1、1.4组织结构调整2013年9月，围绕公司战略目标、构建核心竞争力为指导，推动梳理公司一级架构与营销中心架构；11月至今，各一级部门负责人牵头开展产品线、技术线与职能部门的结构调整工作，人力资源部BUHR也参与其中。,二、2013年工作回顾,培训场次达104次 累计人数2235人次 培训课时1066小时 人均培训9.2课时 年度培训费用约143万元 人均费用722元,10,二、2013年工作回顾,1、2013年工作总结1.5、培训发展工作,2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5）2.1外部人才引进组织结构调整推进力度欠缺，未建立与评估人员编制管理的有效方法。招聘渠道窄、招聘的及时性不够
2、，尤其是战略性招聘和高端人才的招聘能力尚未达到公司要求。2.2内部人才培养新员工培训停留在人事、制度层面，未能建立“文化融入、职业规划”引导培训支持系统（课程体系、讲师体系、跟踪机制）。人才管理体系无论从专业构面（任职资格、能力模型、职业通道、评估工具）、到管理构面（选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通 机制、干部信息管理等）未建立标准与机制。,二、2013年工作回顾,2、2013年工作存在的问题与不足（TOP 5）,2.3绩效管理体系绩效管理的组织保障（日常经营小组）和职能支撑（上下贯通的计划职能），是最大瓶颈。组织绩效、个人绩效及其二者之间的连动体系的建立健全，是一项长期而艰巨的
3、任务，部分管理者绩效管理的观念存在误区。2.4薪酬福利与激励体系薪酬预算与检讨、薪酬核算手工化、薪酬管理基本制度不完善。多元化激励体系开发思路、方法论存在瓶颈。2.5人力体系自身建设公司整体的人力资源运营平台的完善任重而道远。专业能力与领导力兼备的HR人才稀缺（业界）。,二、2013年工作回顾,目 录,1、KPI绩效指标（50%）,三、2014年组织目标,2、关键任务（50%）,三、2014年组织目标,特别说明：干部领导力发展工作，除常规培养方案外，计划实施：A、总监级干部、B、营销办事处主任及办事处主任后备干部；C、公司后备干部三类干部专项培养方案。,目 录,HR战略、价值导向及理念的设计师
4、,HR工具的使用者，政策的执行者。,HR战略及政策实施的推动者，工具及专业咨询的提供者。,高层管理者,中基层管理者,HR专业人员,企业与员工双增值,1、人力资源体系自身建设1.1组织及队伍建设2013年9月份，制定了人力资源体系3年工作规划与人力资源体系能力提升规划;以此为指针逐步构建总部人力资源部、各业务体系人力资源和区域HRG三级人力资源组织体系（3-HRM）。-把支部建在连队上！,四、策略与举措,18,HRD,营销中心人力资源部,总部人力资源部,九龙晖人力资源部,XX区域HRG,XX区域HRG,绩效管理组,薪酬福利组,招聘管理组,培训发展组,员工关系组,软件产品线HR组,电商产品线HR组
5、,产品线总监,组织规划与干部管理组,增值与文化创意HR组,营销中心总经理,教育产品线 总经理,组织如何保证？,区办主任,分子公司HR,分子公司HR,关键人才计划：营销人力资源部HRD、九龙晖人力资源HRD、总部人力资源部经理、战略招聘岗等关键岗位急需引进。其中对业务体系人力资源团队、区域HRG实行了矩阵式管理。,1,2,3,2,4,1、人力资源系统自身建设1.2基础管理建设计划管理 初步拟定人力系统例会管理办法和人 力系统述职管理办法，形成了“周例会月度计划/总结年度述职”业绩管理模式。制度建设围绕各个专业模块进行制度与流程建设，逐步明确总部HR、业务单元HR在专业模块工作中的职责与要求。1.
6、3专业能力提升通过实践过程中的工作互动，提升人力系统人员的实操能力。通过内部培训和适时外训，提升人力系统人员的专业理论知识和技能。通过管理咨询公司的知识传递，提升人力系统人员的系统思考力和综合能力。,四、策略与举措,四、策略与举措,2、人才引进,2.1基于战略目标与业务策略的核心专业人才需求规划（关键人才规划方法）,核心能力的最终确定，必须有清晰的战略规划及业务策略，否则难以建立公司系统的核心能力体系。,四、策略与举措,2.2关键人才引进,关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）,四、策略与举措,2.3种子人才引进（应届毕业生）,四、策略与举措,2.4常规人才招聘举措继续拓
7、展全国性网络招聘渠道（前程无忧、智联等）综合型使用；加强公司内部全体员工推荐人才伯乐奖制度（1月1日发布新制度）；针对软件技术蓝领、客户中心人员，建立校园合作方案（1月份完成）；举办拓维招聘日活动（4、9、12月人才流动高峰期各举办一次）；统计公司已经录用人员前任企业信息，挖掘其企业通讯录，逐步构建拓维外部人才资源池；2.5编制与需求管理：“动态管理、进退有据”推进各体系结合年度目标与业务策略，输出年度编制需求。建立编制与需求管理相关制度。,3、组织规划与干部管理,提名权,评估权,决策权,各业务系统,人力资源部,人才委员会,干部晋升提名报告近两年业绩报告,干部晋升评估报告,干部任命决策表,四、
8、策略与举措,3.1干部任免体系：逐步建立“三权分离”的干部任免机制，营造公平、公正、相对公开的人才经营氛围。,3.2干部评价标准：逐步建立以文化认同为核心，业绩、领导力与管理能力、专业能力多维度的干部任职评价体系。,业绩,领导力与管理能力,专业能力,文化认同与价值观,四、策略与举措,业绩：结合绩效考核结果。文化与价值观、领导力与管理能力、专业能力采用360评价工具。,四、策略与举措,3.3干部培养责任制李董指出“干部培养工作是一项长期、复杂而艰巨的工程”，“各级业务领导是本部门人力资源第一责任人”，干部培养责任制就是将干部培养工作纳入业务领导的考核中去；以半年为周期，开展一级部门、二级部门的组
9、织氛围调查，并将结果反馈给部门主管；以半年为周期，发布一、二级部门人力资源运营报告（人才流失率、领导力360调查结果、组织氛围调查结果等），作为一、二级部门主管的考核依据；将一、二级部门负责人的干部培养结果，纳入干部是否能够晋升、异动、薪酬调整的重要依据之一。,情感沟通文化宣导,温暖回归全面引导,明确责任悉心指导,定期盘点长期关注,1.入职前沟通,2.归航培训,3.部门导入,4.后期跟踪,*关键点：导师制,入职前三个月,入职一个月,入职后三个月,入职三年内,校园加速度,4、培训发展：新员工以“文化入模”为核心、干部以“领导力提升”为核心的分层分级开展培训。4.1：社招新员工培训内容框架。4.2
10、：应届毕业生软着陆计划。,四、策略与举措,28,管理层级,管人,理事,课程,领导技巧团队建设,战略规划公司治理,企业文化组织发展,管理技巧管理体系,个人管理人际沟通,清晰思考简报技巧,战略规划与执行构建高效组织组织能力杨三角公司治理与变革管理情景领导艺术,团队建设有效沟通绩效管理有效激励战略执行,高效能人士的7个良好习惯从业务到管理时间管理目标与计划PPT技巧t,四、策略与举措,4.3、领导力提升是系统与艰巨工程，初步建立各级干部的领导力与管理能力任职标准，针对不同层级岗位展开分层分级的培养。,内驱力是个人成长的最好方式！,29,分层、分级建立分层分级的管理课程，分为总监级、经理级、主管和后备
11、干部级关注后备干部培养，初建MTP进阶课程模式夯实公司课程体系，2014年预计开发审定四大类别约25门新课程，精细打造5门精品课程,完善、帮带初建责任切分体制培训发展组与BU HR形成合力实践磨合，帮带专业培训逐步规范化、流程化、制度化,鼓励、优化通过简报、多媒体等途径宣贯讲师文化，塑造讲师荣誉感提升内购知识和讲师能力，建立和完善讲师信息库2014年预计新培养25-30名内部讲师，打造公司明星讲师,培训体系,课程体系,责任体系,讲师体系,4.4、通过内部讲师招募/优化、外部培训合作，结合分层分级的课程库和培训流程、制度，初步构建培训体系。,四、策略与举措,5、绩效管理,四、策略与举措,5.1一
12、级、二级部门组织绩效体系（1）逐步建立基于组织架构和责任体系的组织绩效评价体系。,收入、回款、成本,能力维度,一级、二级组织架构和责任体系,团队建设,文化价值观,能力维度指标围绕体系的核心竞争力打造提炼，如产品线的产品能力、营销中心的渠道能力、市场能力、技术线技术能力等,5、绩效管理,四、策略与举措,5.1一级、二级部门组织绩效体系（2）各部门协同，职能部门支撑业务部门 实现战略目标,5、绩效管理,四、策略与举措,5.2 个人绩效管理：建立以业绩为导向，年度综合评价和目标管理为季度考核相结合的分层分级管理体系,5、绩效管理,四、策略与举措,5.2 个人绩效管理：打破大锅饭，鼓励多劳多得；营造激励优秀，淘汰落后的绩效氛围,逐步建立高绩效文化,方式一：绩效调薪方式二：晋升优先权,方式一：优先轮岗机会方式二：优先培训机会其它方式,正向激励,负向激励,方式：末位淘汰（如连续两个季度绩效为D）,四、策略与举措,6、薪酬激励6.1完善薪酬管理基本制度完成晋升薪酬调整制度、绩优薪酬调整制度、转岗薪酬调整制度；2014年度调薪；外部薪酬对标、内部结合岗位序列梳理，完成薪酬标准调整；检讨并梳理学生兵薪酬管理标准、制度；6.2建立关键岗位“递延奖金”中长期激励项目,目 录,请各位领导指导、谢谢！,
