可能使他在重新考虑自己的决定时变得犹豫不决，因为在决定了辞职之后，再推翻自己的选择，无论怎么说都是一件很令人尴尬的事情。这时管理者需要与提出辞职的员工进行坦诚的谈心。这种谈话实际上可以看成是企业与员工进行的又一次“劳
22、资谈判”。谈心时，一方面要诚恳的劝说员工留下来；另一方面，要倾听员工对企业的意见，尤其是他或她辞职的原因；同事还应该了解员工打算去什么样的新企业，为什么选择这家企业。通过了解这些信息，一方面，管理者可以了解员工的心里突破点，更重要的是，通过这样的谈话，可以了解企业管理中存在的问题。在这个时候，应该让员工看到企业对它的重视，员工如果是诚恳地与管理到者交心的话，一定会谈到一些对企业、对管理者本人或者对企业的最高领导者不利的话。这时，一定不能听着不入耳就勃然变色。一般来说，员工离开企业，总是说明企业管理中的什么地方出了问题，存在弊端。在与离职员工谈话之后，企业就应该对谈话所获得的信息进行分析，商量说
23、服员工留下来的办法。企业制定的挽留方案应该有很强的针对性，击破它的心理防线。而要做到这一点，与员工的谈话是很关键的，根据员工所陈述的拉力和推理理由，进行耐心的说服。要让员工认识到他对企业的推理的看法是由误会而引起的，而且企业是造成这一误会的主要责任者。企业也会很积极地纠正这一误会。这时，一些重要的企业领导人物与员工在一起进餐等方法也是很有用的，很能说明企业挽留员工的诚意。与此同时，管理者还应该采取积极的行动，解决员工所提出来的困难，使企业内部的推理因素降到最低水平。一般来说，除非由于员工与企业有不可调和的冲突和矛盾而产生去意，许多情形下问题还是可以解决或者得到缓解的。如果以上的措施都不能奏效，
24、企业也不能强留员工。这时，企业应该做的就是采取措施减少可能由于该员工流失而带来的损失。如分析该员工流动是否会泄露企业的商业或技术秘密；员工是否会带走企业的市场份额；员工是否还有必须在离开之前了结的义务、债务等。企业应该采取积极的、果断的防范措施，避免企业收到更大的损失。对已经离开企业的员工，应该采取豁达的态度对待。而且让他们填写不记名的调查表，在调查表中让这些员工谈出他们对企业的意见、期望等。4.1物质激励措施留住人才，一是企业有很好的发展前景；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。留住人才，一是企业提供了员工生存的条件，二是企业也提供了员工发展的机
25、会。 4.1.1完善薪酬系统薪酬是员工最关心的问题，只要他们得到合理的待遇，他们就会踏实的工作。 可利用浮动工资改善工资待遇，一般企业的工资结构大多是基本工资加浮动工资。基本工资可与市场工资基本一致或略高于市场工资，浮动工资可根据工作性质，采用不同的办法。也可使工资管理制度透明化，每个人做了多少事该得到多少报酬应该详细的记载，如果有需要还可以做进一步的解释。对于关键岗位的特殊员工，可以尝试工资协商制度 公司为增加竞争优势，可对有能力的特殊员工实行工资协商制度，并在劳 动合同上明确双方的权利义务。4.1.2完善劳动保障生命健康与精神自由的保障，是法律法规的要求，也是对员工的基本保障。苛刻地甚至恶
26、劣的劳动条件，是对员工人权的漠视甚至是侵犯，是为基层员工所不耻的。员工自我保护意识的增强，对某些不公道的工厂，只能选择敬而远之。企业还可以改善福利措施，比如完善各种补充养老保险、公积金制度、为员工购买商业保险、增加休息日等，借此吸引人才、 稳定人才，留住员工的心。4.2精神激励措施企业稳定员工的精神激励措施有很多，例如改善工作条件、建立和谐工作环境、给予员工实现自我价值机会等，在政治上爱护员工，工作上支持员工，生活上关心员工，人格上尊重员工；要善于用情感的纽带把人们的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。4.2.1事业平台激励事业激励是指企业的目标、发展
27、前景让员工觉得有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。当一个组织的所有成员都深信其所从事的事业有广阔的前景和崇高的社会价值，并有一席发挥自己才智的舞台时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。4.2.2企业文化激励 通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工不断自我完善，从而形成良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善。管理者要以身作则，充满激情活力的管理者才能感染员工，管理者要以身作则，身先士卒，不要坐阵后方，重视员工，关心员工，使员
28、工在工作的时候充满激情，充满活力，正是因为有这些员工才使一个企业充满生命，你门才是一个企业公司永不枯竭的基因。4.3制度政策留人4.3.1制定严格录用考察机制考察机制首先在认真分析用人岗位职责的基础上，科学审视应聘人员自身条件、经验能力、性格特性等，在试用期间进行工作环境适应性培训和锻炼。企业应详细向他们介绍企业各方面情况，使其产生被重视感，加快融入企业氛围。对企业待选人疑虑认真对待，以确保他们有在本企业长期工作的愿望，从而为今后降低人员流动率打好基础。4.3.2关注员工前程职业生涯计划职业生涯计划的启动就是为了使个人职业发展意向与组织需要有机结合，使员工在实现职业生涯目标的过程中不断强化对公
29、司的忠诚度，能很大程度地发挥人才作用并有效遏制人才流失。总结探索出一套适合实际的职业生涯设计管理经验，掌握人们对所从事的岗位满意程度、性格与工作关系、薪酬目标、岗位技术目标、实现个人目标主要障碍、实行个人目标最迫切的要求等等，有针对性地实施相应计划，留住员工。4.3.3定期进行工作轮换工作轮换可以防止员工技能过时，刺激员工的职业发展。定期工作轮换的重要之处有二，一是给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性；二是帮助激发人的工作积极性，因为轮换使工作变成更为有趣，也更富满意感。企业要根据每个人的不同特质进行区分，对于年轻人，当他对原来的工作完全胜任时就应该对他进行工作轮换。否则，当他看到在短时间内不能有更大的进步时，他可能会选择离开。5结束语
