1、,04,2023/5/4,什么是管理？,管理就是通过别人来完成工作Management is getting things done through others.,05,2023/5/4,什么是项目管理？,项目管理是通过知识、技能、工具、和技术在项目活动中的应用来满足或超过利益相关体的需求和对该项目的期望。Project Management is the application of knowledge,skills,tools,and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholders need
2、s and expectations from a project.*项目管理的步骤：,06,2023/5/4,概念,计划,执行,终止,07,2023/5/4,项目管理涉及的9大领域,08,整合,范围,经费,人力资源,沟通,风险,采购管理,品质控制,周期,2023/5/4,三方制约,时间,成本,绩效,举例说明?,09,2023/5/4,8 Icons of Project Management,Work Breakdown Structure工作分解结构,Precedence Diagram（PERT）优先目标图,Gantt Chart甘特图,Resource Matrix构造方法,Resou
3、rce Loaded Gantt Chart（加载资源的甘特图）,Cost Baseline（BCWS）成本基线,Project Charter项目书,10,Earned Value收益值,常用图表介绍,2023/5/4,项目领导的角色,整合所有的人力和物力信息中心做决定资源的再分配改变项目的范围和方向成本、计划和方向项目的宣传,11,2023/5/4,项目管理的技巧,项目领导应当是:接受过非常充分的技术培训接受过一定程度的社会科学培训成功的项目领导必须:打破组织的边界排除各种阻力，快速将自己的团队发展成一个有向心力的组织综合技术技能和社会科学技能创造务实和热情的环境，使每一位成员都有最好的表
4、现,12,2023/5/4,最重要的项目管理技巧,1.沟通技能（84%）2.组织技能（75%）3.团队建设技能（68%）4.领导技能（68%）5.应变技能（59%）6.科技技能（46%）,13,2023/5/4,项目领导的职责,提建议项目章程业务计划资金申请信息汇总项目里程碑项目进展的公告板活动检查,14,2023/5/4,项目和企业战略密切联系,企业使命,战略目标,差距,项目,反馈,15,2023/5/4,战略目标,机遇,问题,确定优先事项,商业依据分析,否决项目,项目漏斗,瘦狗项目,16,二八原则,2023/5/4,资源投入,概念,计划,执行,关闭,项目生命曲线,17,2023/5/4,项
5、目生命曲线,想法的提出和评估考虑不同的解决方案基本的战略、组织和资源需求,概念,计划,执行,关闭,18,2023/5/4,项目生命曲线,确定项目的范围、评估成本和时间计划绘制 WBS,概念,计划,执行,关闭,想法的提出和评估考虑不同的解决方案基本的战略、组织和资源需求,19,2023/5/4,项目生命曲线,设计、开发、测试、校验、系统的生成,概念,计划,执行,关闭,确定项目的范围、评估成本和时间计划绘制 WBS,想法的提出和评估考虑不同的解决方案基本的战略、组织和资源需求,20,2023/5/4,项目生命曲线,将项目转化成应用工程和工厂管理该项目的得失回顾,概念,计划,执行,关闭,设计、开发、
6、测试、校验、系统的生成,确定项目的范围、评估成本和时间计划绘制 WBS,想法的提出和评估考虑不同的解决方案基本的战略、组织和资源需求,21,2023/5/4,项目管理阶段,启动 Initiate分析 Analyze规划 Plan实施 Execute控制 Control结束 Close,六个阶段有很大的重叠，尤其是实施和控制阶段。,22,启动：当前现状的了解及描述；项目的发起；分析：现状的弊病与企业发展方向产生的冲突；新提案的可行性评估及目标；新提案费用预算及产生的收益分析与评估；考虑新提案的实施可能存在的风险；规划：项目组成员的确定及沟通；项目计划书及WBS；项目进度表；实施：,2023/5/
7、4,23,方案的拟定，项目预算费用申请；相关资源的搜集与整理；设计与加工；标准件的采购；组装、调试；试运行；控制：项目的修订与调整；项目进度的评估；相关资源的支持力度；投资成本的控制；结束：运行、评估与推广；庆祝！,2023/5/4,24,2023/5/4,启动,规划,实施,控制,结束,交给客户,累计活动,项目S曲线,分析,25,2023/5/4,启动,失望,寻找有过错的人,提拔非参与者,界定要求,累计活动,对S曲线的另一视角,狂热,狂热,混乱,惩罚无辜者,26,2023/5/4,项目章程,一旦获得了资金和公司的支持，项目就要进入启动阶段。项目领导和规划小组应当着手项目的初期阶段的工作。在大型
8、组织中，资助人可能会发布项目章程，确定项目领导开展工作的权力、明确项目目的、找出主要利益相关者、确认已知风险、制定初步预算、强调主要分项和要求、指定主要的检查点、规定结束日期。虽然随着详细的项目计划逐步制定出来，资金供应和最后期限可能会变动，但项目章程中的基本资料使得项目组可以对其任务范围有个总体的认识。不幸的是，许多项目都是在没有合适的章程情况下启动的，其失败的可能性很高。即使没有发布正式的章程，每个项目领导都应能够回答下张幻灯片上所列出的问题。,27,2023/5/4,项目章程问题,1.我的组织使命是:2.我的项目用以下方式支持这一使命：3.我的项目的公司资助人是：4.我的项目将通过以下方
9、式增加企业价值观念（行动或结果）：5.项目审批人是（人名，在组织中的职位）：6.我曾参与制定预算和时间计划 是 否7.我有权控制完成项目所需要的资源 是 否8.此项目在企业中的优先顺序是9.此项目的相对重要性会受到以下因素的影响（人员、政治、企业状况、其他因素）：10.我的项目的最终（最后）客户是：,28,2023/5/4,供应电热水壶及挂烫机等产品给终端的消费市场。供应电子控制器和组件给热水器市场。增加现有产品和新产品的销售量。,任务宣言公司在2009年至2011年期间将达到平均每年10%的增长率。,核心价值和信念道德规范和诚信是我们基本的行为准则。人和思想是有价值的。只有卓越的表现才能让我
10、们的客户完全满意。我们的收益源自所有相关方的获益。,目的我们设计和生产各类高品质产品，以使我们的客户生产出功能优良的、安全的、高效和可靠的产品，最终受益于我们的客户。,目标,29,2023/5/4,项目章程范例,公司使命（Company Mission）:生产优质的中高价乙烯基绝缘定制窗，满足美国西部地区中小型窗户经销商及其家庭用户的需求。项目章程客户调查项目 项目目的：向Warmest Window 公司在太平洋西北地区的所有经销商客户邮寄调查问卷，目的是评估他们对公司产品成本及设计、订购系统、交货系统和融资情况的满意程度和改进建议，调查结果用来指导制订下一财政年度的战略计划。项目资助人：总
11、裁克劳斯 马丁项目经理：营销副总 Hugh Stevenson 项目客户：营运和物流副总Charlene York、财务副总Mac Thomas、客户经理和营销副总Hugh Stevenson项目初步预算：外部成本USD5000，另加内部员工和管理时间400小时。时间：于2003年6月前完成项目总裁克劳斯 马丁致词我很高兴Hugh Stevenson 同意领导这一项目，因为我知道他富有经验，能够带领小组完成项目，提供有价值的信息。此次项目结果将对我们2003年的战略规划过程意义重大，因此，时间最重要。希望公司所有员工全力支持Hugh Stevenson，确保项目按时完成。这意味着其他项目在需要
12、的时候可以有少许延迟。,30,2023/5/4,先要做的先做First things First,在我们制定计划前，我们需要确保已经仔细分析了项目成本和收益。Before we can develop a plan,we need to make sure we have carefully analyzed the costs and benefits of the project.,31,2023/5/4,工作细分结构（WBS）,一旦确定了项目目的或使命和目标，我们就可以开始制定一个详细的具体实施计划。我们将采取哪些行动？我们的主要分项是什么？工作细分结构（WBS:WorkBreakdow
13、nStructure）将帮助我们回答这些问题。,32,2023/5/4,WBS,预算,职责分配,物料单,时间计划,项目组织结构,风险,设施要求,时间估算,33,2023/5/4,让团队参与项目规划：工作细分结构,WBS将项目细分为各个组成部分：有可衡量的结果可以分配给个人或群体可以不依赖大多数其他任务而独立完成完成时，代表的是整个项目。,34,2023/5/4,WBS：4层缩进式结构,层级,描述,1,项目,2,3,4,任务,子任务,工作包,35,2023/5/4,任务 子任务 工作包确定旅途 目的地 组员兴趣 交通费用 时间估计路线 咨询专家 参考地图 旅游指南 车辆壮况 驾驶技能安全 急救箱
14、 采购药品 包装药品 应急 向朋友/家属通知旅程 向组员提供应急培训,任务 子任务 工作包食物 清单 调查小组口味 估计饮食需求 数量计划 采购 制定预算 确定货源 获得资金 采购事物 包装 称重与配料 食物包装衣服通信,五一自驾游,36,2023/5/4,何为大脑构思图？What is the mind map?,37,充分发挥个人的想象力，海阔天空；罗列所有可能想到的事项；所有的想法和观点没有对错、好坏之分；,2023/5/4,成功绘制WBS大脑构思图的提示,制作WBS之前，确定行动路线.区分目标和任务在最低的一个层次上用动词和名词避免询问“我们应先做什么?”确保倾听每个人的想法可以让多个
15、人记录如果要做“A”,就必须要做“B”试着用符号表示想法和行动运用多种颜色在旁边挂上大幅纸张开心,38,2023/5/4,练习:大脑构思图,用已选定的项目就项目范围达成共识作为一个小组,确定任务的主要组成或分项,以大脑构思的形式将这些内容记录在挂图纸上将每一主要内容细分成子任务.如果有时间再将子任务细分成工作包.,39,2023/5/4,整理大脑构思图,生成WBS,40,2023/5/4,职责矩阵,组建团队和明确个人职责的直观工具明确责任找到职责重叠区确保“涵盖”所有项目任务可以发现潜在冲突,41,2023/5/4,职责矩阵举例,42,2023/5/4,多项目分派,43,2023/5/4,下一
16、步,初步的工作细分结构已完成.小组成员已分派了任务.现在该估计项目活动的时间了.,44,2023/5/4,项目失败的普遍原因,最高管理层支持不够目标不明确事先计划不周全团队成员没有参与项目规划缺乏重点，项目太多,45,2023/5/4,时间估计提示,WBS越详细,时间估计越准确.获取客观专家的意见.考虑学习曲线问题.整理出相似任务或项目的历史记录.询问真正做这项工作的人.记住项目管理本身需要一段时间.考虑到递送材料的可能延误及其它意外情况.了解时间成本平衡.记住,一些员工是兼作项目.考虑混乱状况的影响不要100%地安排所有资源（专家建议不要超过75%）可靠性提示陈述假设描述是怎样做的估测列出可
17、能引起估计变化的因素确定估计结果的置信区间,46,2023/5/4,Prepared by Zhang Wenhua and Link,47,PERT方法估算时间,PERT代表的是项目评价和评估方法Program Evaluation and Review Technique,Te=（Tp+4Tm+To）/6Te=预计时间Tp=悲观时间 Tm=最可能时间To=乐观时间,2023/5/4,成本估计和成本类别,成本估计意味着要对完成项目活动所需源的成本作大致估算.成本类别,人工间接费用分包材料材料间接费用,差旅计算机设备其他直接成本利润或费用其他,48,2023/5/4,时间计划,在制定时间计划之
18、前,需要考虑许多重要因素.事实上,对某些类型的项目来说,一个团结的小组、一个明确的使命、一个广泛认同的目标、一个工作细分结构、一些粗略的时间估计、再加上一个任务核对单就足够了。然而,许多项目可以通过使用时间计划工具而从中获益。很多人都十分熟悉甘特图；其他人可能已经使用过网络绘图来显示项目活动之间的平行和先后关系。接下来，我们将讨论这些工具以及它们的延伸应用。,49,2023/5/4,选择适当的WBS层次确定序列和平行的关系评估多余的前项关系建立网络根据需要作出修改根据需要绘制条形图或甘特图,项目时间计划步骤,50,2023/5/4,在弧上或箭头上的活动（AOA:activities on ar
19、c or arrow）：活动显示在箭头上,节点序号表示各项活动的起止点。,任务A,任务B,任务C,1,2,3,4,任务A,任务B,任务C,网络规划模式,节点活动（AON:activities on node）：活动显示在圈内或框内,51,2023/5/4,活动B,活动C,活动A,活动A,活动B,活动C,汇合点,发散点,节点类型,52,2023/5/4,序列关系的类型,必须依从关系（如油漆只有当上好后才会干）选择依从关系（我们可以在下班后直接回家,也可以用完餐后再回家.）资源依从关系（如果我们可以同时进行模块1和模块2,但两项都必须由同一个人完成,所以要把模块1作为模块2的前项.）,53,202
20、3/5/4,关键路径是网络图中持续时间最长的路径.关键路径是能完成项目所需要的最短时间.关键路径的松弛（浮动）时间量为零.,关键路径,54,2023/5/4,找出关键路径,（4天）,（2天）,（3天）,（4天）,（5天）,（5天）,（3天）,（2天）,（2天）,（6天）,（1天）,A,B,C,D,E,F,G,I,J,K,H,55,2023/5/4,时间网络或进度规划图,56,2023/5/4,总松弛（浮动）时间量:在不延迟项目前完成期限的情况下,某一活动的松弛时间量.自由松弛（浮动）时间量:在不会导致随后任一活动的最早开始时间顺延的情况下,某一活动的松弛时间量.,松弛（浮动）时间,57,202
21、3/5/4,解读时间网络,在不延误整个项目的情况下,活动B可以延迟多久?在不延误其他活动的情况下,活动A可以延迟多久?在不延误整个项目的情况下,活动F可以 延迟多久?在不延误其他活动的情况下,活动C可以延迟多久?,58,2023/5/4,在不延误整个项目的情况下,活动B可以延迟多久?7天,解读时间网络,59,2023/5/4,在不延误整个项目的情况下,活动F可以延迟多久?1天,解读时间网络,60,2023/5/4,项目小组只有在对使命,范围和工作细分结构达成共识后才能制定时间计划.关键路径是时间计划的焦点.利用浮动时间来延迟某些非关键活动,从而缓解资源供应的压力.,时间计划综述,61,2023
22、/5/4,练习:小组任务分派,将你的项目小组聚集贴在墙上的大纸周围.审核工作细分结构.在记事贴上记下所有最低层次上的任务名称.估计出每项的持续时间.开始的时候根据最早、当中、最迟时间顺序对任务进行安排。确定平行和顺序关系。考虑你可能遗漏的WBS计算关键路径,62,2023/5/4,时间/成本权衡:例子,坏消息:你行驶在没有紧急停车道的马路上,而且道路狭窄.这时你的车胎瘪掉了.当时正值午夜,没有月亮.好消息:你有时间计划一下你想要如何应付这一情况.（你正考虑发出信号让两位路过的司机帮助你完成这一任务）,63,2023/5/4,更换瘪掉的轮胎:行动次序#1,打开后备箱 2分钟,在路上设置警示信号
23、4分钟,拆下千斤顶 5分钟,拆下备用轮胎 5分钟,用千斤顶抬汽车 7分钟,换下旧轮胎 8分钟,安装新轮胎 5分钟,摇下千斤顶放下汽车 4分钟,将旧轮胎放后备箱 2分钟,项目结束,总时间:42分钟,假设:一个人完成全部工作,基于资源依赖性进行时间安排（软性逻辑）,64,2023/5/4,更换瘪掉的轮胎:行动次序#2,打开后备箱 2分钟,在路上设置警示信号 4分钟,拆下千斤顶 5分钟,拆下备用轮胎 5分钟,用千斤顶抬汽车 7分钟,换下旧轮胎 8分钟,安装新轮胎 5分钟,摇下千斤顶放下汽车 4分钟,将旧轮胎放后备箱 2分钟,项目结束,总时间:31分钟,假设:有三个人一起完成,命令依赖性（硬性逻辑）,
24、65,2023/5/4,成本分析,假设我们要为此项目的每一分钟工作付10元.第一种时间计划的成本为?（1*42分钟*￥10/分钟=￥420）第二种时间计划的成本为?（3*31分钟*￥10/分钟=￥930）,66,2023/5/4,结论,把项目从42分钟缩短到31分钟需要多少成本?（￥930-￥420=￥510）增加新的资源,每分钟的成本是多少?（￥510/（42-31）=￥46.4）为什么增加人员效率更低?协调时间是多少?在什么样的情况下值得增加资源?,67,2023/5/4,监督项目进度,制定计划十分重要,但不要只是把计划放在抽屉里,仍然无计划地实施项目.挑选一套适合项目的监督系统.评估一套
25、均衡的衡量指标.利用评估系统解决问题,而不惩罚人员.,68,2023/5/4,项目结束,从客户和其它利益相关者处得到有关项目绩效的反馈.分析项目中所发生的情况,提出改进意见.与项目资助者一道评估项目.记录项目结果和提出未来项目建议.根据项目产生的直接效益，评估项目等级，给予项目人员适当的奖励.庆祝!,69,2023/5/4,几点重要建议,项目管理日益重要.你不可能做所有项目:挑选那些与公司战略和资源最为适配的项目.先制定出项目章程.确保项目有明确的目标和宗旨不要忘了三重制约因素.花时间做计划,并让小组参与.在做时间计划时要考虑项目资源.要有监督进度的系统.汲取经验或教训.庆祝成功!,70,Thank you!,2023/5/4,71,
