1、松下自行车唯一的出路是设计出更新款式的自行车参与竞争。但是即使公司提出了很好的设计方案，其他公司也会立即模仿的。最近国际贸易和工业部门的研究甚至表明，自行车行业的结构已经和日本经济的快速发展不相适应了，并且应该逐渐转移到国外去。这样，松下自行车的生存就面临着问题了。Nakai解释说，他们的计划是把自行车业给一个外行人去做，他也许可以给这个行业带来新的契机，并提出使他们走出两难境地的方法。离开Nakai的办公室以后，Komoto收集了一些松下自行车的背景信息。松下自行车的起源可以追溯到1905年，松下电器产业株式会社的创始人Konosuke Matsushita开始在一个自行车商店做学徒的时候，
2、当时他只有10岁。松下电器产业株式会社在1918年成立，在1923年就推出了一款创新的自行车车灯，但是直到1952年松下自行车产业公司才成立，标有松下商标的第一辆自行车也在同一年面世。1956年，松下自行车开始生产和销售比赛用车，而且成为日本自行车对参加1972和1976年奥运会的指定用车。松下自行车是松下电器产业株式会社的全资子公司，负责全部的自行车生产。松下电器产业株式会社的自行车部门是一个独立的组织，负责所有自行车的销售。这两个组织在同一个地方办公，实质上是作为一个公司运营的，并简单地统称为松下自行车。松下自行车是日本自行车行业三强之一，这三强占据了日本自行车市场的38%。剩下的62%被
3、几十个小公司所瓜分。Makoto Komoto在松下自行车公所的第一天松下自行车的工厂在大阪的一个叫做Kashiwarad 工业园区里，司机把车驶进它双层灰色工厂的停车场时Komoto的思绪被打断了。松下自行车的工厂设在无计划地占用山林农田建造厂房的里，两个相互毗邻的小建筑作为贮藏库和新产品设计和开发场地使用。（参考图一）图一、松下自行车的工厂平面图Komoto受到了运营经理Kootaro Hata，生产经理Shooji Yoshida和一些办公室人员的热情欢迎。（表一显示了其他关键管理人员目录）。简要地介绍了他们的管理团队以后，Komoto穿上了松下自行车的工作服，然后开始工作了。Hata和
4、Yoshida作向导，带领Komoto参观了松下自行车。这三个人从样品陈列室开始参观，这里展示了他们生产和销售的三个品牌普通自行车，为学生和其他必须远行但却限于预算压力的人提供便宜的交通工具；儿童自行车；和一种新型的运动车型。（表二显示了每种车载过去4.5年里的销售量）Komoto被他们的运动车型所吸引了，但是Hata和Yoshida解释说，这些车型都面临着风险。因为他们使用了昂贵的零部件和外国进口的原料，如钛，来制作车架，所以运动车型的销售价格在100000日元左右，而普通车型和儿童自行车的平均销售价格只要30000日元左右。而且，很难在市场上销售这种车型很长时间，因为这种时尚车型必须时刻紧
5、跟时尚的潮流。在这种情况下，单一车型的过量生产就可能成为打击松下自行车的关键因素。姓名职位Makoto Komoto总裁Kootaro Hata运营经理Shooji Yoshida生产经理Noboru Takeshige销售经理Shigeru Morita销售规划部门管理者Kenichi Murakami设计部门管理者Shotaro Nishida生产技术部门管理者Takao Ono生产部门管理者Hiroshi Iwamoto质量控制部门管理者Hideki Otsuka质量控制部员工表一、松下自行车的管理团队8283848586*普通368445401173391781293123208449
6、儿童10272111091911513711586457018运动8107790787819196454615128总计552243602879588837473533280595表二、松下自行车每种车型各年的销售量（*表示86年只有前半年的数据）Komoto说：“让我们再去看看工厂吧。”他们走出了陈列室，走过了通向工厂的砂砾车道。他们走的时候，Komoto注意到建筑周围有很高的行李架，上面填满了发亮的长管，接着有的被切断并焊接成车的车架。入口通向工厂切割钢管的那一部分，冲压叉头并焊接车架（从图二可以看出工厂的布局）。这个建筑充满了汽油的气味，到处回响着刺耳的冲压锤和自行车叉头冲撞的声音。Ko
7、moto的右边是测试房间，那里正在用各种不同的“虐待”机器来进行长期产品评价，这些机器都由公司开发出来，用以复制在骑车过程中可能经历的最大冲击。“这就是工厂！”Yoshida自豪地宣布。“我们在这里装配和生产所有的自行车。Komoto问：“我们也在这里生产零部件吗?Yoshida说：“不，除了叉头和车架以外，都是向大的零部件生产商采购的，如Shimano。事实上所有采购的零件和原料占自行车总成本的70%。这使得我们的自行车很难和其他的相竞争。所以我们试图使我们的自行车因为他们的基本设计和性能而变得独一无二。“是的，我看到了，”Komoto说。“但是也许这只是我们必须考虑的其中一部分。Yoshi
8、da反驳道：“但是从我们使用的零部件的量上来说，我们自己生产没有任何好处。“我同意。我不是说我们应该自己生产这些零部件。我只是在想也许有一些途径可以使我们在更多的方面变得独一无二。看着一个自行车的图纸，你可以很容易地明白所需要的生产步骤。自行车的车架是用钢管制成的，把钢管切成一定的长度，并焊接在一起。前轮用前叉固定，叉头是用钢管在巨大压力下冲压而成的。车架和叉头都喷完漆后，手工安装上各种零部件，这样一辆车就完成了。零部件包括车轮、鞍座、横把、脚踏板和齿盘、刹车、换档器、挡泥板、链罩及其他小零件。第一步中，长管会被自动递送到钢管切割器中，从另一端出来的时候已经被切割成较短的钢管了，这些短的用于装
9、配自行车的车架。车架有一个前三角架和一个后三角架组成，他们固定了前轮和后轮。前三角架先用三个大的钢管做出来。在很多自行车上，都需要用螺丝插入车架钢管衔接处的三个点上。螺丝可以帮助这些钢管固定，也可以有其他功能。车头前面的螺丝用于支持车的前叉，座垫螺丝用于把座垫固定在钢管上，底部的吊架螺丝用于固定齿盘。后三角架用较短的钢管一个一个装上，然后在和前三角架固定在一起。因为车型不同，车架可以用两种方法焊接渡铜焊接或电子焊接。不管用哪种方法焊接，用于构成车架的钢管都要被夹住，并移动到高自动化生产线上的焊接工作单元内。渡铜焊接通过加热生成火焰喷射在需要焊接的地方来完成焊接。在他们处理渡铜焊接的时候，Kom
10、oto评论这个停下来的生产线说：“为什么没有任何事情发生？Yoshida解释道：“他们停下来换模。这样从一种模型转换到另一种模型的转换时间大概要花一个小时。在喷漆和装配部门，换模时间要短一点喷漆部门是25分钟，装配部门是5分钟但是这个时间还是很重要的。这就是我们批量生产同一种型号自行车的原因。我们批量的大小有50、100、150等，这依赖于型号的流行程度。最小批量是50，这里存在一个问题，因为客户需求是多样化的，我们确实需要在生产一些车型的时候有更小的批量。接下来，他们进入了电子焊接的工作单元，这里运用电流在两个钢管之间建立连接，使它们接在一起。Komoto看到在电子焊接单元旁边有一个计算机终
11、端，并问那个是做什么用的。Yoshida解释说：“电子焊接器由这个计算机控制，它还可以同时检验焊接的质量。从表面上看不出哪些已经焊接好，而哪些没有焊接好，所以我们开发了一个独一无二的计算机检测系统来检验焊接的质量。这个系统是世界上唯一一个这种类型的系统，它可以拿当前焊接流程中的焊接质量和理想的质量想比较，如果差异太大，系统就会否决这次焊接。Komoto评论说：“看起来我们这里到处都有计算机。“是的。”Yoshida说，“我们有一些黑客，他们自己设计软件。这里是一个3-D测量仪器，它就是由我们的员工自己开发的，甚至这些硬件也是他们设计的。他们进入了一个小房间，那里一个工人正在操作一台机器，这是用
12、来检验一个自行车尺寸准确性的，它从每一批中随机挑选一个作为检验的对象。它夹住一个在测量台上的一个车架，计算机终端就在测量台的旁边，可以展示这个车架的示意图。然后它会通过移动一个传感器，按顺序在车加上测量一系列关键数据，这些车架上的测量点用一个发光的箭头在计算机终端上标明。这些测量值会和设计标准比较，所发现的所有差异都要求进行修正。Komoto、Hata和Yoshida离开了这个房间，走向旁边一个区域，那里是防锈剂表面清洁工作单元，在那里开始了喷漆的流程。在这个流程中，车架首先需要用酸和水来冲洗，烘干后再涂上防锈剂和刷上油漆。在第二层，喷漆后的车架用松下自己的先进技术来进行最后的抛光工作。虽然大
13、多数自行车是单一颜色的，但是喷漆设备可以使用各种颜色。在和喷漆操作相邻的小房间里，工人们在对车架和链罩进行手工镂花的装饰性设计。当他们走过镂花涂装区域，走向装配线时，Komto承认：“我确实很吃惊。不怕告诉你们，我以前一直认为自行车工厂的工作是一种低技术含量的工作。Yoshida笑了。“当人们来这里看我们的时候，他们总是很吃惊。整个行业中没有任何其他工厂可以像我们这样使用计算机。当然，有了所有的设备和计算机系统，我们仍然还要依赖于人力资源，因为在手工工艺处理的高质量车的制造过程中最主要的还是人力。你可能已经看到了，在车架生产和喷漆区域没有很多工人。这是因为这些流程都是高自动化的。但是在装配线上
14、，你会看到很多人，因为自行车的装配完全是手工完成的。他们现在已经面对着三条平行的长装配线了，每个都由40名工人在独立的工作单元操作。每条装配线事实上都是两条一条车辆线（部分装好的车在上面移动）和一条零件线（在工人的后面，把他们需要的零件通过传送带运来）。车在他们前面通过的时候，每个工人花大约30秒从后面把零件拿下来并装到车上，或完成一次由其他工人开始的装配。装配环节占了三分之一的劳动力，和5%的全部成本。装配后，自行车会自动装箱，并用传送带直接送到完工产品仓库。这些车会再从完工产品仓库运到各地的仓库中，并最终销售出去。从工厂到零售商的自行车分销依赖于一个称为hansha的公司（销售公司），它在
15、日本或多或少地有些特权。hansha是一个独立的分销商，但是它完全依附于一个具体的生产商。松下自行车拥有十个hansha，这些都是由松下电器产业株式会社所建，并由松下电器产业株式会社的前任管理者运营。hansha仅由松下自行车运营，它从松下自行车购买产品然后再销售给各地区唯一的零售商。他们回到工厂办公室中的会议室里，Hata和Yoshida向Komoto展示了他们的分销系统。Hata在黑板上画了一个供应链的示意图（如图三所示）并描述了它是如何工作的。松下的供应商由很多最优秀的公司组成，他们提供很多零件，这些公司包括Shimano（刹车、后拨变速器和变速把）、Kusuki车把公司（横把）、Ara
16、ya产业株式会社（车圈）、Asahi辐条公司（辐条）、和Gojyo松下自行车零件公司（松下自行车公司的一个子公司，供应车轮）。另外还有一些印度公司供应鞍座。当一个零售商需要更多自行车时，他们会打电话或用Emial发订单给他们所指定的hansha的当地销售办公室。订单会首先通过电子网络传递到hansha的主办公室，然后是松下的销售办公室，最终到达工厂的生产规划部门。一些订单处理步骤是每次都要执行的，所以从零售商下订单到订单到达工厂要经过一个星期。如果库存（十个hansha、工厂和零售商都会保留大约一个月用的完工产品）中有足够的自行车来满足订单，他们就会被直接通过卡车按照相反的路线运送出去，即从松
17、下自行车通过hansha到零售商那里。从工厂到零售商的运输需要7-10天的时间。运动车型有一些独一无二的特点，Hata解释说。运动型自行车在某种程度上已经成为时尚的象征，每年都有新的款式，这使得生产计划和库存管理显得更加重要。零售季节开始于早春时间，所以零售商可能需要在三月一日开始展示新车型。在为这个的准备中，松下自行车需要提前到上一年的七月份就开始计划他们的新车型。在九月就要造出样车，并展示出来，最终设计在十一月底或十二月初完成。松下必须在预测下努力工作，因为预测的车型可能会在那一年流行，这样才能确保公司能够生产足够的车辆。例如，他们把他们的颜色定义为那些在汽车行业倍受欢迎的颜色。然而销售还
18、受很多偶然事件的影响，这会使预测变得不准。天气就是一个不可预测的来源。三月的最后一个礼拜的五、六和日三天一般是销售量最大的时期，因为这是天气开始转暖的前一个周末。如果这段时间天气晴朗，就会极大地促进新车的销售。因为销售是不可预测的，大多数每年的流行款式会有很多多余库存，而多余的供给品就会堆积在不流行款式的仓库中。当销售季节在七月初结束时，供应链中的每个人通常都会得到一辆没有卖掉的减价的新车，直到他们最终全部售出。Yoshida给了Komoto一些它为一种运动车型收集的成本数据，这种车型的销售价格为100000日元。松下卖给hansha的出厂价大约占建议零售价格的70%。这个30%的边际收益用于
19、支付hansha的成本和利润。松下运动车型的边际利润是出厂价格的5%，而普通车型和儿童车型的边际利润只有2%。松下自行车的成本购买零件和原料46550 劳动力成本9975 工厂一般管理费用2500 运输成本1995 完工产品、零件和原料的保存成本1160 销售和管理费用4320 总成本 66500出厂价格70000零售价格100000图四、一种典型的运动车型的成本结构（单位日元）满意而漫长的一天过去后，Komoto走向他的车，然后向家里驶去。虽然他知道为了避免停滞不前或被消灭，他必须想出一些彻底改变的方法，但是Komoto对他所遇到的很多技术工程师和工人留下了深刻影响，他相信会有一种方法可以汲
20、取他们的技术来获得竞争优势。晚上，看到很多人骑车从他面前经过。他的司机告诉他，现在更多人开始把自行车当作一种运动，因为现在健康已经成为人们优先考虑的问题了。回到家里以后，Komoto开始回顾一些他从办公室带回来的自行车行业报告。一个报告是日本自行车协会的“自行车行业综述”，它了解到日本的自行车销售已经基本保持平稳了（如图五）。而且国内的产品销售正在被一些便宜的进口品所吞食。Komoto还对报告中一些数据产生了兴趣，这些数据是关于美国的自行车行业的。和日本不同，美国市场已经进入良性增长的轨道（如图六所示）。这个增长势头由于高技术运动车型的流行而不断上涨，现在运动车型已经占美国自行车销售量的一半以
21、上了。而在日本，运动车型只占全部销售量的15%。运动型自行车在美国的流行源于美国运动健康热的兴起。这个运动开始于慢跑和有氧运动，但是科学数据和真实的经验显示，这些运动不适合大多数人参与。所以人们的注意力开始转移到自行车上。假定和慢跑及有氧运动一样，在美国流行的运动，一段时间以后也会在日本流行，Komoto认为运动型自行车在日本大受欢迎只是时间上的问题。Komoto还发现美国开始出现一种趋势，年轻的自行车爱好者们自己买零部件组装自行车，这样他们就可以为自己量身定做适合自己提醒和品味的自行车。运动型自行车第二天，在公司早上的管理会议中，Komoto和与会人员分享了他所了解到的。“正如我们所看到的数
22、据，国内自行车销量一直维持在六百万左右已经好几年了，而且也没有显示出增长的趋势。然而即便我们不能增加销售量，平均价格的上升也会增加我们的销售额。从这一点上我得出结论，我们应该把主要精力放在运动型自行车上。” Hata反驳说：“但是运动型自行车的风险太大。他们太贵，是否可以流行起来还要看客户的品味，这一点我们没法完全预测出来。今年就是一个很好的例子。在销售季节结束的时候，我们的存货中还剩有大约20%的产品。其中有一半要降价10%-15%，另一半可能根本销售不出去，或者必须降价50%。”Komoto回答说：“我的前任Ryuichi Hattori先生在他离开这里的时候也是这么对我说的。Komoto
23、回忆Hattori告诉他的话：“Komoto先生，运动型自行车是一把双刃剑。他们的价格很高，边际利润是其他车型的23倍。但是另一方面，他们的需求也很难预测，一旦存货开始堆积，它也会对工厂产生其他车型23倍的损害。更重要的是，这个问题还可能会恶化。运动车型赚钱的方式强调他们的时尚性，他们通过使用新的颜色和最新的技术来达到时尚性的要求。但是这些都会增加不可预测性和生产过剩的风险。零售商的看法上周，Komoto认为他需要更好地了解自行车市场。他让他的司机带他绕着大阪行驶，直到他停在了一个销售松下品牌自行车的商店门口。停车后，他走进商店，然后把自己介绍给商店的老板。“你好。我来自松下自行车”但是老板很
24、快打断了他。“我们已经这里已经有一个你们公司的代表了，”他说。“那不是问题所在。这些天车销得不好，我们没有客户。你可能不知道，但是我们只销售一种车的风险是很大的。告诉你们的老板，尽快提出一些流行的自行车，否则我就不干了。Komoto告诉他，自己就是松下自行车的新总裁，他还向那个老板承诺，他正在计划设计一些流行的自行车来满足客户的要求。Komoto离开这个商店的时候，他考虑了零售商的困境。Komoto强调运动型自行车的新政策可能会有所帮助，但是问题还是存在：他们应该生产哪种款式的运动型自行车，以及如何生产？有一点是明确的：他必须在一定范围内避免预期的产品风险。Komoto徘徊在一个百货商店的门口
25、时，他立即被一张大型的张贴广告时尚的颜色和上面的广告词所吸引，广告词是这样写的：“我不想成为其他人：特殊的衣服只为特殊的你。”对Komoto来说，这句话具有特殊的启示意义。那天晚上，Komoto一直在仔细思考白天他所经历的事情。时尚的衣服是一种人们表达自己的一种方式。这就是为什么他们愿意为个性化的衣服支付高价的原因。Komoto的想法一直停留在上个礼拜天他所参加的高尔夫球赛上。他的高尔夫合作者自豪地向大家展示一个定做的高尔夫球棒，这个球棒是根据他的体重、身高、握柄方式和摇摆幅度设计的。这种原理可以同样用于运动型自行车吗？毕竟运动型自行车已经很贵了，没有人愿意看到有人和自己骑着完全一样的自行车。
26、但是应该如何使运动型自行车富有个性化呢？Komoto的大胆提议到第二天早上，Komoto走进每天的管理会议时，他感觉他已经找到答案了。他宣布：“我有一个新的提议一个订货系统。我们可以完全根据客户的要求生产运动型自行车。我们首先测量他们的体形，然后制造出适合他们的自行车，就像量身定做的衣服一样。用这种方法我们可以为我们的每个产品个性化。客户可能愿意为它支付较高的价格，最好的一点是，这样做绝对没有生产过剩的风险。每个人都认为这个想法是不可能实现的。Yoshida是第一个提出反对意见的人。“但是我们已经在按照订单生产了。只是大多数个性化的运动型自行车是为比赛服务的，那些运动员给我们具体的要求，和他们
27、的体重和身高。我们则指定一个专业小组两个生产车架、一个负责喷漆。甚至还包括三个专门的技术工人。即使这样，完全按照客户的要求生产出一辆车还需要花2-3个月的时间。因为操作是完全独立于工厂主生产线的，所以我们事实上在定制自行车上是亏本的。Komoto没有被说服。“我考虑了一个新的定制系统，这个系统是可以赚钱的。这个系统需要计算机的支持。当我第一次看见这个工厂的时候，我就惊讶地发现，这里使用计算机是如此得广泛。我一直想知道是否有一种可以更有效利用他们的方法。定制系统就为我们的计算机技术提供了出路。Yoshida并不赞成。“我对计算机懂得很多，但是我没见过计算机如何可以生产出为客户量身定做的自行车。按
28、订单生产主要还是依赖于技术工人，在很多方面计算机没有任何帮助。Komoto想到，他们反对这个计划可能仅仅因为它是非常困难的，他们不能想象这个系统将如何工作。直到1987年6月1日，他还坚持他所提出的新系统，以便赶上七月的三项全能赛季。Nishida反对这个建议，他认为这会毁了整个工厂，因为他这种做法已经没有退路了。Komoto完全不顾Nishida的建议，即新建一个小型工厂专门用于定制服务，就用主厂房旁边的的小贮藏室作为厂房。他甚至愿意在这个项目上投资3亿日元，也就是公司一般年投资额的两倍。从本质上说，Komoto正在打算建立一个全新的客户生产系统，并建一个新的厂房，所有这些都要在六个月内完成。直到现在，员工们还是非常惊讶，不断向Komoto的计划提出各种反对意见。但是最终，Hata和Yoshida站到了Komoto一边。他们说，虽然他们有疑惑，但是他们愿意尝试这个想法，因为他们确实需要做一些不同的事情来改变当前行业内的消沉局面。而且，如果计划
