1、买家寻求的不是价钱便宜的供应商，而是有非常良好管理技能，能够给他们提供优质产品服务的供应商，这是展示自己实力的一种方式。2.成本控制：技能组合很重要成本控制非常重要的一点是技能组合。举个例子，牛仔裤生产厂商A，是世界上最大的牛仔生产厂商，他们在墨西哥等地方生产牛仔裤，因为墨西哥劳动力的价钱比中国便宜两到三倍，但是他们会把一些比较复杂的设计放到中国这个市场来，因为他们明白中国有这样的一个技能组合的优势。中国供应商在很多国际买家的眼里是非常好的供应商，特别是对于那种需要有特殊设计，以及交货期非常快的特殊要求的买家来说。3.时间：快速反应从细节做起市场瞬息万变，买家需要快速反应。因此需要一个快速的生
2、产周期。一旦买家要一个非常短的交货期，供应商要如何应对呢?1能够非常好的管理原材料供应商;2需要简单维修一下日常机器。这些听起来都像是一些日常的知识，当国际买家来到工厂时，他们会更加注意这些小的细节。4.交易量：应对多频次少量采购由于产品设计更新换代速度快及运输成本增加，买家不愿积压存货，倾向于每次采购较少货物并提高采购频率。面对这样的转变，供应商应该：1加强与产品设计者和工程师的合作;2提高产量，减少单位成本;3雇用更多有经验的工程师;4采用自动化生产应该考虑到技术水平与工作人员。5.质量：借第三方机构之眼通常买家会请第三方机构去工厂监工。有时这个地方第三方会说：“我在这个地方其实是为了你好
3、，同时最终是为了买家好，所以我们第三方审计可以教给你一些知识。”确实如此，其实你可以在买家参观之前，自己先花不到400美元雇一个第三方机构，他们可以在买家来工厂之前，先进入到工厂，发现很多你平时习以为常但买家却比较敏感的问题。6.制造准备：展示买家需求关键点买家来到工厂参观，希望看到满足他们需求的关键特点：1产能;2保密协议;3运营基础;4熟练劳动力的稳定性;5最小订单量;6定制设计/样品的灵活性。快速自查，当买家来到工厂以后，你是否会把其竞争对手的产品用一个东西遮盖起来，或者你是否会用同样的方式对待买家的产品?一方面供应商希望买家知道：我有这么多订单，这个单是美国的，那个单是欧洲的;另一方面
4、，又肯定不希望买家看到他竞争对手的品牌名字，因为他可以想象，可能在6个月以后，你领着他竞争对手来参观时，竞争对手在这个仓库里看到他的信息及产品。所以我们能做的就是，当买家来到工厂仓库后，把其竞争对手的产品都包裹起来，尊重他们的一些保密信息。7.买家区域：看人下菜碟发达国家买家与发展中国家买家区别主要在于他们服务的消费者不同，发达国家的消费者与发展中国家的消费者对产品的特性有着不同的需求。一些规模更大、更专业的买家可能拥有自己的材料来源并希望在裁剪缝制过程中使用指定供应商。发达市场的买家可以明确展示他们的零售连锁业务，发展中国家的买家不能做到这一点，因此，供应商会产生与发达国家的买家合作拥有更好
5、发展前景的错觉。8.知识产权：时刻谨记并自我保护着现在抄袭时有发生。假如你想要打进国际市场，做成一个品牌，你就需要留意是否有人在抄袭，但是你可能会觉得这个话题离你还有点远，但是以后的话一定会体现出来，而且这个一定会影响你的品牌形象。9.社会责任：能力越大，责任越大买家并不是一定要把压力压在你身上，他们的压力是来自于本国的，可能那些国家有一些具体文件的要求，这个趋势在短时间之内是一定会持续下去的，而且买家会把这样一个社会责任的压力放到供应商这边。如果说公司一旦壮大之后，其实社会责任的问题也就随之而来了。那么如何来应对这个问题：1咨询第三方审计公司;2加入商业社会标准认证BSCI计划;3相应地采取
6、营销策略;4对于特定的订单展示出你有改进的意愿。10.供应商的可信赖度一般来讲，买家的心态取决于：1合作规模;2价廉质优、准时发货等要求，但最重要的是供应商的可信度，帮助买家排忧解难有助于为你带来更多商机。与供应商沟通的五部曲1.明确沟通目的，寻找一切有利于和采购沟通的机会;11.理性分析企业在卖场的处境;12.制定合理的阶段目标;13.制定具体的实施方案;14.在公司内外寻找一切支持自己的力量。从某种意义讲，供应商与卖场的合作，主要还是要通过业务员与采购的业务往来体现。毕竟大多数时候是业务人员在代表企业与卖场接触，高层或者老板是比较少出面的。所以，在如何与采购相处这个问题上，供应商历来都会给
7、予很高的重视。许多企业都会针对如何与采购沟通问题，对业务员实施专门的培训。主要是通过教给业务员一些与采购的沟通技巧，来提升企业与卖场的合作。但往往这些模式化的沟通技巧与每个卖场采购的实际情况存在较大差异，其实操作的成效并不明显。其实，供应商如何与采购沟通，讲求的是一个方法。方法是否得当，会对沟通成效起到很大影响，而不在于具体的操作手法。只要是方法用对了，沟通的问题便可迎刃而解!也就是说，把路找对，然后怎么走这个路，是用跑的还是跳的，其实并不重要。对于供应商业务员来说，供应商与卖场采购的共同利益点，最直接的就是主要体现在商品的赢利上。从某种意义上讲，商品销售得越好，其为供应商和卖场创造的利益也越
8、大。否则，一个既无销量又无利润空间的商品，卖场采购是不会感兴趣的。在这个基本的供应商与采购的共同利益点下，供应商与采购的沟通，可通过以下五个步骤来实现：明确自己沟通的目的与采购建立起良好的客情关系对于许多供应商业务员来说，他们与采购沟通的目的，是为了与采购进行顺畅的业务往来，提高销售。但是，如果只是简单的为了工作而工作的简单沟通方式，是非常容易被复制和取代的，因为永远有更新更好的商品，除非你确定你的商品无可替代，这样就是别人求你了。基于商品而与采购建立起来的单一关系自然也不会稳固。要想提高服务的“质量”和“水准”，就得与采购建立起高于业务的“客情关系”。销售好不是你想它好就能好的，数字会变化也
9、会说话，事实证明，供应商与采购“私交”越好，双方的合作也就越默契，销售情况也就会越好。业务员怎么把与采购的关系深化到自己为人处事相关联的层面，是要花更多脑筋去思考的，毕竟你左右不了完全意义上的商品政策，那是公司的事，但你可以决定你自己要怎么做。立足于自己在卖场的现有处境要想与采购建立良好的客情关系，首先要正视自己在卖场的现有地位，切不可好高骛远。许多供应商之所以会和卖场采购存在沟通障碍，就是因为其不能正视自己在卖场的现有地位，将目标定得过高，与其自身在卖场的地位和处境及不相符。比如，明明企业在卖场销售地位不高，与采购的客情关系不好，非要制定出在一个月内实现在品类中销售排名第一的目标。有目标是好
10、事情，但好高骛远是没有益处的，反而会产生负面的作用，让采购觉得反感、对你和你公司的感觉会更差。尊重实际，在现有基础上一步步的来改善，提出更合理的操作建议，拿出更贴合的改善行动，你的务实会让采购觉得你是真的在做事，毕竟没有人是傻子，靠几句忽悠就能蒙混过去的。制定切实可行的阶段性目标对于供应商来说，阶段目标的设定，与采购沟通效果的达成有着很大的关系。目标制定得过高或过低，都不利于与采购的沟通。真正有效的沟通，是在立足于自身条件下，通过实施科学地目标分解，制定出与自己现阶段相符合的沟通目标。通过分阶段实现阶段性目标，来最终实现自己的最终目标。目标建议是先提出年度总目标然后再分解成月度目标，制定目标时
11、候要参考几个背景：去年的实际销售、市场行情、竞品动态、公司的市场规划，从而确认新年度的预计成长，绝不是随便就说出来的。采购不好哄的，你越具备专业度和务实的精神，他对你的感觉才会踏实，订过低的目标不具备挑战性，而订过高的目标连挑战的欲望都没有了。所以，合理最重要。建议在目标制定的过程中，可适当让卖场采购来参与，这样一方面能激发他们的参与意识，另一方目标既然是他制定的，要他和你一起完成实际上也是给他压力。制定出具体的实施计划罗马不是一天建成的，目标定了后，如果不拿出方法去做，也不会自动完成，在设计好自己的阶段性目标后，接下来就该是供应商通过具体的方案设计来实现自己的阶段性目标了。比如，某供应商在卖
12、场一直处于被采购忽略的地位，为了改变自己的这一被动局面。供应商制定出分三步走的方案。首先，通过促销活动来提升自己在卖场的销售;其次，通过终端形象整改来实现品牌升级;其三，通过实施品牌推广活动来提升品牌在终端的口碑和认知度。要注意，采购每天都会看到各个厂家提出的销售建议，如果你的方案也是没有新意的老三样的话，那效果可就不怎么的了，创新、独特的东西才能打动人心，谁愿意天天吃一样的饭菜呢?企业和企业，产品和产品的竞争终极体现就是销售方式的竞争，比的不是单纯产品的好与坏，而是比的谁更会卖产品，这个跟方案的创意和执行力是有绝对关系的。但这个环节不是业务人员自己能独立解决的事情了，企业的市场部门、创意部门
13、要承担更大的责任了。不过好的业务人员要有为决策部门提供参考意见的能力。寻求一切可提供支持的力量供应商与采购的沟通，不光需要供应商自身的努力，还需要许多外界的帮助。供应商要想与卖场、采购建立起更深的合作关系，光有产品这个载体是不够的，还需要很多很多“第三方”的帮助。尤其是当供应商与采购在前期的合作中存在“误会”和“过节”时，能够获得“第三方”对供应商的支持，对于供应商与采购关系的扭转，是能够起到决定作用的。比如，最新年在某市，某卖场与某供应商发生利益纠纷时，该供应商请某知名媒体出面从中加以协调，最终导致双方矛盾的化解。拥有的复合资源，无论是人脉资源、行业资源还是社会资源，都是帮助自己发力的棋子，供应商要学会关注卖场需求，并储备和利用一切可调动的资源，来跟卖场、采购的需求相匹配，符合资源型的供应商比单一的产品型供应商拥有更强的控制能力
