1、评价结果的多用途；评价结果暴光率越高，主管的压力越大。,绩效评价很难评价创意的价值；绩效评价很难评估团队工作中的个人价值；绩效评价的标准往往忽略了不可抗力的因素。,员工发展,工作改进,职务升迁,职业规划,调整薪资,沟通协调,绩效管理,“明知山有虎，偏向虎山行”绩效管理功能,目标层次模型,公司（组织）的工作目标,部门目标（职责范围）,目标责任书,评价标准的设定,确定评价的方法,检查/控制月 季,年终绩效评价,奖金的发放依据,绩效评价沟通,上级及人事部门审核,绩效分析,提供奖励培训需要员工发展员工需求,工作描述书（工作的职责）,CASE 1,某公司在为生产线工人制定考核标准时花了很多精力，人力资源
2、部制定了工作态度、工作量、工作质、工作技能、出勤率、团队合作等20多项考核要项；针对每个要项，又分为60多个子要素；而且对每个要素还进行了具体的描述；以便于标准的统一；对于每个描述又赋予不同的权重。在具体实施的过程中，主管们普遍感到标准明确、易于操作，每次与员工的沟通也由于有具体的分数作，为依据而变得简单、容易。但是，令人费解的是，考核非但没有对工作产生积极影响，反而令产量、质量有些下滑！更为严重的是，这种考核方式使得员工在评价成绩上难以拉开差距,大家的结果都差不多，从而导致员工在分数上斤斤计较，你87分是“良好”，我86.5分为什么就是“一般”，久而久之，大家开始更加不关注考核了,“你考你的
3、，我做我的；这方面不行，另一方面找补”。,CASE 2,为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣甲君担任分公司经理。甲君担任重庆分公司经理后，深感责任的重大。上任伊始，身先士卒，亲率几十名弟兄，摸爬滚打，决心不负公司厚望。他把最困难的任务留给自己，经常向下属传授经验。但事与愿违，一年下来，销售绩效还是一个“0”这种状况还远远没有结束，直到第六任分公司经理乙君上任，销售绩效才打破“0”的记录。对于甲君和其他五位分公司经理，我们应该如何考核？,CASE 3,为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后，于1999年4月正式投入
4、了运作。作为项目经理的王先生，深感肩上责任重大，同时也对前景充满了信心。他一方面同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等；同时，自己不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如会议管理、团队建设、有效的沟通等，用周君的一句话来概括“项目”，就是我的生命”。应该讲，王先生是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目。但是，项目从1999年月4月启动，一直持续到200年1月份，就是,续前,不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？项目组成员，包括王先生在内,陷入了一种前所未有的
5、恐惧。“项目还要不要做下去”要傲，从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题？“,针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口？”，慢慢过渡到”项目本身会不会有问题?“上。问题就出在这里！经过大家反复、认真地思考，项目纽所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，王先生无法接受眼前事实，他一下子就病倒了，一病就是两个月。恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评？”,什么是绩效？,“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出
6、”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程（行为）”“绩效”=“做了什么（实际收益）”+“能够做什么（预期收益）”,绩效几种主要定义适应的情况,绩效管理体系,绩效目标体系绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系,管理过程体系,绩效反馈,绩效评估,绩效执行,绩效计划,组织责任体系,企业高层,员 工,HR经理,目标框架,总体战略,平衡计分卡,使命与愿景,绩效目标体系,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度设计,指标,目标,奖励,绩效,沟通,战略与文化,战略与文化,战略与文化,战略与文化,（教练）,绩效评价的程序,确立绩效评价指标体系,决定考核者与被考核者,安排对考绩者的培训,绩效评价委员会或
7、被评价者直接上级听取有关人员意见并进行评定最终评价结果,评价结果反馈给被评价者；“同意者”签名,答复“不同意者”,不可控因素的评估,绩效评价委员会的再次评价,不同意,设定绩效目标的基本模型,公司目标,分公司/事业目标,部门目标,个人目标,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,绩效标准确定的指南,根据工作目标，制定绩效考核标准针对团体而非个人制定绩效考核标准生产劳动者，包括以体力劳动为主、以脑力劳动为主、脑体劳动相当的劳动者。科技劳动者，包括科研部门、教育部门、开发部门和工程技术人员。管理劳动者，包括从事领导和管理工作人员。针对不同层次的特点制定绩效考核标准包括高层次人员评价；中层次人员评价；基层
8、次人员评价。针对不同年龄的特点制定考核标准当工作策略变更时，重新检查绩效标准,请参与游戏？,请8位同志参加，分成两个小组，每小组4人，其他同志观察。第一小组，留下。第二小组，离开一会儿。,从中得到什么启示？,员工任务必须具体任务必须是可衡量的任务一定适当，太难员工的士气会受到挫伤，太易，员工的潜力得不到发挥任务完成有时间限制,目标理论（Goal Setting Theory）,美国马里兰大学心理学教授洛克（E.A.Locke）提出的。他认为目标是引起行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。目标
9、的设置可从三维度出发；目标的具体性，也即能精确观察和测量的程度；目标的难度，也即实现目标的难易程度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标或任务指标的程度。,绩效标准的特点SMART,标准是具体的（Specific）标准必须是可衡量的（Measurable）标准是为员工所能达到的（Attainable）标准是与员工工作相关的（Relevant）标准有时间限制（Time-based）,如何让员工参与制定考核标准？,第一种途径：主管先考虑所有因素，暂拟订标准与部属讨论后，再达成一致。第二种途径：部属们先暂定标准送予主管，并取得同意，主管应先告知部署，其所定标准不一定为定案。第三种途径：主管、部属分别
10、拟订，再相互比较讨论，以作结论。哪一种途径最有效？,绩效评价的因素,个人素质：责任感、工作态度、稳定性、合作性、沟通能力、学习能力、自律性、创新能力。工作绩效：工作目标完成的百分比、工作贡献的质量水平、工作贡献的量化幅度、工作的创新成果、工作的改善量化成果、工作的努力度、工作的困难度、内外的公认度。专业能力：专业知识技能、专业能力水平、改善与创新能力、分析与解决问题能力、专业学习能力与应用程度、理论及研究能力。不受控制因素造成的绩效影响部分（政策、管理、任务、环境等）。,KPI（key Performance Indicator）关键绩效指标,是衡量企业战略实施效果的关键指标建立一种机制，将公
11、司战略转化为内部过程和活动通过KPI，可以落实公司战略目标和业务流程重点，传递公司的价值个导向，有效激励员工，促进公司与员工绩效改进与提升,岗位工作重点与KPI,根据组织结构分解,公司,销售增长,人均创利,成本控制,市场占有率与人均利润,货款回收,销售额增长,销售费用降低,放弃的工程服务费用,合同错误率降低,新品烟牌销售额,老品牌毛利额,人均产品毛利,因产品质量发生的费用,原料的复用率,市场部,研发部,先业务流程，后根据组织结构分解,KPI确定原则,公司级KPI,部门业务重点与KPI,绩效评价的频率,绩效评价的要点,不同级别的员工考核因素的比重（参考）,绩效评价的总流程,企业对员工绩效的期望价
12、值（高层领导负责）绩效评价的指标确定（人力资源部门负责）绩效评价系统的建立（HRD）评价的方法的制定（HRD）评价结果的误差的鉴定与处理（HRD）评价人的选定（HRD）培训评价人与受评价人（HRD）实施绩效评价体系（各部门经理）受评价人满意程度调查（HRD）接受申诉与处理（HRD）修正/改善评价体系的建议（HRD）咨询并总结员工意见与建议（HRD）,实行立体绩效评价体系（360Feedback）直接上级执行考绩直属下级给上级考绩同级同事 外界考绩专家或顾问被考评者本人,谁来进行绩效考核,自我评估,上级评估,同级评估,客户评估,下级评估,360反馈（360 Feedback）,直接上级绩效评价的
13、特点,上级的评价易使下属感 受到威胁，心理负担重；上级的评价易成为说 教单向沟通；上级缺乏评价的训练和 技能；上级可能存在偏见，不 能保证评价的公平。,评价与加薪、奖 酬相结合；与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。,优 点,缺 点,+,同事绩效评价的特点,同级评价往往顾及同事 之间的“交情”，易使评 价脱离实际；在竞争机制下，同级评 价易出现利益之争，以使 评估脱离实际。,观察、了解最深入、最透彻；最熟悉被评 价者的业务、方法和 成果；如同级评价采取实事求是的态度，则同级评价反映的情况最为可信。,优 点,缺 点,+,直接下级绩效评价的特点,下属为避免上级的报复，易夸大上级的优点，
14、隐匿 对上级的不满；上级并不真正重视下属 的意见；下级对上级工作缺乏全 面的了解，易产生片面 的看法。,帮助上级发展 其领导与管理能 力；达到权利制衡 的目的；,优 点,缺 点,+,自我绩效评价的特点,倾向于高估自己的绩效；只使用于协助员工自我 改善绩效，在其他方面（加薪、晋升等）不足以 作评价标准。,对评估人与被评估人 都不具有威胁性，不 会感到压力很大；能增强员工的意识；结果较具有建设性，工作绩效较可能改 善。,优 点,缺 点,+,客户评价的特点,难以操作，每个顾 客的标准不同；比较费时费力；,使公司重视企业在公 众心目中的形象，即 通过每一个员工反映 出来；评估较为客观公正；使公司的受评
15、者强 化以消费者满意为导 向的观念。,优 点,缺 点,+,评价人与受评人的培训,绩效评价体系绩效评价指南绩效内容（专业与管理）与性质的识别和理解绩效评价操作表格是使用研究学习绩效评价的案例研究,曾尼斯和付雷都是正在参加首次培训研讨会的新任主管，他们还没有完成绩效评价材料的学习。在午餐时他们讨论了对绩效评价的看法。曾尼斯认为，好绩效评价必须是事先已经让员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展十更进绩效评价。付雷认为这种做法很危险。他认为只要大致上告诉员工应该做到什么就可以了。认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目
16、标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。,CASE 谁更善于绩效评价？,员工绩效改进的技巧,计划与目标（标准）讨论 计划与目标（标准）的关键 员工素质评估 绩效改进的指导方法,技能（Skills）,激励（Motivation）,环境（Environment）,机会（Opportunity）,绩效（Performance）,内 因,外 因,工作绩效模型 P=F（S，M，E，O）,绩效评价成功与否的评估,A,B,B,C,C,D,D,绩效评价的误差分析,影响考绩误差的因素：考评者的主观判断（心理因素）与被考评者的关系 考绩标准与方法
17、组织条件,评价者的心理因素,晕轮效应（Halo error）,近因效应,群体定见,第一印象误差,宽松（Leniency）严格（Strictness）,趋中效应,类己效应,偏见效应,对比效应,绩效评价误差,对考核结果的反馈绩效面谈,使面谈有效：正确对待矛盾 选择恰当的面谈场所 上级要学会倾听 论事不论人 找缺陷，诊断原因 保持双向沟通 落实行动计划 不同的员工采取不同面谈技巧,面谈中典型情况处理技巧,鼓励下级的上进心，为他制定个人发展计划；不要急于许愿（提拔或给予特殊的物质奖励）,应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足,没有显著进步的下级,优秀的下级,必须具体分析，找
18、出真正的病因并采取相应措施；切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。,绩效差的下级,要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的办法来。,放火的下级,面谈中典型情况处理技巧,对下级要特别尊重；肯定他们过去的贡献；要耐心而关切地为他们出主意。,年龄大的、工龄长的下级,他们急于被提拔或奖励。应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划；不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。,过分雄心勃勃的下级,对不爱开口的人应耐心启发
19、，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反应,沉默内向的下级,推动员工对目标达成一致；阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标；将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；鼓励主管与员工之间公开交流。,计划与目标讨论,每次共同树立一个目标；确信目标是明智（SMART）的；采纳员工意见；获得员工承诺；具有灵活性；达成共识。,计划与目标讨论的关键,人力资源部门在考核中的角色,考绩制度的设计、试验、推广、改进及完善；考绩制度的意义、目的、方法及要求的宣传；在本部门实施考绩制度“以身示范”；培训考绩人员；督促直线部门贯彻考绩制度；收集反馈信息；制定人力资源开发计划和管理决策。,
