1、财务管理案例选编财务管理理论案例一 财务管理目标演进MT企业财务管理目标选择 基本案情 化名MT企业，成立于1960年，属国营单位，当初设矿时，全部 职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元，矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门 某地区煤炭管理局任命。企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，下图是该厂1975年至1979年间的生产统计。 MT企业生产任务完成统计表年限产 量(万吨)产 值(万元)计划实际增减计划实际增减19751416256064080197614165255606601001977151836007201201978151946007
2、60160197916204640800160合计7489515529603580620 由于MT企业年年超额完成国家下达的生产任务，多次被评为红旗单位，矿长王宏志也多次成为地区劳动模范。MT企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。曾有参观团问过王矿长：你们的材料充足吗?车辆够用吗?王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库。参观团所见：仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使用3年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。有人用手一擦，惊叹道：呵，全是新车，你们企业真富有! 进入八十年代，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品
3、经济时代开始。由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致MT企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革。首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等。按王矿长的话讲：我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发
4、奖金，多搞福利。MT企业19851989年间的生产经营统计表 年 限19851986198719881989合计煤炭产量(万吨)3037322826148营业收入(万元)3000320032003360338016140营业成本(万元)180019201760182016908990营业利润(万元)120012801440154016907150MT企业从规模上毕竟属于中小企业，进入九十年代随着市场经济的建立，随着国家抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开
5、购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份有限公司总经理。辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志就此哀叹地离休了。 MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20，在全国市场占有率达到3，资本(自有资金)报酬率达到26，股票争取上市并力争使价格突破15元股。 分析要点 1、MT公司财务管理目标的演进过程。 2、财务目标具有体制性特征。3、各种财务管理
6、目标的优点及其局限性。问题探讨1、 什么是财务管理目标？2、 财务管理目标是否具有稳定性？3、 如何进行财务管理目标的协调？ 资料来源财务管理学教学案例吴平安等编著 中国审计出版社案例二 青鸟天桥的财务管理目标 资料天桥商场是一家老字号商业企业，成立于 1953 年， 20 世纪 50 年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。 80 年代初，天桥商场第一个打破中国 30 年工资制，将商业 11 级改为新 8 级。 1993 年 5 月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。 1998 年 12 月 30 日 ，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让
7、北京天桥部分法人股股权。北大青鸟出资 6000 多万元，拥有了天桥商场 16.76% 的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）。此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员， 控制成本， 以谋求长远发展。于是就有了下面一幕。 1999 年11月18日 下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。 11 月 19 日 ，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。 19
8、99 年 11 月 18 日 至 12 月 2 日 ，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的 15 天！在这 15 天里，天桥商场经历了 46 年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业 8 天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。 经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，同意参照解除劳动合同的相关规定，对 283 名终止劳动合同的职工给予人均 1 万元、共计 300 万元左右的一次性经济补助。这场风波总算平息。这次停业让公司丢掉了 400 万元的
9、销售额和 60 万元的利润。 资料来源： 分析提示 资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了 400 万元的销售额和 60 万元的利润。在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得以平息的。 在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化是十分正常的，但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。如果一味追求利润最大化，坚决对员工提出的意见不理采，谁都无法想象会出现什么
10、结果。 为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的， 300 万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。 财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的内、外环境中处于比较有利的竞争地位。 问题探讨 1. 从案例介绍的情况看，你能否推断该公司的财务目标？ 2. 你认为青鸟天桥的最初决策是合理的吗？以后的让步是否合适？ 3. 青鸟天桥案例给你什么启示？ 案例三 中原油田财务管理机制调整案例
11、资料中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000亿立方米。目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。 中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：债务沉重、资金缺口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；
12、勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率 68，从1994年起开始进入长达 10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40。而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。在
13、油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放” 管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置” 为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算” 为“先算后干”，变“事后监督” 为“全过程、全方位监督”。 建立财务管理
14、新机制1、计划财务合并，成立计划财务处 计划财务处负责全局的计划财务管理工作，将原来计划、财务两个部门分管的业务合并起来，根据油田发展战略和中长期发展规划，合理编制财务收支计划，综合平衡经营计划和投资计划；协调组织会计核算中心、财务结算中心及投资管理中心等单位开展工作，推进计划财务工作规范化、标准化、现代化进程。 2、成立财务结算中心，强化资金集中管理 财务结算中心具有内部银行资金管理的双重职能。企业内部单位相互提供商品、劳务等，都通过中心结算；各单位的资金，也都存入中心，用钱时到中心支取，自有资金不足时可通过审批办理贷款，存款有息，贷款付息。财务结算中心既管理内部结算，也负责对外支付；全油田
15、只有结算中心可以在银行开户，所有对外付款，大到上千万的设备价款，小到日常报销需要的现金支出，一切对外的往来资金都必须经过财务结算中心这个“关口”。 3、财务与会计分设，增强财务管理职能中原油田的财务和会计一直合在一起管理，工作上也不分开，这种体制重视了会计的记账功能，却不利于财务管理职能的发挥。中原油田将财务和会计在机构和职能上分设：全局设立会计核算中心对各单位的会计业务统一核算，财务管理工作留在生产经营单位。生产经营单位的理财专家在本单位集中精力研究资金筹集、物资采购、投资决策以及利润指标的实现等一系列财务管理问题，集中精力研究本单位如何实现经营目标，如何分解承包指标，狠抓“降本增效”。财务
16、与会计的分设，将“同体核算反映”变为“异体服务监督”，使财务管理和会计核算两项工作都得到了强化。会计核算中心独立于被核算单位之外，从体制上保证了会计监督的独立性，改变过去那种无处不在的“你签字，我付款；你布置，我照办” 的企业财务管理行为；会计核算中心高度统一了会计核算方法和口径，避免了会计核算的随意性，规范了会计核算行为，基本上杜绝了设置账外账、造假账、资金体外循环等违法违纪现象。 4、成立投资管理中心，提高资本运营效益中原油田在旧体制下产生了大量的对外投资，但各二级单位对投资的管理能力较差，加之这些投资先天不足，产生效益是十分困难的。投资管理中心的成立，对这些投资进行统一管理，一方面尽最大
17、潜力用活这些资产，另一方面也杜绝了新的乱投资现象的发生。 优化财务管理运行机制1、建立财务预算管理体制，实行全面预算管理预算管理是企业财务管理的核心。中原油田在年末制定下一年度的资金预算，月末制定下一月度的资金预算，围绕年度和月度经营目标的实现，逐项列出需要的投资、支出等，分别以签订承包合同的形式落实到相关的单位，各单位再将指标进一步分解到下一级单位直到员工个人。做到每个单位都有预算，每个人都明白自己承担的指标，用员工自己的话说就叫“千斤重担大家挑、人人身上有指标”。年度预算再分解落实到月，每月审核后执行。预算的制定简单，但确保全过程的不折不扣执行就不是一件容易的事了，中原油田就是依靠新型的财
18、务会计体制确保了预算执行过程不走样。中原油田依靠计划财务处领导下的财务结算中心和会计核算中心，构建了一套新型理财体制，使年度、月度预算指标的落实得到了有力的保证。全局统一算大账，直属单位算中账，个人算小账，先算后干，边干边算，年年算，月月算，天天算。现在的中原油田，每一个单位上自厂长、经理，下至最普通员工，上自机关处室，下到班组、小队，年初算、年中算、年末还要算。生产单位自然要算账，而机关处室、厂长、经理和员工个人为何要自己算账？因为中原油田实行了资产有偿使用，对机关处室全年费用分别做出预算，与部门正式签订承包合同，在支出时逐项扣除，坐车要交钱，办公室使用要按面积计费，暖气、水、电等等的使用都
19、是有偿的，有的预算还细划到了单台设备和人员，如小汽车的修理、耗材、燃料、养路费等按车考核。每月由财务部门列出费用支出考核明细表，逐项列示，节超一目了然，单位或部门费用超支会被扣发工资或根本不予报销。 2、集中对资金控制，提高资金使用效益中原油田有近9万职工，1993年时约有40个二级单位。这些单位及其下属单位都在银行开户，有的还在多家银行开户，全油田银行帐号达1261个。每个账号都成了花钱的口子，每个单位，甚至二级单位的下属单位都有钱财支配权，各上单位在不同程度上均有资金管理失控的现象，主要存在成本不清、对外投资不清、职工分配不清、盈亏不清等情况。1995年，中原油田把局属各单位的银行账号全部
20、撤销，成立财务结算中心。在油田没有统一银行账号以前，全油田1200多账户中的存款总额虽高达上亿元，但由于过于分散，每个账户平均不足10万元，根本形不成大的支付能力。资金集中统一管理后，资金的沉淀量大大减少，周转速度放快，且支付能力成倍增强。另外，各单位的资金往来一旦清晰，全局的资金状况也都清楚了。钱用的合理，符合有关规定和生产的需要，“绿灯” 放行，否则，“红灯” 一亮，拒付。资金管理职能和控制手段得到空前加强，有效地堵住了盲目投资、超预算花钱等口子。 中原油田曾经把经营权和财权都予以下放，油田下属二级单位、三级单位、甚至四级单位均有了经营权和财权。在经营搞活的同时，由于小的单位缺少有效的监督
21、机制，加之人为原因，随之而来的便是对外乱投资、乱开户、乱贷款、乱担保、虚假会计信息泛滥等现象的滋生和蔓延。为扭转这种局面，中原油田决定收回财权。财权的收回意味着集中，这种集中体现在管理上，钱仍是各单位的，各局属单位也仍然独立核算，各单位的利润多了、成本降了，局里会按照承包合同的有关条款予以兑现，兑现的钱和你自有的资金仍归各单位使用。集中管理的目的是监督各单位钱花的合不合理，分配合不合理。财务结算中心严格执行“保证支付、存款有息、借款收息、透支罚息”的规定，经营好且盈利的单位账上就有钱，而亏损单位则不能再大开口子花钱。油田有了钱也不再是像撒胡椒面一样地分配所有单位，而是分清轻重缓急。集中管理增加
22、了审批环节，是否意味着降低了办事效率？一开始人们确实有疑问，但事实却打消了人们的顾虑。这一方面受益于两个中心的高度统一运作（两块牌子、一套班子），另一方面也受益于各级领导的重视和全局上下的支持。 3、执行统一核算制度，规范会计核算管理1996年中原油田把全局各单位的会计核算人员全部转入新成立的会计核算中心进行统一管理，业务上由计划财务处领导。会计核算中心负责为全油田下属单位记账，中心在各矿区设立了15个核算分处，以便于就近服务，油田外围单位到外省、境外承包项目，会计核算中心就把会计人员派到施工地点，中原的队伍到哪，会计核算就跟到哪。油田会计人员统一归口会计核算中心管理，工资、资金及各种福利也由
23、会计核算中心统一办理，与被核算单位无任何瓜葛，会计人员相对超脱，改变了原会计人员是“经营者手中的一团面，想怎么捏就怎么捏”和“站得住，顶不住；顶得住，站不住” 的状况。会计中心统一业务培训，统一核算办法，更重要的是规范运作，真正实现了全局一本账，有效保障了会计信息的真实性。 4、前移投资控制关口，保证投资效益实现收回各二级单位的投资决策权，前移投资控制关口，便于在全局范围内合理确定投资总量，加强对投资整个过程管理。新的财务会计机制的运行，控制了企业的经济行为，通过管住会计确保了会计信息的及时和准确。 问题探讨1、集团内部单位相互提供商品、劳务等都要通过财务结算中心结算，存款有息，贷款付息。这样
24、做的目的是什么？2、账户使用、投资以及会计核算的集中管理，增加了许多环节，是否会影响工作效率3、该集团实行全面预算管理的意义和目的是什么？4、通过阅读此案例你有哪些启示？案例四 风险收益的计量北方公司风险收益的计量基本案情北方公司年陷入经营困境，原有柠檬饮料因市场竞争激烈，消费者喜好产生变化等开始滞销。为改变产品结构，开拓新的市场领域，拟开发两种新的产品。1.开发洁清纯净水面对全国范围内的节水运动及限制供应，尤其是北方十年九旱的特殊环境，开发部门认为洁清纯净水将进入百姓的日常生活，市场前景看好，有关预测资料如下：市场销路概率（%）预计年利润（万元）好60150一般2060差20-10经过专家测
25、定该项目的风险系数为0.5。2.开发消渴啤酒北方人有豪爽、好客、畅饮的性格，亲朋好友聚会的机会日益增多；北方气温大幅度升高，并且气候干燥；北方人的收入明显增多，生活水平日益提高。开发部门据此提出开发消渴啤酒方案，有关市场预测资料如下：市场销路概率（%）预计年利润（万元）好50180一般2085差30-25据专家测定该项目的风险系数为0.7。分析要点对两个产品开发方案的收益和风险进行计量，并进行评价。问题探讨1、 产生财务管理风险的原因？2、 风险收益均衡原理是什么？ 资料来源财务管理学教学案例吴安平等 中国审计出版社案例五 年金终值与现值北方公司年金终值与现值的计算基本案情资料一、北方公司20
26、04年1月1日向宏达投资公司融资租赁一台自动车床，双方在租赁协议中明确：租期截止到2008年12月31日，年租金5600元，于每年年末支付一次，宏达投资公司要求的利息及手续费率通常为8%。资料二、北方公司2008年拟在某大学设立一笔奖学基金。奖励计划为：每年特等奖1人，金额为1万元；一等奖学金2人，每人金额5000元；二等奖学金3人，每人金额3000元；三等奖学金四人，每人金额1000元。目前银行存款年利率为5%，并预测短期内不会发生变化。资料三、北方公司2008年1月1日向工行哈尔滨分行接入一笔款项，银行贷款年利率为8%，同时北方公司与哈尔滨分行约定：前三年不用还本付息，但从2010年12月
27、31日起至2015年12月31日止，每年末要偿还本息4万元。分析要点及要求1、根据资料一计算系列租金的现值和终值？如果年租金改为按每年年初支付一次，再计算系列租金的现值和终值？2、根据资料二分析北方公司为设立此项奖学金，应一次性存入银行多少钱？3、根据资料三分析北方公司当初向银行借入多少本金？至2015年12月31日共向银行偿还本息是多少？问题探讨1、 利用已掌握的数学基础，推导出各种年金终值、现值的计算公式。2、 通过上述推导总结出各种年金内在的联系。3、 列举出数种现实经济生活中的年金现象。企业筹资管理案例案例一 武汉健民药业集团股份有限公司股票融资案例 资料武汉健民药业集团股份有限公司
28、( 以下简称武汉健民 ) 成立于 1953年6月1日 ，是在具有 360 多年经营历史的中国最古老的四大中药店之一的叶开泰参药店的基础上组建的。与国内中成药制药企业相比，武汉健民拥有全国驰名商标和国家一级中药保护品种，具有历史悠久的品牌影响力。公司生产“龙牡壮骨颗粒”、“健民咽喉片”等拳头产品。 1993 年3月18日 ，武汉市经济体制改革委员会出具了武体改 199340 号文市体改委关于组建武汉健民药业 ( 集团 ) 股份有限公司的批复，同意在对武汉市健民制药厂整体改制的基础上，由武汉市健民制药厂、中国药材公司和中国医药公司共同发起，以定向募集方式设立股份有限公司。1996年12月31日 被
29、湖北省经济体制改革委员会出具的鄂体发 1996601 号文确认为规范化的股份有限公司，并确认公司总股本为 4169.93 万股，其中国家股3169 .93 万股，占总股本的76 .02%；法人股580万股，占总股本的13.91%；内部职工股420万股，占总股的10.07%。公司于 1997年1月28日 在武汉市工商行政管理局依法办理了重新注册登记手续，同时更名为“武汉健民药业集团股份有限公司”，经中国证券监督管理委员会证监发行字 200437 号文核准，武汉健民药业集团股份有限公司于 2004 年4月2日 公开发行 3 500 万股人民币普通股 (A 股 ) 股票，证券简称为“武汉健民”，证券
30、代码为“600976”， 2004年4月19日起 在上海证券交易所上市交易。本次发行全部采用向二级市场投资者定价配售方式，发行价格11.60元股，发行后的总股本为7669.93万股，摊薄的每股收益为0.32元，摊薄的每股净资产为 8.54元，本次募集资金43086万元，将投入：(1) 颗粒剂生产线技改项目；(2) 片剂、胶囊剂生产线及配套前处理、仓储技改项目；(3) 中药外用药开发生产基地建设项目；(4) 液体制剂生产线技改项目；(5) 武汉健民集团随州制药公司片剂及新药慢肝宁产业化项目等。 武汉健民的成功上市，是武汉健民发展史上一座十分重要的里程碑，它为公司的进一步发展创造了良好的机遇和条件
31、。公司本次发行募集资金提高了公司的竞争能力，具体体现在以下几个方面：(1)通过健民系列优质中药龙牡壮骨颗粒、健脾生血颗粒、便通胶囊、慢肝宁胶囊等高技术产业化，同时强化市场开发力度，选择和培育上规模品种，并以品种上规模，带动企业上规模，加快高新技术产业化；(2)通过建立我国华中地区道地中药材基地，保证药材质量符合规定，充分满足公司及国内外市场的需要，提高公司对中成药核心资源道地药材的控制力，促进公司实现可持续发展；(3) 系统集成湖北省乃至国内外最新的科研成果，为企业实现持续高速发展提供源源不断的品种和技术支撑，实现健民的可持续发展，增强企业核心竞争能力；(4) 实施药品零售企业连锁经营，加强公司在市场终端的实力，建立和完善信息中心系统，保持物流、资金流和信息流的畅通，实现
