1、供应链案例要点整理供应链案例要点整理第一部分案例分析及案例分析报告写作步骤1 前言： 主要包括案例的背景，主要问题，主要措施，和建议方案。要言简意赅。（案例概要）2现况描述/案例背景分析：根据不同的案例，主要分别运用PESTN模型，SCOR模型，ABC分析法，供应象限图等方法对案例进行分析3问题识别与分析： 结合第2点中分析出的现况，进一步详细分析主要问题4问题原因分析及根本原因确定： 结合以上两点，分析主要问题发生地主要原因5建议： 对分析出的问题提出改进建议第二部分：可能考的案例主要涉及问题及分析方法一，通过招标采购可能带来的问题（周期等）二， 采购流程以及环节分析？（画图） （一）分析要
2、点：1采购流程中存在问题1 采购组织机构职能重复2 采购手段落后，工作效率低3 采购成本高4 采购信息缺乏沟通2解决问题的方法1 采购组织调整2 加强供应商管理和质量管理（即与供应链上下游各方建立协调，评估机制）3 采购流程优化3供应商选择：竞争性招投标的条件以及招投标程序（这是环境书里的重点）1五个适用于使用竞争性招投标的条件：1 购买的货物和服务的价值足够大2 清楚地定义货物和服务的规格3 市场必须有足够数量的供应商4 供应商必须在技术上符合资格并有能力满足要求5 必须有足够的招投标时间。2招投标过程：准备招标文件：预审投标资格：投标邀请：4 题以及更多信息6 标后谈判：7 受予合同五，谈
3、判的说服技巧：说服技巧（建立良好的人际关系，赢得他人的信任；分析你的意见可能导致的影响；简化对方接受说服的程序）原则：顾及别人的感受、消除对方的戒心和惩戒，不要急于求成、第四章，TQRDCE告诉了我们什么？第五章案例2 采购绩效持续改进要点： （1）营造良好的组织氛围，充分发掘潜力；（2）以业界最佳指标为目标，不断寻找差距；（3）对采购材料供应绩效进行测评。 主要指标和措施：1）质量指标：合格数/总来料数100%； 2）成本指标：价格差额比例=（订单价格-行业平均水平）/行业平均水平100% ；3）供应及时性； 4）库存周转速度=年销售额/年平均库存量100%六，提高采购绩效的努力方向（采购模
4、型）：1）网上采购；2）准时采购（减少供应商数量、全方位考核供应商、信息共享、小批量采购等）； 3）全球采购七，业务流程再造（解决方案）：改善后的影响：1）财务状况改善；2）公司竞争力提高七 企业面临的环境提出意见：PESLT、SWORT 五力模型二，第四章案例4WS石化采购管理分析主要涉及知识点：采购管理、采购流程分析要点：1采购管理中存在问题及原因 采购成本高。主要因为采用集中/分散采购模式。批量小，采购价格高库存量大采购部门的事后物资检验费用高采购人员多，机构重复 采购效率低。主要因为没有对采购物品分类。机构重复供应商与采购部门缺乏合作与协调 采购物资质量不稳定。主要因为验收中质量控制难
5、。缺少对供应商的选择评价体系没有与供应商建立合作关系 采购部门响应上产单位需求慢。主要因为采购部门与供应商关系不稳定。没有与供应商建立合作关系2解决问题的方法1 调整采购组织结构2 上信息系统3 采购流程再造三，第六章案例1SHV公司的供应链管理主要涉及知识点：供应链管理。SCOR模型。分析要点：1供应链管理中存在的问题：1 供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理.2 整个供应链的库存很高。3 波动的计划引起了一系列问题。4 复杂的BOM的运用和落后的集成订货方式并存。5 数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力。引发这些问题的主要原因有1 预测计划的大幅度波动对整个供应链造成巨大影响。2
6、 落后的集成订货方式加剧了供应链相应迟缓以及供应链库存升高解决这些问题的方法：调整组织结构（最重要）改变预测方法整合产品和零部件计划缩短采购前置期对供应链进行业务流程再造6 供应链上下游各方建立协调，评估机制。7 信息系统2，业务外包对构建企业竞争优势有什么作用？（1） 这样做能充分发挥企业的特长，获得更多的竞争力，提高企业的核心竞争力；（2）专业化合个性化的服务；（3）通过利用第三方物流企业完成物流业务有利于促进公司物流效率的提供和物流成本的降低。四，第七章“沃尔玛”（一） 集中的配送系统和高效的运输系统（二） 产销一体化（三）“拉动式”供应链模式：是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品
7、生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。 优点：在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应。 拉动式供应链有以下优点： 通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期。 由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少；由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造
8、商面临的变动性变小了。；由于变动性减小，制造商的库存水平将降低；在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。当然拉动供应链也有缺陷：最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现。 2拉动式供应链与推动式供应链的区别：推动式供应链以生产商为核心，以需求预测为基础并在客户订货前进行运作，产品出厂后通过分销商逐级推向终端需求客户。分销商和零售商一般处于被动地位，供应链各节点间的整体协调程度比较低，但产品的生产供给或库存水平一般较高，通常依靠这种较高的生产供给量或库存水平应付市场需求的变动。由于供应链上的产品供给水平较高，使
9、这种模式对需求变动的响应速度和柔性变得相对较差。（基于需求驱动原理的供应链“拉动式”整合运作模式是一种逆向牵引式模式，驱动力来源于市场终端需求，与正向的“推动式”模式有着本质的区别。正向推动模式以生产为中心，而逆向牵引模式是以用户为中心。两种不同模式分别适用于不同的市场环境并有着不同） “推动式”先生产后销售，由生产推动销售业绩；“拉动式”与前者相反，典型的订单生产模式，有需求才生产（四）完备的信息系统（供应链信息化改造方案）：（1）完善顾客信息反馈系统；（2）改善与供应商和合作伙伴的关系；（3）加强物流配送系统管理；（4）完善电子商务应用系统（五）智能化库存管理第十章案例1BSD公司库存管理
10、主要涉及知识点，库存管理，绩效评估（分析要点）（一）1库存管理存在的问题1 库存管理手段落后2 库存过多，库存成本高3 缺货问题严重4 信息沟通不畅5 需求预测不准确2以上问题发生的主要原因1 生产组织方式存在缺陷2 缺乏科学的生产绩效评价体系3 部门间缺乏必要协作4 缺乏对库存材料的分类管理5 缺乏有效地库存管理信息系统（二）1建议：VMI库存策略：（企业库存状态的准确性以及开诚布公与供应商分享此信息是企业实施供应商管理库存的前提条件。）1 原材料分类管理。；把库存管理纳入供应链管理中；建立供应商管理系统；构建库存管理信息系统2目标：1）降低供应链各企业的产品库存，抑制牛鞭效应；2）改善缺货
11、状态，提高服务水平；3）缩短订购提前期，提高库存周转率2 采用VMI效益（效果） （1）：从为库存采购转向为订单而采购，企业运营活动由客户订单驱动，减少了交易成本；同时采购计划与制造 计划并运作，采购工作的重点在于协调各种计划的执行；采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作量和无效劳动； （2）从传统的采购管理向外部资源管理转变，通过ERP思想，把对供应商的产品有事后检验转变为事前参与、事中控制、实时监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时性 （3）是采购部门隐蔽的权利公开化，集中的权利分散化，建立了一种全新的采购模式 （4）实时、动态和准确地掌握零售部件的库存信息，减少了库存占用，使资金
12、水平趋于合理 （5）供应商与采购及制造部门实现了信息共享，减少了信息失真，提高了响应速度 （7）实施使得公司科学、全面、准确地进行供应商评估，为选择更好的供应商提高可靠的决策信息 （8）采购的交货期、交货数量、得到了明显的改善和有效的保障 （9）由于VMI的实施，采购物资的本源和去向有精确的记录，可以进行质量追踪（10）采购资金的规划会更准确，更有预见性；采购付款节奏得到更为有效的控制；同时大大加快了资金周转速度十一章案例1：一， 组织结构：（一） 名牌战略阶段：职能式结构、垂直式集权领导（二） 多元化战略阶段：“吃休克鱼”的方式进行资本运营、采用联合舰队模式（集团中不是投资决策中心、事业本部
13、是经营决策中心、事业部是利润中心、生产工厂是成本中心、）四个层次各负其责（三） 国际化战略阶段：“3R”：人力资源开发、客户关系管理、研发 ；全面设备管理、全面质量管理等（四） 全球化品牌战略阶段：十二章：一， 一般物资的全球化采购流程：（一） 继续物料或部件：向厂家订货，一周内完成订货（二） 投资等大项目的采购：启动前期采购方式，协同技术部门共同进行选厂商，评价、分析和谈判等（三） 有框架协议的长线产品：直接向厂家发出订单，进行订货，框架合同每年都要进行重新审定（四） 无框架协议的产品：根据商务权限规定，进行询价、谈判等根据谈判结果不同采用不同的付款方式二，全球化采购的优缺点：（一） 优点：
14、1实现采购业务操作程序化；2实现采购过程的公开化；3可以扩大供应商比价范围，降低采购成本；4促进采购管理定量化和科学化；5生产企业实现订单驱动生产（二） 缺点：1语言和文化障碍；2汇率和贸易壁垒的风险加剧；3运输和存储风险；4不利于研发投入和技术创新第三部分书上重点一影响货源决策的主要因素1企业发展战略, 采购产品或服务要与企业核心业务相适应, 1 与企业发展战略想协调2 与企业核心竞争力相匹配, 2现有产品研发能力和工艺水平, 通用件与标准件, 对于不影响产品核心性能的零部件尽量采用通用件或标准件，可以降低成本, 自制产品不能满足产品中零部件的技术性要求或安全性要求，要考虑外购, 本企业技术
15、部足以生产研发某零部件时，也要考虑采购服务或成品, 3企业质量体系, 质量保证体系, 都要满足自制产品中相应的质量要求4供应市场竞争程度监控供应商绩效的能力及环境的不确定性, 供应市场竞争激烈，企业监控供应商绩效的能力比较强, 环境的不确定性增强使企业内部投资存在风险, 企业往往倾向于选择采购策略5成本因素。 企业必须了解与自制或采购相关的成本构成，并依靠良好的判断力和可开的定量技术加以权衡 二自制与外购的原因，优势，劣势 1自制的原因：1 数量太少且没有供应商提供该产品，2 质量要求高或者特别，需要特殊的加工过程3 供应商无法满足内部供应有保障，供需协调保护专利或者专有技术自制成本较低确保公
16、司自有设备的稳定运行避免对单一供应商的依赖竞争，政治，社会或环境因素迫使企业选择自制自制的优势, 提高企业对其运营的控制能力使企业监控到全部采购流程，如果企业能够达到规模经济所要求的产出量，还能够为企业节约成本自制有助于企业形成核心竞争力自制的劣势, 高额投资，回收期长，风险大，降低企业战略的柔性不能得到潜在供应商的优质产品和服务2采购（外购）的原因 1 企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务2 固定供应商有足够的信誉3 最终用户更容易接受由其组装而成的产品4 长期维护非核心能力的非经济性采购的优势1 企业战略具有高度柔性2 企业易于接受现代化的产品和生产流程3 如果市场或技术
17、发生很大变化，企业变换供应商要比变换自身内部流程容4 采购使企业只需要很少的投资就可以获得显著地效益5 降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务采购的劣势, 1 企业可能无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力2 控制和协作也是企业面临的挑战3 需要很高的成本来进行供应商关系管理4 进行国际采购时，可能存在地区差异，文化差异，语言壁垒等问题5 缺乏对全部流程和核心技术的控制能力，可能会使企业丧失核心竞争力中的一部分关键技能和技术，会架空企业三，采购原则： （1）质量第一原则 （2）价格合理原则 （3） 程序科学原则 （4）信誉最佳原则 （5）集中采购原则四，采购效应：利润杠杆效
18、应； 资产收益效应； 信息传递效应； 企业运营效应； 市场竞争和顾客价值效应； 企业形象效应； 沟通培训效应五，谈判过程：准备工作：谈判人员准备小组规模人员素质（良好的政治道德、合理的知识结构、较高的能力素养） 正式谈判：开局试探报价议价与磋商阶段让步阶段成交与签约 语言技巧：陈述技巧（入题技巧、阐述技巧）；提问技巧（了解对方真实意图、攻击对方的薄弱环节或缺陷、将对方思维引向特定方向）；答复技巧；说服技巧（建立良好的人际关系等）五，供应链的结构：由所有加盟的节点企业构成，一般来说核心企业可以是制造企业或一个大零售商特征：（1）复杂性 （2）动态性 （3）交叉性 （4）需求导向性类型：（1）稳定
19、型供应链和动态型供应链（基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定型较强；二基于相对频繁变化、复杂需求而组成的供应链动态性较高） （2）平衡型供应链和倾斜型供应链（根据容量与用户需求的关系划分，当供应容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存和浪费增加现象时，企业不在最优状态下，供应链处于倾斜型状态） （3）有效型供应链和反应型供应链（根据功能模型划分）有效性供应链体现物理功能，以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品及其在供应链中的存储和运输等；市场中介职能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求作出快速反应等 反应型2，管理的意义
20、：(一) 供应链管理职能：（1）客户关系管理职能（更好的了解市场和客户）；（2）综合物流职能包括（供应商物流、制造物流和分销物。主要是实体的运输与存储）；（3）价值转移与增值职能；（4）供应链协同管理职能(二) 意义：（1）供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势 （2）供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系 （3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率 （4）有效的供应链管理可以降低交易成本（通过现代化信息技术和专业化分工合作体系，能够提高响应速度，节约交易成本）采购的作用？（1） 充当低成本供求关系的媒介（2） 充当战略联盟关系的媒介（3）
21、充当信息沟通的媒介（4） 充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介二，技术进步对采购与供应链管理的影响？（一） 现代信息技术在采购与供应链中的应用。1基础：标识代码技术；自动识别与数据采集技术；电子数据交换技术；互联网技术。2，专业的：（1）销售时点信息系统“POS”（通过自动读取设备在销售商品时直接读取商品销售信息，通过通讯网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工，以提供经营效率的系统（2）企业资源计划“ERP”；（3）“EOS”电子自动订货系统；（4）客户关系管理；（5）电子商务等。（二） 这些技术对采购的影响：1） 提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调。2）
22、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能。3） 信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能。（给予合作共赢模式的供应链式成为市场的竞争主体之一）4） 信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能。三， 供应商的选择、评估与管理（一） 评价与选择（从宏观、中观、微观三面考虑）具体包括以下几个环节：1， 建立采购工作小组：成员来自生产、采购、质量、工程和财务等与选择和管理供应商密切相关的部门。2， 开展采购与供应市场调研：打算优化采购与供应链的企业通过有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取
23、商品和服务供应的相关因素的数据和信息，以满足其实现潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值最大化的过程。（宏观、中观“产业所处的生命周期阶段及发展状况”、微观“供应商的财务声誉和长期合作能力）3， 确定采购与共饮管理目标：开发并优化采购与供应链体系，是供应商能够在恰当的时间、地点、以恰当的数量、质量水平提供恰当的产品和服务，消除供应链中的不增值和效率低的环节，以最低的投入获取最大的产出。实现“社会目标”+“经济目标”+“环境目标”的协调统一。4， 制定采购与供应战略：从企业发展战略的高度和视角考虑如何构建并优化采购与供应价值链。（1） 基于合作伙伴关系的采购与供应战略：企业与其提供“战略产
24、品”的供应商结成长期、稳定、供应关系的一种合作战略。强调持续竞争优势（持续的技术革新、迅速的市场开拓及优良的产品质量）（2） 基于招投标的采购与供应战略：“杠杆产品”成本价值较高，采购成本价格降低对企业的贡献较大。重点在于与提供杠杆产品的供应商签订短期合同，以便于企业能根据环境变化不断寻求更换成本更低的供应商。（3） 基于连续供应的采购与供应战略：“瓶颈产品”确保连续供应的战略。针对此企业开展以降低对这些工艺上的依赖程度为目标的活动，发展潜在的可替代供应商。成本低、风险大对企业有效经营和业务流程的顺利实施构成威胁。（分析长期和短期的供应中产品，制定各项应急计划，以缓解对该类产品的需求。）（4）
25、 基于交易场本最小化的采购与供应战略：“一般产品”成本和风险都较低，1)应关注这类产品的交易过程的控制，侧重采购系统成本下降（流程电子化、采购业务外包等）。2)借助信息技术加强与供应商的合作（电子数据交换、供应商条形码、电子存款转账和供应商管理库存系统等）“实现总交易成本最小化”5， 制定采购与供应计划：在制定目标、战略的基础上对供应商的选择与管理进行的较为细致的规划（原则、标准、方法）（1） 原则：1）全面、具体、客观原则；2）具体原则：对等原则；规避单一采购；供应链战略合作；全面性（系统评价体系）；简明科学性（评价和选择步骤、过程透明化、制度化合科学化）； 稳定可比性（稳定运作，标准要统一
26、，竟可能减少主观因素）；灵活可操作原则（不同行业、企业、产品需求、环境下的供应商评价应是一样的，需要保持一定的灵活）；门当户对（规模和层次相当）；半数比例原则（购买数量不超过供应上产能的50%）；供应链战略原则（与重要供应商发展供应链战略合作伙伴关系）； 学习更新原则（评估指标、标杆对比的对象、评估工具与技术等的）（2） 标准：有硬件标准：（包括供应商提供产品或服务的价格水平、质量水平，供应商产能、持续发展能力、基础设施建设等）软件标准：（供应商发展战略、企业文化和长期合作愿景等。（3） 方法：1）定性方法：招标法；经验判断法（根据征询和调查所得的资料结合认得分析判断）；协商选择法（供货方较多
27、，采购企业难以选择时） 2）定量方法：成本法（设定一个达标线，在达标的潜在供应商中，通过单一地考核各供应商来选择）；数据包络分析法“DEA”（建立一种系统分析法，供应商选择时，包确定的选择标准转换为输入变量和输出变量，然后建立数据包络分析模型，计算个备选供应商的相对效率，从而选择合适的供应商） 3）定性法+定量法：复杂的问题分解成若干组合因素，然后将这些因素按其支配关系，分组成递阶层次结构，通过两两对比来确定层次中诸因素的相对重要性，然后结合人的经验判断来决定个因素相对重要性的顺序和权重。（二） 管理: 1,供应链环境下的供应商管理？(1) 制定有效的合作目标和要求(2) 根据供应链管理的要求
28、，优化组织结构(3) 构建和实施信息共享机制 （4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程 （5）进行文化交流，实现文化的有效对接：（识别文化差异；提高文化适应能力；建立共同经营观和共享文化） （6）设计供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制 （7）加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流四，分销商选择与管理？ （一）供应链环境的分销商选择与管理，作用？1，作用：1）分销商是信息搜集中心。有助于减少供应链中需求的变动性，能够更好地协调生产和销售，2）是预警中心；3）是服务中心；4）是物流、商流、信息流和资金转移的重要环节。 过程：（二）选择目标 （三）原则与标准：1，原则：1）
29、覆盖目标市场（是建立分销渠道的基本目标、基本原则）；2）分工合作原则（应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能性原则）；3）旗舰形象原则（形象好客户和零售商愿意与其合作）；4）愿景一致原则 2，标准：1)分销力（效率和分销广度）；2)长期合作愿景与潜力（降低成本，避免分销不畅）；3)地理区位（离目标客户的远近、人群消费高低、距离工厂和中转站的远近）；4)分销经验；5）规模实力（购销规模、市场开发、深透与维护的能力）；6）经营管理水平（经营者在所有权的约束下，对市场机会或威胁灵活制定对策，并组织企业职工努力提高经济和社会效益的制度安排.）；7）信息流与资金流：（信息沟通与贷款结算资金
30、往来，保障分销渠道正常连续运行的重要跳进之一。）资金流包括（结算支持、费用控制、现金流管理、财务规划和应收账款管理等）（三） 寻找分销商并对其基本业务能力进行调查（四） 初步摘选（五） 进一步获得分销数据及信息（六） 综合评价（七） 试用期的进一步考察（八） 培养分销商合作伙伴关系：1）财务奖励（折扣、高返点、赠送礼品/奖品）；2）品牌经销（企业利用其企业品牌或产品品牌的号召力，吸引分销商从事该企业产品分销的营销活动，或帮助分销商制作标牌和宣传工具）；3）服务营销：企业为分销商提高售前、售中和售后全过程的服务保障，从而解决分销商后顾之忧的营销策略4）数据库营销：建立维持和使用分销商数据以进行交
31、流和交易的过程。（过去、现在和潜在分销商的一般信息、促销信息“促销活动及效果”、产品信息“购买频率和数量”，等5）互动营销：企业为了与分销商建立合作的密切客户关系而进行合理频繁的沟通和交流活动。步骤：了解当前，分析可互动点、寻找关键互动点、设定互动店的服务水平、规划与对推动互动点的再造方案、衡量互动点绩效6）文化营销：企业通过 有意识地发展、识别、培养和创造能得到分销商青梅的价值观。（最高营销）使其产生认同感和归属感。五，供应链环境下的库存管理与物流管理？（一） 库存管理：1， 供应商管理库存“VMI”：一种基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理。体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业各自为政的库存管理模式，使其最优化目标得以实现。建立基于标准的托
