1、%的培训是浪费的（LIMRA）?%的学员在培训后不会照培训的要求内容做有效制定的战略只有不到?%得到有效执行 财富杂志为什么CEO会失败兰姆.卡兰,反向思考为什么培训没有效果？,培训运行模式,客户需求 有效的培训资源培训质量灵活的服务,师资来源专职培训师兼职培训师外部培训师,顾客热忱业务专业课程标准化针对性的发展课程异地工厂课程转移自学平台搭建专题研讨会组织新课程开发外部授课,材料课程资料数据库和文档网络信息,设施教室试听设备网络学习平台E-learning,方法和体系报名流程课程计划流程课程开发和改进流程资源管理流程多层次课程效果评估,环境 运行理念与实践个人和组织学习,输出,课程资源来源管
2、理学院各大院校外部培训机构,胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问
3、题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,胜任能力模型为招聘、
4、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,素质冰山模型：胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系,素质的层级：,知识：指一个人对一个特定领域的了解。技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本
5、我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。,胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈
6、判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整,胜任能力模型结构,胜任能力模型的结构分为三个层次：第一层次：胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）,胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或
7、其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识,有效性评分标准：（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统（如目标，奖励，团对组合）以支持业务沟通的需要。良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、
8、目标进展、竞争对手的活动等）需要改进独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。,某企业高管人员胜任能力模型举例：,领导能力,某企业高管人员胜任能力模型举例：,战略性思考,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员,管
9、理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力,1）,核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向,管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力,工程部职能素质模型工程师精神甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理岗位素质模型能力/精力,多个角度
10、的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,企业培训ADDIE流程,培训相关工作重要性的调查,角色,期间,哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论,培训需求分析的依据,从绩效评估分析,岗位胜任素质 要求,培训需求,员工职业生涯发展计划,基于企业战略,信息技术管理,财务与成本管理,内部控制管理,采购与工程管理,人力资源管理,培训需求分析的依据（一）基于战略管理之企业培训,1,2,3,4,5,6,市场与客户分析,愿景与战略设计,新产品开发管理,市场与销售管理,提供产品与服务,收款及售后服务,管理与支持流程,7,8,9,10,11,海尔培训原则与要求,原则（依据ISO10015即企业战略确定
11、）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,围绕企业战略，确定培训需求,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他
12、需求,培训需求,培训,ISO10015培训需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式（与市场效果结合确定）问题培训（改变观念）创新能力培训（提高技能）发展能力培训（提高国际竞争力
13、）,价值观培训海尔人宣传上限灌输，上级的表率作用文化互动案例培训员工的话与画游戏价值观什么是对的，什么是错的什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才借力的思路全球的思路创新的思路,按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM技能高星级达标BOM多技能星级段位升迁培训推进BOM动态计分激励考核培训BOM,再提高培训学历培训工商管理知识培训新知识培训,明基并购西门子后员工生活的培训华立主业转型后的培训TCL并购失败之案例,以医药为核心业务的华立集团产业组合战略,新的华立集团产业组合战略布局图,培训需求分析的依据（二）岗位胜任素质要求
14、,来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析,Value Chain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库（质量!）,运营-生产等-（运用效率性多样性）,出库（缩短配送订购时间）,市场/销售（品牌形象，评价管理）,服务（客户管理，维护信赖度）,有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势,灵活运用其它竞争
15、公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用,II.Value Chain 分析,支援活动,主要活动,岗位的胜任素质,组织架构制度、流程企业文化,组织绩效个人绩效,输入,过程,输出,游戏规则,人力资源的IPO流程,案例分析,投入因素 处理过程 结果（产出）Input process output,请用IPO模式分析企业的考核因素，并说明为什么要选用这些因素,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,姓名:X 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1年 年龄:35,能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思
16、路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是
17、非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1.个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）,3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣
18、：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高,胜任能力模型举例-胜任能力模型的分类,核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素（例如初级、中级、高管领导力）,领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）,企业素质
19、辞典,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识（包括公司各部门功能及运作）个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判
20、艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理（包括策划与实施）财务管理能力人力资源管理信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理,针对性的发展课程,部属培育会议管理招聘面
21、试技巧预算与成本控制,新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理-在实践中学习-系统性理论知识学习,新上任经理-新经理成长培训,员工-核心能力课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识,ISO9000ISO140016sigma,危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练,总裁课程董事课程,总裁,国际经营者人才发展,国际贸易国际商务礼仪国际商务英语,跨文化交流企业品牌创立WTO规则,现代职业人士必备技能训练如何成为一名
22、合格白领,有效沟通社交礼仪,决战商场变革管理战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼会议管理,创新意识客户服务,团队建设时间管理,演讲技能对卓越的投资,工作压力与变化管理用户满意,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,ISO9000ISO140016sigma,培训需求分析的依据（三）从绩效检讨看培训需求,来自企业为生存和发展对员工在态度、知识和能力等方面的要求 来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析,从绩效检讨看培训需求的流程,潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始工作,结束工作,工作
23、过程,工作环境,管理机制,提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题,专业能力蓝图（Competence Roadmap）,角度,能力別,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,1、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。,培训内容：,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,培训需求分析的依据（四）培训需求与员工职业生涯发展的有机结合,员工职业生涯发展指南-岗位能力、素质、知识要求与培训指导的综合把培训的组织需求与
24、员工个人需求相结合的有效途径建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础制定培训计划的新的思路和方式,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,生涯规划基本要素,知己知彼的连结,职 业 的 分 类 与 内 容,职 业 所 需 特 质,职 业 所 需 能 力,各 类 职 业 报 酬 率,你的兴趣,你的能力,你的人格,你的需求和价值观,
25、职业生涯的五种方向,安全型,有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。,自由独立型,有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店,创造型,这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字
26、命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,管理型,这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。,技术型,持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己
27、所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,自己,家 庭因 素,生涯决定,生涯决定,兴趣与需求,演讲座谈,价值观,能力与性向,我的生涯目标,社会 经济 因素,自己与环境 的关系,教育与职业的咨讯,生涯决定,助力与阻力因素,参观访问,文书资料,生涯规划模式,生涯规划PDCA循环,再发防止,决定达成目标的方法,处 置,计 划,调 查,实 施,定期以结果来检讨,决定目的目标,应 急 措 施,工作实施,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计
28、划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,员工核心专长和技能,组织核心能力,企业核心能力,战略与竞争优势,愿景使命,企业发展,组织发展,个人发展,HR开发和管理工作以实现企业愿景和使命
29、 为最终目的,企业愿景和使命的实现从根本上取决于企业竞争优势,以培育企业的竞争优势为导向，按照企业发展、组织发展和个人发展 三个层次展开：企业发展 是根本方向，是在公司整体层面上营造企业核心能力；组织发展 侧重于公司各职能部门核心能力的塑造；个人发展 以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工能力。,案例：华立管理学院体系基于构建企业核心竞争力的发展体系,同心圆式的培训体系架构,培训体系范例,企业教育训练体系,OFF-JT,Self Study,启动高潜力人才项目高层管理群体培养模型,开放性：各级领导、职能部 门与业务部门共同 利用国内、国际的 培训资源多元性：侯选人员结构
30、来自 技术、管理、金融 等各个领域流动性：轮岗、挂职、外派 等多种形式,业务模拟,确定新进人员培训目标发展新人训 系统架构掌握培训课程需求课程设计与时间规划延聘合适讲师决定培训教学方法培训绩效评估,如何规划新进人员培训,以关心与亲切来表达欢迎课程目标要具体可行内部讲师多提供切身经验心得善用教学互动技巧鼓励新人发言参与讨论,举办新进员工培训的成功关键,规划新进人员培训,新人培训课程表,培训计划的成功关键,对培训需求之正确掌握绩效导向的策略思考具体明确的培训目标有逻辑思考的培训计划格式,制订培训计划常犯的错误,培训计划之目的与目标不明确?事前未正确掌握培训需求?培训计划的层次结构不清晰?培训目标与
31、经营目标不能结合?培训预算编拟未考虑实际状况?受培训资源限制而删除重要训练?事前与各单位之沟通不足未争取到主管支持?对于课程设计及教学方法之专业不足?,有效的教学实施-成功培训的六要素,成功培训要素,情境,学员,管理,讲师,教材,活动,如何进行课程设计（1）,决定课程名称,订出绩效目标,发展培训目标,分析学员背景及需求,发展课程大纲,课程名称需适切地定义（能反映出课程目的与价值）课程名称要具体课程名称有吸引力必要时可加副标题,思考绩效目标与部门（组织）目标如何连结分析绩效目标之内涵生产力绩效品质绩效时效目标将绩效目标化成可衡量之数字也可用解决问题来表达绩效目标,针对绩效目标思考训练是否有助于绩效创造利用系统图法来分析达成绩效目标之（知识）、（技能）、（态度），转化成训练目标将培训目标予以定量化表达,分析学员背景工作内容工作关系掌握学员对课程主题的了解曾经上课否对课程内容之看法了解学员需
