1、,Customer,Satisfaction,Customer,Satisfaction,Finalize/Develop,Customer Satisfaction,Measure,Product/Service,Quality,Customer Value,Ease of,Doing Business,Understanding/,Knowledge of,Customer Needs,Price,Competitiveness,Delivery Timeliness,Flexibility,Customer Satisfaction,Improvement,Creative&Innova
2、tive,Solutions,Key,Customer/Prospect,Interviews,Develop baseline,components of data,and measure,Leveraging,Technology,Capabilities,Customer Service,Support&,Responsiveness,Measurement/,Communication of,Benefits,Delivery Forecasting,Accuracy,Product Availability&,Lead Time,Returns&Rework,Accuracy,Acc
3、ount Management,Execution,Resource Availability,绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析,激励理论的历史演进过程X 理论人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚亚当斯密泰勒“胡萝卜加大棒”Y 理论人是有多种需要的，不断追求自我实现的以满足人的需要作为激励的重要条件“需求-满足”成就动机理论不是满足一切需要都能调动积极性强烈的成功需要洛克/休斯“目标设置理论”,绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析,激励理论的几种主要思想马斯洛“需求层次理论”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要弗鲁姆“期望理论”F=E*VV 是目标效价，指人对目
4、标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低；E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低E 和 V都是主观的期望管理亚当斯的“公平理论”,绩效管理机构的完善,在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；负责审查核定员工薪酬分配；向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核在公司中组建绩效管理与
5、考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行,绩效管理机构的完善,绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:公司总经理;副总经理人力资源部总经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,总经理在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面
6、;与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表,监督部门考核的正常进行依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估,对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,副总经理协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致协调分管各部门组织开展业绩考核,保证考核时间的准确执行协助总经理监督考核流程的正常运行,保证考核过程的客观公正
7、协助总经理与各部门负责人沟通考核结果,监督对各部门及部门总经理进行的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等措施的落实,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,财务部组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持;结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数据根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,人力资源部为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具（包括目标制定的方法,部
8、门考核指标体系等）,将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作,记录考核过程与考核结果根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,各成员在绩效管理与考核中的角色定位,各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通,各成员在绩效
9、管理与考核中的角色定位,员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通,第二部分以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析,业务部门，管理部门,公司战略和目标,客户维度,内部流程维度,财务维度,人力资源维度,如何满足顾客的要求？,员工能否保持推动力，不断创新和提升？,绩效考核系统部门绩效,四个维度：财务实现维度管理流程维度客户服务维度人力资源维度,部门绩
10、效管理体系平衡计分卡,利润,运作成本,销售,Financial财务维度,客户满意,Customer客户维度,流程优化,Internal Business Process内部流程维度,员工建议,员工士气,员工学习提高,LearningandGrowth人力资源维度,部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系,部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系,样张,平衡计分卡的核心 平衡,平衡:财务指标 与 非财务指标 财务维度 与 客户,流程,人力资源维度内部指标 与 外部指标 财务,流程,员工维度 与 客户维度短期利益 与 长期利益 财务,流程维度 与客户,人力资源维度,平衡计分卡的主要信息
11、,每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,平衡计分卡样张（关键绩效指标部分）,样张,平衡计分卡的建立过程,关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公
12、司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。,平衡计分卡样张,样张,个人绩效如何去评判个人的业绩表现考核内容工作业绩表现事后考核工作过程表现过程考核考核维度不同部门不同层级,绩效考核系统个人绩效,产出考核指标,跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用,跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程,过程考核指标,绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标,资源,客户,考 核 指 标,客户满意度,产出指标,过程指标,投入,产出,业务
13、流程,个人绩效管理系统,个人绩效管理系统的构成,行为规范评估评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估,工作绩效评估评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非
14、量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据,从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估,个人绩效管理系统的构成,以业绩实现为导向,以行为规范为导向,高级管理层,中级管理层,主管层,基层员工,岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同,员工表现综合评估-行为规范评估表,评估者可以在此处记录下对被评估者该条能力素质的主要评价意见和一些实例,样本,员工表现综合评估-行为规范评估表（续）,评估者可以在此处记录下被评估者的主要优点或强项以及尚需改善之处，并要列举实例进行说明,样本,员工表现综合评估-工作绩效评估表,样本,个人绩效体系的建设工作步骤,考核工具的完善
15、员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表考核体系的完善 考核工作的组织:人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立 员工个人指导机制（Coaching/Mentoring System）的建立,第三部分 系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制 关键绩效指标的流程确定方法介绍 关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察 案例分析,关键绩效指标的确定（KPI）,关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作,战略目标,关键流程,驱动,关键绩效指标
16、,市场识别,公司级关键绩效指标的确定指导图,战略目标標StrategicObjectives,战略特点Strategic Differentiators,驱动因素,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指标標Key PerformanceIndicators,战略阐明过程举例某国际性家电用品公司,绩效衡量之目的,指出努力的重点，集中资源于刀口Focus Efforts/Provide Direction衡量进步程度Monitor Progress作为与其它企业比较之根基Benchmark Against Others,指标特征,容易了解与使用与实际操作面结合可
17、控制，即可透过行动改善绩效与战略之间具有逻辑相关关系可信的，可靠的可衡量性,目标 GoalProfitabilityNew TechnologiesFinest customer serviceFlawless quality,Example of KPI-Hyundai Motor Group,绩效指标 Performance MeasuresGross margins,Residual incomeR&D DurationOverall Customer Satisfaction Compare with CompetitorsFrequency of maintenance,目标Fina
18、ncial HealthCustomer RelationshipHigh Quality Employee Satisfaction,Example of KPI-Ford Motor Company,绩效指标RI,RONA,EVA,etc.Overall Customer SatisfactionAcceptable failure rate%of satisfied employees,目标ProfitabilitySafetyEnvironmental Employee Satisfaction,Example of KPI-Volvo Motor Company,绩效指标ROC,RO
19、NA,RI,etc.Possibility of accidentAverage oil consumptionPayment to Shareholders,公司级关键绩效指标举例,向客户提供有针对性的创新服务,企业战略目标,投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况,战略主要考察方面,投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率,初步产出绩效指标,加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业
20、务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务,主要战略策略,样张,公司级关键绩效指标举例,样张,产出指标流程指标,部门职责,公司对各个部门的未来发展目标,确认后的部门指标,初步部门指标,有效性测试,部门主管的意见,部门关键绩效指标的确定,某知名咨询公司的流程分析方法示例,确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程,对现有的流程进行评估确认审阅后的流程，并提出改进建议,进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等,任务,主要成果,流程模型和需要重新设计的目标流程,流程审阅后的改进建议,岗位分析体系,流程定义,
21、流程审阅,岗位分析,理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则,流程设计的主要规则,战略具体化,审阅流程并进行岗位分析，是我们根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件我们会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础,工作流程与岗位分析（举例）计划财务部固定资产核算流程图,业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果.流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝
22、整合,企业将因此获得核心的竞争优势。,什么是业务流程?,流程概念与职能概念的区别,传统的管理注重职能层级机制,流程概念打破职能级体制的界限,直达客户,从业务流程的角度看问题,业务流程审核,业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化（包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面）,从而获得绩效的改进,部门内部逐步改进与完善,公司业务流程重组,战略重组,业务流程审核的方法,业务流程分析,业务流程设计,业务流程实施,流程分析动员找出主要存在的业务问题选出要分析的流程明确信息,数据收集的方法明确制定流程图的方法,建立未来流程的设想
23、制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标,制定新流程的实施计划为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪,业务流程审核方法简介,业务流程审核的方法,业务流程分析方法简介-绘制流程图,业务流程审核的方法,业务流程分析方法简介-标杆比较,业务流程审核的方法,公司内部比较,同业比较,世界级比较,可控制-该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施-可采取行动来改进绩效吗？可衡量-是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？可低成本获取-获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致-该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系
24、一致-该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,关键绩效指标的质量测试,绩效指标（案例）,Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y N,
25、Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,以上为某大型国有企业的绩效考评指标该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整,样本,指标相互关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标
26、间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,关键绩效指标的有效性测试,相互关系测试工作表样张,样张,确定绩效评价指标的权重,运用专家评分法确定关键绩效指标权重邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标进行打分最后统计各指标的分数以此确定绩效指标大类的权重,确定关键绩效指标的权重,确定关键绩效指标的权重工作表样张,样张,目标值的定义,目标值是企业对未来绩效的期望,通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。,确定关键绩效指标的目标值,目标值应为企业的运作提供方向支持持续完善提供对员工的激励目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工,短期目标值与长期目标
27、值制定目标值的依据,短期目标值是指未来一年的目标值。长期目标值是指未来三年的目标值。,确定关键绩效指标的目标值（续）,历史数据全面预算基础行业数据,达成目标值的关键,Expectation Agreement 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识,确定关键绩效指标的目标值工作表样张,样张,第四部分 系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系 KPI指标体系的更新和管理 案例分析,运营驱动因素,产品周期,质量,支付条件,客户驱动因素,满意度,忠诚度,服务,等等,员工驱动因素,满意度,雇用成本,等等,咨询工具示例：“价值树”的建立,财务驱动因素 年销售额,成本,利润,销
28、量,等等,举例,咨询工具示例：“价值树”举例说明,价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值,关注客户退回的产品数量整体比率,服务质量,客户退回的产品数量,产品自身缺陷率,团队职责,员工职责,个人目标,细化指标,首要指标,个人要求,业务战略,Keep daily accurate records of product“A”returnsInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written report,Organizing/prioritizingProblem solvingCommunicationCustomer focusTechnical knowledgeSales expertiseCommunication,关注对客户需
