1、239讲：时间控制 | 被埋没的大师的智慧 32 240讲：模块复盘 | 防止失控，拒绝僵化 34 周末荐文：不走捷径，就是捷径 36 第1 3 模块 控制第四十六周 控制过程226 讲：控制 公司与控制水温 ，道理是一样的这一讲开始的新模块，我们讲管理学上非常重要的概念，控制。控制，不仅是个管理学中的重要概念，也是生活中无处不在的现象和概念。比如，你接一盆温水，这里面就有最基本的控制问题。首先，你要明确这盆热水要干什么用，比如，为了给你的孩子洗澡，那就不能太热，假如说你设定水温是 37 度，这就是一个目标。然后，你可以用一支专用的温度计，将它放在水里，这个温度计可以精确地告诉你，水温是多少。
2、这就等于是加装了一个反馈机制，你能够及时知道水温的情况，然后指导你的下一步动作，是再多加一点热水，还是多加一点冷水。这就是一个最简单的控制过程，一个包含反馈的控制过程。我把这个控制过程，画了一幅图，放在上面。你可以参考这个图示，来理解最基本的控制概念。从图示中，你可以理解到：你加水的这个动作，无论加的是热水，还是冷水，都引发了那一盆水的温度变化，变化后的温度就是 “ 结果 ” 。那这个结果是不是你想要的呢？你只需要把温度计上的数字，和你预期的数字相比较，最后一定能够得到答案。然后，你可以按照这样一个反馈机制，进行下一步动作，加热水，或者加冷水，最后逐渐把水温调节到你想要的 37 度。这就是一个
3、控制过程。这个过程中，就体现了全部的控制逻辑。课后，我建议你好好理解一下这个调水温的控制过程，几乎所有的控制问题，都可以从这个典型的控制闭环逻辑中演变出来。比如，我们很多人都怕失控。那么，每当我们感觉到失控的时候，我们都可以借助于这个调水温的逻辑过程，深入分析到底是什么环节出现了问题。1. 对目标的共识比如，问题很可能就出在我们事先对于要调出 37 度这个水温，并不明确。很多管理过程出问题，就是因为事先对于目标并没有很清晰，特别是在制定目标和执行目标这两个工作，分散在两个，或者多个完全不同的人来完成的时候， 事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。 甚至，不仅没有共识，连
4、“ 他识 ” 都没有。也就是说，最开始就没有形成一个可控制的系统。讲到这里，请允许我把话从这里叉出去一下。所有涉及到多个人之间认知关系的情况，我将之分为三种：双方对于一件事认知上完全没有交集；双方有一定的交集，但交集的部分比较少，更多的地方看法不同，这时，两者就不能算是有共识。这种情况在组织中非常多见，我觉得没有共识没关系，但一定要有 “ 他识 ” ，就是你要知道对方是怎样想的；大家看法相同的地方比较多，这就算是有共识。我们现在很多管理中出现的失控问题，按照刚才的 “ 调温 ” 模型来看，原因之一可能就是目标并不明确。 目标不明确，即使有了结果，也没有办法根据前面所谓的目标和结果对照的模式，来
5、进行反馈管理。 这时，如果感觉情况还不错，一般也就没有什么人计较了。但是，如果一方在直觉上认为结果不理想，这时就会产生失控的感觉。而这种失控的感觉，本质上是因为相关各方缺少共识。不仅没有共识，连 “ 他识 ” 都没有，甚至完全是 “ 无识 ” 。在无识的情况下，是根本没有办法进行管理的。这也就是德鲁克、卡普兰这些管理大师都在讲：没有数字，就没有管理；没有计划，就没有控制。当然，我们中国人在无识，或者是没有 “ 他识 ” 的情况下，也有一套 “ 控制 ” 的办法。这方面的内容，我们在这个模块后面的课程中，会逐渐加以介绍。今天的课，主要目的是先给你一个核心的逻辑构架，围绕这个构架，我们通过三周的课
6、程建立一个关于控制的知识体系。我们这三周的课，有两周是西方式的。西方发达市场经济中对于控制问题，已经有了一定的探索，这些内容形成了现代管理学中一个非常重要的部分。所以，我把这些内容作为你的这一部分知识体系的底色。2. 业绩衡量现在再回到调温模型。这个模型中，有这样几个概念，是非常核心的，是理解控制逻辑的关键。首先，就是我们前面说过的那个叫做 “ 目标 ” 的概念。 37 度，就是一个目标。在管理思想中，计划和控制，是最重要的两个概念。在某种意义上，管理学家们认为， 没有计划，其实就没有控制。 而计划，最后就体现在目标的设定上。所以，在西方的大型公司里面，计划和目标就是法律。如果没有了计划和目标
7、，一切组织的逻辑，就都丧失了。控制中的第二个概念，就是 “ 业绩衡量 ” 。在调温模型中，放在水中的那个温度计，就是业绩衡量的工具。如果没有那支温度计，你就根本无法对现状进行评估，也就失去了对事情、对局面、对进展作出判断的能力。我们前面讲过的，卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理思想和工具，它们为什么重要？就在于这些工具有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。业绩衡量，听着很简单，但却是一件特别困难的事情。去年 5 月 18 号，罗辑思维的 001 号发布会。 “ 得到 ” 的总编辑李翔讲了范 海伦乐队主唱大卫 李 罗斯的旧事。在罗斯的自传中，
8、这位大明星说，他在巡回演出的合同中，一定要加上这样一个条款，就是：他一定要在演出的现场看到一碗 M&M 的巧克力豆，就是那种五彩斑斓的巧克力豆。但是，罗斯要求这碗巧克力豆里面一定不能有棕色的巧克力豆。你知道这是为什么吗？这碗巧克力豆，就是罗斯的 “ 温度计 ” ，他通过这个温度计来判断，演出的现场是不是准备得足够细致。因为范 海伦乐队的演出，对于演出现场的要求非常高。所有的东西都写在合同里面了，但是，合同的细节是不是都被很好地执行了？不知道。作为主唱，罗斯不可能在事前一项一项地去检查。于是，他就增加了这样一个巧克力豆条款， 他只需要检查这样一个最不起眼的条款被执行的情况，他就可以判断演唱会现场
9、的布置，在细节上是否严格执行了事先约定的安排。 当然， 这个 “ 巧克力豆温度计 ” 的作用，是不能让主办方事先知道的 ，否则，对方就会投其所好，温度计的作用就失灵了。你也就没有办法通过间接的手段，达到业绩控制的目标了。大卫 罗斯3. 偏差控制中的第三个概念，是 “ 偏差 ” ，包括偏差的比较、分析、矫正与管理。当一个结果出现之后，控制的含义，就是把这个结果和预期的目标进行比较，然后看看偏差有多大。对于多数情况来说，没有偏差，一般就不会想着采取行动了。这在我们的图示中，已经描述得很清楚了。但你要知道，这个问题的答案并不是这样简单，因为有可能是你的目标定低了。这一点，我们不展开讲。与没有偏差相比
10、，更多的情况是存在偏差，这时，我们就要考虑偏差是不是在我们可以允许存在的范围内，如果是，我们可以容许偏差的存在。不过这时，我们最好还是要知道导致偏差的原因。 管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么。比如，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。 如果是，这就是一种隐性的危机，一种可能存在失控风险的境况。当偏差超出可以接受的范围的时候，控制活动的后续环节就是要寻求改变。要么改变原来的目标，要么就是改变后续的行动。这里，特别要强调的是， 人们本能上会存在一种自我辩护的倾向。 很多人遇到事情，下意识的反应不是考虑自己的行动是不是合适、恰当，而是首先会考虑外部的原因，并进而去
11、思考目标是不是确定得合适。这里面有一个好像悖论的东西。就是很多达成目标的时候，人倒是特别应该反思一下，是不是自己的目标定低了，是不是当时的竞争环境不够严酷，导致自己的目标并没有定得足够高。相反，在没有达成目标的时候，人们倒是首先想的是，是不是目标定高了，自己才没有完成计划，而不是首先想想是不是自己的行动不够合适。我在学校教书，经常会遇到这种悖论式的学生。成绩不错，容易沾沾自喜，于是可能会温水煮青蛙，进步的速度降低。相反，成绩不好，他会首先想到是老师出的题目太难，或者自己发挥失常，所以，才没有考好。我经常听到学生家长在评价孩子学习成绩的时候，会用 “ 发挥失常 ” 这个词。坦率地说，我对此不是太
12、理解，当你说你的孩子发挥失常的时候，那个 “ 常 ” 是从何谈起呢？课后思考课后，就请你用我们今天讲的控制的逻辑，来仔细想想 “ 发挥失常 ” 这四个字，到底意味着什么？划重点1. 很多管理过程出问题，就是因为在制定目标和执行目标这两个工作，由多个完全不同的人来完成，事后的失控在很大程度上是因为事前对于工作目标，大家没有共识。 2. 卡普兰的平衡计分卡和战略地图等等管理工具，有助于我们准确地衡量业绩，知道我们目前是不是在朝着预定方向前进，走了多远，离目标还差多远。 3. 管理者在接受偏差的时候，更重要的控制力，就是能够预判偏差会引发出什么，会不会在下一个阶段超出可接受的范围。227 讲：控权先
13、控人 | 中国式控制上一讲，我们讲了控制体系的大逻辑，大框架。你如果细心，你会发现：昨天讲的那一套控制体系的底层逻辑，是以控制事情为对象的。使用那样一套体系，我们需要对事情的总体进程，要有预先的、很清晰的把握，在这个基础上，我们才有事先设定出目标的能力。但很多情况下的局面太复杂，我们的认知能力和认知能量都很有限，所以， 我们没有办法事先设定一个清晰的目标或者行动路径。 今天的课，我们就讲讲对于这种需要随机应变的事情，我们该如何建立控制体系，为什么有中国特色的控制，讲究 “ 控权先控人 ” 。1. 蒋介石与中国式控制先讲一个故事。过去，国民党军队有一位上将，名叫张发奎，这是在战争年代非常有名的一
14、位军人，也是一位抗日名将。他在回忆录蒋介石和我这本书中记录了这样一件事，表面上看，这个故事涉及到蒋介石和孙元良将军的关系，实际上背后就是我们这一讲讲的中国式控制的逻辑。我们知道，蒋介石起家靠的是黄埔军校，特别是黄埔前几期学生中的那些 “ 死忠粉 ” ，撑起了蒋家王朝。如果你去见蒋介石，得叫委员长，叫总统，喊的是官名。人家见面也好，打电话也好，根本不喊官名，直接叫 “ 校长 ” 。你想想，那是什么差别呀。我在下面帮你画了一个小矩阵，你可以稍稍花点时间看一下、想一想。蒋介石与黄埔一期学院合影与蒋介石有关的人，可以分为是学生的，以及不是学生的。不管是不是和蒋介石有师生的名分，在蒋的心目中，有人是可以
15、喊校长的，蒋是认账的，有些就不认账了。通过这样的区分，就可以把蒋周围的人分成四个象限。最远的，就是你身份上确实不是学生，也没有什么私人交往，蒋在自己心目中自然也不可能把你当学生、亲信来看待。这种关系，遇到事情自然就是公事公办。近一点的，就是确实有师生的名分。但这个师生名分其实不重要，重要的是，蒋是不是在心目中把你当成学生。有些人确实是学生，但在蒋的心目中，心理距离其实蛮远的。这个时候，如果你处处以学生的心态来自居，就容易出纰漏。多讲一句， 人与人之间看关系，不仅仅要看表面上是不是老乡、朋友，更重要地还要看大家心理上是怎么想的。否则，就会错判形势，就会在关系处理上犯错误。 这是中国式的管理逻辑，
16、由于这些内容不是我这个音频课的重点，所以，我们不在此展开。但是，我想借这个机会提示你，这个东西其实对一个人的人生发展非常重要，你一定要格外留意。我们有时候讲阅历，把这些东西看透了、参透了、悟透了，就是很重要的阅历。上一个模块复盘的时候，我总结了激励逻辑的十六个字：把物质激励放在了第一位，叫物质优先，把人性放在最后，我用了 “ 注重人性 ” 四个字。有同学课后给我留言，讲他们对于这四个词排序上的看法，以及表述上的意见。有几位同学觉得应该把 “ 注重人性 ” 排在前面，作为激励体制的一个基础。我年轻的时候，也是这么看问题的。而且我那个时候还强调要 “ 洞悉人性 ” 。以前我讲过 “ 洞悉 ” 这个
17、词， insight 。这是我最喜欢的一个词，钻进去， in ，就是在里边，然后向各个方面看，那就是看透了。说老实话，我工作之后带着这样的想法，看了 30 年。虽然现在也有了一套看事情的心法，但越来越不敢谈 “ 洞悉人性 ” ，更不敢把这个东西作为设计制度、安排激励的基础。不敢了，所以排在最后。而且，只敢说一下 “ 注重人性 ” 。不过，我倒是绝不反对你有洞悉人性的愿望，年轻人如果起步之初，就像我一样畏手畏脚、老气横秋，肯定没有前途。在我为蒋介石画的矩阵中，孙元良将军绝对是不仅有名义上的师生关系，而且也是蒋介石在心目中排在优秀学生行列中的人，属于学生中的学生。据说蒋有 “ 十三太保 ” 的说法
18、，是蒋介石的黄埔学生中最宠爱的十三个门生，应该是那个象限中所有人的核心。那么，处在这个核心，又会如何呢？张发奎的书里面，提到了两个故事。一次是在江西，据说因为违纪违规，蒋介石生气地要枪毙孙元良。孙元良被特别批准和蒋介石通电话，孙元良说：我，孙元良在此向校长报告。我跪在您面前，你下令要枪决我，是应该的。我活着是您的学生，死后也永远拥护您。蒋介石听后，于是下令推迟行刑。后来，蒋介石秘密把孙元良派出国，去日本。以后，孙元良回国，蒋介石再次启用了他。张发奎的书中，评论这段故事说，有人说是孙元良口才好，碰巧又赶上蒋介石心情好。我看倒是孙元良的认错到位。什么叫认错到位？就是我生是你的人，死是你的鬼，我就是
19、你身上的一块肉。你现在要杀我，其实就是割肉。这种认错，其实历史上也有。所谓挥泪斩马谡，其实就是割肉。割肉疼，所以诸葛亮要落泪，因为但凡能不割的，就不会割。领头的，极其重要的，就是要有自己的铁杆队伍。割一个脑袋，就少一个。自己不会轻易割，别人自然也就不敢割。张发奎的书中记录的另外一个故事，就是淞沪会战和日本人打到最紧张的时候，他发现孙元良作为指挥官，居然跑到百乐门舞厅去跳舞，于是，向蒋介石去报告。蒋回答说：枪毙他。张发奎哪里敢枪毙孙元良，因为他觉得蒋介石也就是说说罢了。2. 控权先控人我花了这么多的笔墨，来讲蒋介石和孙元良的故事，其实就是想说明中国式控制的底层逻辑： 控权先控人 。我们下面仔细拆
20、解一下。一件事，你请别人去做，如果你能够把任务的细节都说得清楚，你也能监督每一个细节，或者即使像上一个模块中所说的，你虽然监督不了细节，你还可以设计好激励机制。在这样的情况下，你想想是不是谁来干这件事都可以了，是不是亲信无所谓。因为一切可能性、一切结果，事先我们都能估计到。然后，根据任务的目标，就可以建立起昨天课上所讲的 “ 反馈机制 ” 了。有了这个反馈机制，就可以控制了。但最大的问题是，在很多情况下，不仅细节不知道，任务是什么都有可能不知道。 随便请个人来干，事前说不清，事后理不清，通过市场化的方式，通过约定的方式来解决问题根本没戏。在这样的情况下，最好的办法就是用铁杆的亲信。这时候忠诚是
21、第一位的。因为忠，所以，我做任何变化，这个人都不计个人得失，紧随着我变化。什么是控制？控制就是随时变化，朝向既定的目标，如果目标看不清，就是朝向愿望中的方向。 当反馈没有建立起来的时候，核心就是关注过程，过程里面又有效率性和坚定性的两个方面。用铁粉，用死党，就是要解决坚定性的问题。 所以，控制住了人，实际上就控制住了权，控制住了过程。于是，有人问了：在控权先控人的这个控制过程中，两个方面里面，是效率性重要，还是坚定性重要？坦率地说，对于这个问题，我没有答案。不同的情况，搭配组合、轻重缓急会不一样，但我可以和你分享一个最基本的观念：坚定性，解决的是有没有的问题；效率性解决的是多和少的问题。你说，
22、哪一个重要？总之，这一讲，目的是帮助你更全面理解昨天的那张图示。管理学关于控制的基本逻辑，是希望围绕计划目标来建立控制体系。但是，很多时候，很多情况，都属于没有条件、没有办法，去设计目标、制定计划的。我们讲人算不如天算。在这种情况下， 不同的人类社会种群，因其特殊的历史背景和文化属性，都有各自的招法。 可以说，是随着各自种族的发展过程，形成了一些套路各异的控制文化和控制手法。3. 控制相关内容的层次分类所以，如果把这些内容都考虑进管理学控制逻辑的大体系中去，我愿意把有关控制的内容做这样三层分类：最下面一层，是不同人类种族，结合自己的生存环境、自己的历史文化，所形成的各具特色的控制事和控制人的办
23、法。这一层的东西，特别原生态，有很多招法都是伴随着传说、故事代代相传，代代相承的。第二层，是从第一层原生态中总结出来的一般逻辑。一旦总结出一般逻辑，道理就特别具有普适性，比如我们今天讲的 “ 控权先控人 ” ，就是几个字，但特别清晰明确。不过，这个第二层次的内容，一般不太会写进管理学的教科书，大家会在现实的控制活动中使用它。第三层，是我们昨天讲的控制逻辑。这是所谓的科学管理体系中的控制逻辑，在具体做事时，这套思想方法非常有用。不过，如果你只是知道这个，我认为还不全面，或者说，还不够通透。课后，你思考一下自己身边发生的事情，或者是你经历过的事情，和大家分享一个 “ 中国式控制 ” 的例子。1.
24、控制就是随时变化，朝向既定的目标，如果目标看不清，就是朝向愿望中的方向。当反馈没有建立起来的时候，核心就是关注过程。过程里面有效率性和坚定性的两个方面。控权先控人，就是要解决坚定性的问题。 2. 不同的人类社会种群，因其特殊的历史背景和文化属性，随着各自种族的发展过程，都形成了一些套路各异的控制文化和控制手法。228 讲：控制尺度的两个维度 | 时间与方式这一讲，我们讨论一个很重要的问题，怎样去思考控制体系的有效性。在讨论细节问题之前，你先考虑一下自己，或者自己的领导，在进行管理的时候，会格外关注什么。当然，你也许会说：关注结果。但是，你如果仔细加以区分，会发现在关注结果的方式上，不同的人做法
25、是不一样的。有人格外喜欢关注人，有人格外喜欢关注事。有同学过去说，我的领导事无巨细，总喜欢一竿子插到底，管到很细节的层面。毫无疑问，这就是喜欢关注事。而与此相对，有些管理者喜欢放权，甚至会放到给人感觉就是个外行。你说哪一种情况对？从结果上看，有人大撒把，只管人，不管事，做得也很好；有的人，面面俱到，只管事，做得也很成功。所以，我认为，管人和管事之间的关系，并不是非黑即白、非此即彼的关系。两者甚至可以结合，我自己就见识过太多，既会管事、又擅长管人的企业家。所以， 我觉得核心不在于侧重管什么，而是在具体的时间点上、具体的控制环节，不要出现错配。 最不该的是：该管人的时候，管了事；该管事的时候，管了
26、人。具体怎样有机地组合管人和管事的比重，是一道应用题。我在今天的课，核心想分享两个解决这道应用题的思考逻辑：越是说得清目标的，越是要强调管事，在时间点上要重视反馈，在控制方式上越要注重微观；越是在目标上说不清，控制事情的过程越重要，越是要强调管人。对于这样的情况，在时间点上越要强调前馈，在控制方式上越要注重宏观。听到这里，你也许会意识到：这一讲，是紧密衔接前两讲课程内容的，只有把前面两讲的内容搞懂了，你才会有收获。1. 时间的维度在前面这段话中，我讲了两个重要的维度： 一个就是时间维度，我用了两个专业术语：前馈和反馈。另外一个维度，是关于控制细节的，我用了微观和宏观两个词。 下面，我分别解释这
27、两个维度。先讲时间维度。控制活动按照时间来区分，可以分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种。前馈控制的主要目的，是为了预防问题的发生，它发生在实际活动之前。同期控制发生在工作活动进行的过程当中，控制的目的是为了减少不正当行为发生的概率，出现问题及时纠正。而反馈控制，是在出现了问题之后所进行的控制，控制的目的是为了对投入、过程和目标等所有环节进行改善和矫正。某种意义上可以说，前馈控制和同期控制是为了防患于未然，反馈控制是为了亡羊补牢。比如，仓库保管员会发生偷窃物品的情况，属于组织中非常重要的岗位。那么，前馈控制，就是要在雇用保管员之前，对其进行细致的考察，通过对过往经历的仔细考察，甚至通过设计必要
28、的筛选机制来加以甄别。而同期控制，则包括让他们学习相关的管理制度、了解组织在反盗窃方面的能力形成震慑，或者通过技术手段的监督，来减少或者避免偷窃行为。反馈控制呢？则是通过核查存货数量，加强存货管理，来发现问题，及时完善制度，奖惩相关人员来实现。比保管员更需要前馈控制的，是重要管理岗位上的人。这些重要管理岗位，并不仅仅是指公司的经理层，甚至还包括财务管理人员和采购管理人员。很多人抱怨家族企业会比较偏爱让家族成员参与管理，甚至把持财务和采购等关键岗位。其实，除了家族人员的利益更容易和创始股东利益一致化，很重要的，还在于这是一种前馈控制。如果家族成员劣迹斑斑、本身就靠不住，创始股东也不会引狼入室。一
29、般情况下，创始股东在邀请这些家族成员加入的时候，都会仔细斟酌过利弊了。他们早就算计过，那些岗位必须要放在可追溯责任的人手里。学了今天的课，你一定要知道：家族成员尽管水平低，但还是会在企业中大权在握，本质上是一种前馈控制机制。这些岗位如果交给能干的外部人手里行不行呢？也有可能行，但对于很多小型企业，这是要冒风险的。一旦外边的人滥用你对他的信任，那个损失可比保管员偷点东西厉害多了。对于某些组织，主要管理岗位上的人滥用信任和不作为，会比低效率危害大太多， 比较直接的就是会使组织贻误很多关键时机，让组织如温水煮青蛙一般，一点点地失去竞争力。总之，在外部环境不明确的情况下，找到可以值得托付的人，让他们尽
30、职尽责地工作，前馈控制是非常重要的手段。一般情况下，位置越高的岗位，前馈管理越重要，我常常说，一个组织或者一个团队，不怕基层出现小蛀虫，最怕的是你身边、给了他重托的人，不尽心尽力地帮你，甚至还拆你的台。今天，在技术手段相对发达的情况下，与高层管理者相比，对于中层和基层人员的同期控制和反馈控制已经非常容易了。也许你以前没有注意到，工作场所里面的隐私问题，已经成为管理者和媒体领域讨论比较多的一个话题了。为什么呢？就是为了进行工作的同期控制。在一些大型公司里面，邮件被检查，电话被录音，电脑被监视，已经很常态化了。反对这样做的人，认为这已经侵害了员工的隐私权。但是，事实证明，很多员工在上班时间炒股、观看视频网站的节目、搜索与工作内容完全不相关的信息。很大比例的员工在被公司解雇的时候，证据非常充分，他在什么时间做了什么事情，与公司的要求相悖等等。这些理由，让员工被解雇的时候无话可说，在一定程度上也让主张工作场所隐私保护的人，辩解起来底气不是那么充足。也正是基于这一点，很多公司放任员工在上班时间上网的问题，而采用加大任务目标的到期考核，以及加大与此相关的奖惩力度的方法。2. 管理方式的维度这个变化的趋势，也就引发了控制的另外一个维度的问题，就是管得粗一点，还是细一点？换句话说，就是在管理控制的方式上， 是更注重微观上的过程、指标，还是更从宏观意义上关注方向和战略。基于战略方向的管理控制，
