1、 将计划传达给员工 决定授权尺度及授权对象组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。为了使员工与愿景保持一致，领导者必须： 广泛征求员工的意见和讨论 帮助员工了解新的未来愿景 在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。控制和解决问题与激励与鼓舞 控制和解决问题等流程是管理者适时采取的一些机制，目的是为了让员工能够轻松完成每天的工作。管理者
2、将这些流程用于： 将已组织好和配备好人员的系统的行为，与原始的计划和预算进行有效的对比 如果对比显示与原来的方案有分歧，则采取必要的纠正措施让计划回到正轨激励与鼓舞所涉及的领导流程则完全不同。激励与鼓舞并不是通过朝着正确方向给员工施加压力来激发其热情，而是通过满足个人对成功的基本需求（归属感、被认同感、自尊心和掌控感）来实现的。有效的领导者会采用多样化的激励方式。例如，他们会： 描绘出某个愿景，在其中强调受众的价值 让员工参与决定实现共同愿景的方法 通过提供辅导、反馈和树立榜样来支持员工实现愿景 认可并奖励成功管理技巧固然很重要，但是要应对不断变化的经济和社会环境，管理者也必须逐渐成为领导者。
3、因此，领导能力，即明确愿景、让员工与愿景保持一致以及激励员工努力实现的能力，对当今的管理者来说更为重要。本主题的重点 本主题将先阐述领导者的特征以及不同的领导风格。接着会分析领导者的工作：建立愿景、协调员工和激励员工。核心概念的结尾部分将进一步深入探讨激励的各个方面，说明如何激励问题员工和营造鼓舞人心的工作环境。领导者的技能和特征 过去，领导者通常知道自己是被授予正式权力的。他们的指示也因此带有组织的力量。但是现在的组织日益扁平化，层级结构也更为简单。很多领导者并没有正式的权力；即使有，他们也并不觉得有什么特别的用处。相反，他们发现领导别人需要掌握某些技能，并且所有这些技能都可以学习和培养。成
4、功的领导需要具备下列强大的技能： 沟通技能：口头和书面表达有说服力 人际关系技能：认真听取他人的意见，并做出建设性的回应（积极聆听） 冲突解决技能：处理摩擦和不可避免的紧张关系 谈判技能：团结各个团队，达成共同的目标 激励技能：协调直接下属以外的人员，齐心协力朝着目标前进另请参见培养领导技能的技巧。情商能力 除了掌握一些具体的技能之外，优秀的领导者通常还具备一系列基本特征。这些特征可以被归类为情商 要素，即一种有效管理自己及周围人际关系的能力。研究表明，杰出领导者的与众不同之处在于他们的情商等级，而不是技术或分析技能。情商 （EI） 包含的五个要素是： 自我认知：能认识到和了解自己的情绪、情感
5、和驱动力及其对他人的影响 自我约束：能控制或引导自己破坏性的冲动和情绪、不急于下判断，做到三思而后行 自我激励：能够为了金钱或地位之外的理由，充满干劲、坚韧不拔地追求目标 换位思考：能够理解别人的性格和心情 社交技能：能处理人际关系、建立人际网络和找到共同的立场下表阐明了情商对应的各项领导特质，并概括出了相应的行为方式。情商和相关领导特质领导特质 行为 自我认知 自我认知了解自己的优缺点，以及自己的行为对他人有何影响自我约束 头脑冷静 对不确定性安之若素在嘈杂混乱的环境中能保持镇静 能在缺少指引的情况下应对不确定的形势自我激励 锲而不舍面对重重障碍，仍能以积极、投入的心态追求既定目标换位思考
6、关心他人能够对他人的需要、顾虑和目标进行换位思考社交技能 幽默 保持政治上的机敏知道如何在必要时发挥幽默感 对组织的权力结构了如指掌，知道从何处寻求自己需要的支持和资源幸运的是，情商并非遗传，因此要提高情商能力是有可能的。您可通过以下方面提高情商技能：不断练习、向同事征求反馈及自己对变革的热情。另请参见 Harvard ManageMentor 主题成为管理者中的 “情商的力量”。其他特征和职责 在当代商业环境中，领导需要果断的决策力、面临突发情况的冷静和注重结果的思维方式，同时还要有勇气面对彼此冲突的需求。在人力、物力、财力和时间期限之间做权衡的能力（通常会为了长远目标而损失短期利益）依然是
7、有效领导的关键因素。同样，领导者必须着眼于未来，必须认识到自己的团队或部门应如何配合整个组织的全局。他们必须能够根据长期的优先次序来有效安排短期任务。或许当今领导者的最重要职责之一，就是创造条件来帮助员工创造佳绩。要实现这一目标，最成功的领导者也是最灵活的领导者：他们已学会针对实际情况来调整自己的领导风格。转变领导风格 在认识到领导者拥有 的技能与特征非常有用的同时，了解他们做些什么 也一样重要。领导者激励下属、收集和运用信息、做决策、实施变革举措和处理危机的方式，都会对其组织、团队或集体产生直接的影响。很多管理者错误地认为，领导风格是个性在起作用，而不是战略的选择。因此，他们相信每个人都只有
8、一种领导风格，即最符合他们气质的风格。但是，聪明的领导者明白，没有哪一种风格能适用于所有情况。相反，他们认为领导是与环境相关联的，因此会从一系列风格中挑选出一种最适合具体情况的风格。将领导风格分类的方式有很多种。其中一种方式就是根据情商能力来分类。有些风格在特定环境下比其他风格更适用，而且会以不同的方式影响组织或团队。这些风格包括： 专制型：这种“按我说的做”风格要求绝对的服从。它在急需扭亏为盈、面临危机以及对付问题员工时尤其适用。但是，这种风格会抑制您组织的灵活性，并会降低员工的工作热情。 权威型：这种风格能够鼓动员工朝着愿景的方向前进。具体来说，它会提供一个总体目标，但是会给予员工自由度去
9、选择实现目标的方式。当公司目标不明且需要一个方向时，或在经济或业务低迷时期，这种方式最有效。而当领导者与一些经验丰富却可能并不赞同其做法的专家们共事时，这种风格的效果就不太好。 亲和型：这种“以人为本”的风格可以创造出情感纽带和团队和睦。它在需要团队凝聚力或者员工士气低落时最适用。但是这种方式重在表扬，可能会放任员工的糟糕表现而未加以及时制止，并可能使员工缺乏总体方向。 民主型：这种风格会通过参与来建立共识。当需要组织灵活性和个人责任感时，这种风格最适用。但这种风格的缺陷在于，它可能会导致举棋不定的状况，从而使一些人感到困惑和缺乏领导。 领跑型：这种风格期望员工表现卓越且能自我指导。它对那些技
10、能优秀、积极进取且独立工作能力强的人最为适用。但是，其他人可能会因为领跑型领导要求员工表现优异而备感压力。在这类领导的管理下他们的自尊、信任乃至士气可能逐渐丧失。 辅导型：这种风格注重个人发展。辅导型领导会帮助员工找到他们的长处和弱点，并将其与员工的职业抱负联系在一起。这种风格对想要在专业上改变或提升的员工来说会非常成功，但对那些抵制学习或改变原有行为方式的员工来说大多不成功。虽然采用某些风格可能比其他风格更令您得心应手，但是如果能让自己多学习不同的风格，就必能使自己成为一名效率更高的领导者。一般而言，如果能够根据情况在四种风格（权威型、亲和型、民主型和辅导型）之间转换，就有可能创造出最理想的
11、工作环境。在一对一的情况下领导员工时，您所采取的风格应该能反映这名共事员工的需要和个性。切记，每个人的能力和长处可能会因项目而异。因此，对于同一员工，您可能需要根据其手头的任务而采用不同的领导风格。另请参见让领导方式适应个人需求的步骤。构思令人愿意跟随的愿景 有效的领导者会创建令人愿意全心全意支持的愿景。简单的说，愿景是对改变后的更美好前景的描述。愿景不一定要宏伟远大或富于创新，但必须合理可行，能够激励员工去实现。愿景有三个重要用途，具体包括：1. 明确未来的总体方向：员工经常会对所处团队、部门或组织的方向感到迷惑或不赞同，因此陷入难以抉择的境地。愿景通过确立一个清楚的方向，可以帮助员工做出决
12、定并且更加自信地前进。 2. 激励员工朝着正确的方向采取行动，即使这对个人来说有些困难：为支持一项愿景而做出改变通常并不容易。员工往往会被要求在一段时间内快速学习新的技能或利用有限的资源工作。有效的愿景会带给人未来的希望和憧憬，以此来帮助员工克服采取必要举措时的犹豫不决。3. 帮助有效协调不同员工的行为：建立一个清晰的愿景后，您身边的人经常自己就能判断该做什么。而如果没有明确的愿景指导，员工可能就会一直在确定方向这个问题上花费宝贵的时间。有效愿景的特征 有效的愿景应该： 可以被生动想象：能让人在脑海中清楚地看到未来 令人想望：对员工和其他干系人的长期利益来说充满吸引力 极具说服力：新的愿景比目
13、前状况要好得多，使得员工乐意做出必要的努力和牺牲来实现它 切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就可以实现 重心明了：愿景应由一系列可管理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导 灵活适用：涵盖全面，足以适应不断变化的环境 易于传达：可以顺利、简洁地解释给组织内不同层面的员工听请看下面这个来自一家大公司的有效愿景：“我们的目标是在 10 年内成为全球制药行业的佼佼者。这意味着我们会取得更大的利润、更加注重以客户为中心的创新，并为员工提供比任何同行竞争者都更优厚的福利。要达到这一目标，我们必须更加关注全球市场。只要我们一起努力，就能达成这个愿景。”以下是另一个有效愿景的
14、例子，来自一个业务部门：“我们的目标是降低至少 25% 的成本，并实现整个销售团队的收入最低增长 25%。这一目标确实颇具挑战性，但是根据我们的分析，只要大家同心协力，在 4 年内是可以实现的。如果能做到的话，我们部门会因此受到公开表彰。而且，我们部门还会作为整个组织流程改进的典范。要确保您制定的愿景与您组织的总体任务协调一致。愿景应该展示组织的核心价值观，即组织运营的指导方针，例如诚实、创造力或社会责任感等。它同时应该建立在组织的核心目的（即它存在的最基本理由）之上，比如在全球范围内帮助人们做成某件事或改进某种行为。另请参见愿景制定工作表。将愿景作为一种领导工具 一个清晰、简单而持久的对更美
15、好未来的愿景，是领导者最重要的激励工具。在一个团队、部门或组织摒弃过去的信念、活动和目标，朝更适合组织日益变化的需求和经济环境要求的未来迈进时，它可以起到指导作用。为了确保各方面的相关人员一直循着正确的道路前进，您会不时地提及愿景，向这些受众解释其益处和重要性。另请参见 Harvard ManageMentor 主题 实施创新。成功沟通，群策群力 作为领导者，您的工作是激励他人去实现愿景。这就意味着，您必须将您的愿景传达给各种受众，使他们理解、产生共鸣并最终相信。您的受众可以是任何会被您愿景的结果影响的人。这些干系人包括：上级、同级同事、组织中其他部门的同事、直接下属，还有厂商或经销商、股东甚
16、至客户。尽管这些人对您的愿景可能有不同的反应，但是您必须调动所有的人集中精力来实现共同目标。怎样做到协调一致呢？就是要通过有效沟通。您需要站在每一个主要干系人的角度看待愿景，并在此基础上传达愿景。设法找到什么东西最能激励和鼓舞他们去达成您想要的结果。当您向干系人传达愿景时，要从愿景对他们的影响方面来清楚说明新的未来将带来哪些好处。务必使用他们容易理解的术语和概念。就愿景进行有效沟通的一项先决条件是您在受众面前建立的可信度。可信度源自两个因素：专业性和信任。当您做出合理的判断证明自己的想法颇有见地，而且积累了成功的经验，人们就会认为您是专家。如果您坦诚真挚，将他人的利益放在您自身利益之上，就会赢
17、得人们的信任。只有确立自己的诚信和 专业性之后，您才能建立可信度，让受众相信并且追随支持您的愿景。另请参见建立可信度的技巧和建立可信度和营造包容性环境检查表。另请参见 Harvard ManageMentor 主题说服他人中的 “建立可信度”。传达您的愿景 传达愿景时，您应该： 连贯一致，并愿意重复自己的话。信息的一致性很重要；重复叙述则能够帮助您传播和强调您的愿景。从一个合理的层面来说，重复叙述能使每个人都集中注意力，并明确自己需要做些什么来帮助实现这个愿景。 对愿景充满激情。通过充满激情的沟通来获得对方的认同。如果您做不到，那说明您还没有有效地发掘出实现愿景所必需的动力。 让沟通成为一种不
18、间断的双向交流。领导员工不应该只是自上而下地单向传达信息，而应该做到双向交流。如果员工觉得您要求他们实现的愿景确实与他们有利益干系，那么促进双向沟通就显得尤为重要。 提供反馈，并乐意给予辅导。大部分领导工作都需要借助他人之力来达成结果，因此只有当干系人拥有必需的工具和资源（包括您的亲自参与）时，您才有可能取得成功。所以您应该定期给予正面和负面的反馈，必要时花时间提供一些辅导。 勇担领导职责。当达成愿景的项目进展顺利或出现问题、甚至倒退的时候，确保您站在突出位置，并显示出掌控局面的意愿。 发出行动号召。无论是在面临未预料到的情况时急需改变方向，还是只需要鼓舞大家的士气，您都应该大胆地说明并直接要
19、求支持。 强调每个人都需要有效沟通。领导并不是唯一需要进行沟通的人。员工应该加强同级同事之间以及上下级之间的沟通技能。注重开放的沟通方式的团队、部门乃至组织都会显得更有目的感和团结性，这可能是因为员工总是保持彼此间信息流通的缘故。 恰当选择媒介。当领导需要通过各种媒介来传递信息时，必须对自己使用的媒介慎重考虑。电子媒介沟通（如电子邮件）永远不应替代面对面的交谈。同时，大型会议最能让人对公司的愿景产生兴奋感，但不太适合于商讨与绩效相关的具体事务。如果您不能有效传达您的愿景，员工就不会朝着同一方向前进。如果缺乏一致性，要激励干系人们实现您的愿景（如果还有可能的话）将会非常困难。激励他人 要实现愿景
20、，领导者必须确保员工在一个漫长而艰辛的过程中始终同心协力。要让员工保持活力朝着同一方向前进，关键在于激励。领导者并不是通过在某个方向上对员工施加压力来达成目标。相反，成功的领导者会通过调动员工的内在驱动力、需求和愿望来得到想要的结果。使用外部因素激励 激励员工的方式有很多种。其中一种较为普遍的方法就是，加强或改善员工从事的某项具体工作的外部因素。这些“外部”因素是指跟工作环境 有关的方面，而并非工作内容本身。外部因素包括： 公司政策和福利 工作条件 薪水及其他报酬形式 地位 工作保障一些专家已经指出，外部因素激励只是一种短期的激励。他们认为，要起到激励作用并保持员工不断前进，领导者需要不断提供
21、这些回报，并且每次都要增加款项。因此，如果仅依靠外部因素来激励员工，那这个成本就会随着时间而居高不下。发掘激励的内在源头 另一种更加持久的激励方法是发掘员工的参与感。使用这种方法时，领导者会设法丰富员工的工作内容并赋予广泛的工作职责，以此来提高他们的整体工作满足感，进而达到激励的目的。这种内在激励方式依赖的是与工作内容 有关的“内部”因素（工作性质本身），而且来自员工内部。内部激励因素包括： 工作成果 公司内外相关人员对自己工作质量的直接反馈 工作本身 对自己工作的责任感 发展或学习的机会有些专家认为，有力的外部奖励机制的存在会削弱个人对内部动因的反应能力。另一些则坚持认为这两种激励方法是相互
22、补充的，领导者应该尽可能地同时采用这两种方法。但是有一点是确定的：每个人都有他们各自的驱动力、需求和愿望。因此，激励因素是因人而异的。找出个人层面的激励因素至关重要。花些时间找出每一位干系人的激励因素，并据此制定最能满足他们需求的计划，将有助于确保他们长期处于积极进取的状态。庆祝成功 庆祝成果，无论大小，对激励员工都非常重要。优秀的领导者不仅会赞赏个别员工的努力，还会对整个团队、部门和组织胜利完成的目标表示肯定。向上级管理层、同事甚至外部干系人通报每一个成果或完成的项目。表扬每一个负责实现该成果的人，并尽量为每个人提供最具激励效果的“奖励”。进行庆祝是必不可少的，因为这是对员工努力工作的肯定，
23、可以提高大家的士气并有助于保持达成愿景需要的干劲。另请参见：创造前进动力的步骤。激励问题员工 理想情况下，您组织中的每一个人都会被您的愿景激励而且愿意向最终目标努力。然而，现实中您可能会发现一些不愿服从您领导的员工。您可能很想不去理睬这类人，但您又必须得面对他们。如果放任他们的行为，他们可能会降低团队的工作效率并削弱士气，从而破坏您的努力。在尝试激励难以管理的员工时，缺乏经验的领导者通常会犯一个错误，就是忘记每个人都有不同的驱动力、价值观和偏好。他们认为只要以某种方式提出自己的观点并且使用“正确”的语言，就能使问题员工领会。但是很不幸，这样的努力注定会失败。那么，您该如何鼓舞问题员工呢？要成功
24、激励问题员工，您必须了解他们内在的动力。每个人都有可被激发的能量，不管是跑马拉松、发起图书俱乐部或只是节食，只不过它可能没有在工作中得到有效引导。作为领导者，您的角色并不是设法激励问题员工，而是去帮助他们实现自我 激励。与其试图将解决办法强加给您的员工，不如和他们一起找出达成预期目标的障碍所在。激励问题员工的三步法 以下三步法能帮助您深入了解员工的内在动力并且让他转变：1. 对该员工及其问题进行全面考虑时设法更好地了解问题。试着从对员工有利的角度来看待问题。找出任何可能影响其行为的背景情况或关系。分别考虑下列因素：o 缺乏动力的员工。通过与该员工和其他同事的非正式交谈，找到她的驱动力和热情，以
25、及在工作中可能遇到的阻碍。问自己如果这些障碍被消除会有什么结果。o 您自己。问问自己是否对问题的产生也负有一定责任。然后询问当事人及其同事对您的看法。您可能会发现自己就是降低该员工积极性的主要因素。如果不知道这一点，您也许会做出一些让她觉得自己不被在乎的行为，而使她气馁。更糟糕的是，您可能会陷入猜疑、事必躬亲和绩效不佳的恶性循环中，这样就势必会造成该员工的失败。o 背景情况。问问自己当前环境中是否有什么因素，会使员工或您自己表现出最糟糕的一面。您组织中是否有事情（例如重组或裁员）正在发生或刚刚发生过，可能会导致压力增加？2. 考虑多种结果。从寻求单一、既定的员工问题“解决方案”的思维定式（例如
26、，他必须在一段时间内改善糟糕的绩效，否则就解雇他），积极地转向考虑各种可能性（例如，他应该转去别的部门/职能或者他需要更好的辅导）。只要能大胆地改变现有的解决方案定义，就会产生多种意想不到的替代方案。3. 开会讨论问题并找出解决方案。这项流程在与问题员工面对面交流时可以达到最佳效果，理想的地点是在会议室这样的中立场所。面谈时，您应该：o 肯定该员工对组织的价值，让谈话顺利地开始。o 从您的角度说明问题所在，并指出这种情况不能再继续下去。o 提出探测性的问题来证实您对此情况所做的假设。该员工清楚自己的角色及工作期望吗？这些问题可能会暴露出你们的分歧，但同时也会揭示出你们的共识。o 与该员工一起讨
27、论并帮助“解决”问题。请该员工提出解决问题的策略建议。利用您已经了解的能激励他的因素信息来引导这个过程。你们共同决定的解决方案应该与此人的驱动力相对应。虽然要转变问题员工的表现既耗时又费力，但是这种投入是非常值得的。使用这种方法的回报效果远不只在于目前的情形和当事员工；它还能够提高士气，有助于激励其他员工。除此之外，您的努力也会传递出一个强烈的信息，即您愿意直面困难，而不是简单地解雇员工了事。另请参见在线文章：“How to Motivate Your Problem People”。创造激励人的工作环境 当领导者提出新未来的愿景时，他们知道需要进行的变革必定会同时带来挑战。他们认识到，进行变
28、革时一定程度的压力是有益和必需的。但是，他们也知道如果人们感到焦虑或压力过大，就无法或者不愿去学习新的做法。要激励员工，但又不让他们感到束缚，领导者需要营造一种包容性环境，即一个“安全”的组织空间，使员工可以一起开诚布公地解决与实现愿景所需的变革有关的冲突、情绪和压力。在实施愿景的早期阶段，领导者可以营造一种包容性环境，让团队能够坦率地谈论初期挑战、界定和讨论问题以及澄清假设。随着时间的推移，讨论的问题范围可能会扩大。处理冲突 当某种程度的冲突将要发展成为惯性的时候，作为领导者您有责任判断它是破坏性的 还是建设性的。破坏性的冲突会损害工作关系中至关重要的信任。它包括： 当面或者通过谣言进行个人攻击 找替罪羊 对不相关的问题或无法掌控的外部力量盲目抱怨处理破坏性的冲突需要承认问题、进行劝说并重申愿景，也可以运用自己领导者的权力来解决冲突。而另一方面，建设性的冲突会涉及最重要的任务或首要问题的各个方面，因此必须融入您的愿景中。问一些能引出事件的敏锐问题，然后坚持让员工公开讨论并找出解决方案。缓解忧虑 在一个变革环境中，领导者有责任帮助团队成员排忧解难；这需要确保团队成员一直处于积极进取的状态，并且能控制自己的工作量。有效的领导者都精通于安排工作顺序和调
