1、一类是客观原因，新老员工客观上的特征差异决定的冲突。这些特征上的差异导致了这些矛盾和冲突。客观原因产生的冲突是不可避免的，如何正确看待这些冲突，积极采取一些可行的措施加以控制和引导，冲突是可以减少的。另一类是主观原因，指企业管理中一些不尽科学的制度、管理方法，导致了新老员工间的冲突。比如：过高的年功工资、论资排辈、过度依赖老员工或引进人才等等。如果改进这些制度和方法，主观原因产生的冲突是可以避免的。问题解决措施：1、 建立健全规章制度，从制度入手减少冲突；2、 加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突；3、 在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补；4、 建
2、设学习型团队，通过倡导不断学习与相互减少冲突；5、 完善人事工资管理方式，消除新老员工主要在薪酬、职务提升两方面的冲突；问题二：如何做好部门的绩效考核？提到如何做好部门的绩效考核就需要先了解什么是绩效考核，绩效考核的目的，绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标。绩效考核举措：1、 多角度考核，评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以推荐采用多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（包括外部
3、人员）为辅的考核方式。2、 考核周期的设定，绩效考核主要是对员工工作表现的考核，所以一定是周期性开展的工作，针对企业不同的情况采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至部分人才流动较快的行业或企业，还没有进行考核，人才已经流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。所以一般情况下，进行月度考核相对比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度考核。3、 考核内容设计，考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据企业实际情况确定客观、量化的绩效指标。通过企业关键业绩指标（KPI）方式
4、是比较有效的。KPI可以使部门管理者明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格。4、 绩效面谈，绩效面谈要达到的两个目标，即：一是部门管理者把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和部门管理者共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步骤，部分负责人一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种员工比较容易接受的方式进行。5、 评价结果修正，由于大量绩效指标不是量化的，所以部门管理者的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正，修正的方法有几种： （1）职能部门直接对
5、某些指标进行评价，如奖惩结果的考虑等。（2）由更高的上级根据评价内容和被考核者反馈意见对评价结果直接进行修正。（3）根据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，原则是部门内员工得分的加权平均应等于部门得分。问题三：如何才能带动起员工的积极性？企业进行员工激励的目的，是要激发员工的内在动机，调动员工的积极性和创造性，为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机，如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力，那么该结果就是一种激励因素。员工的需求受他们所处的环境、他们的信仰和价值观、家庭、教育、工作经验等的影响，也就是说激励因素是因人而异，因时、因地不同的。常见的激励因素有：工作安全感、满意的薪
6、酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。除了薪酬之外还应有如下几种带动员工积极性和激发员工斗志的方法：1、 精神激励，精神激励包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。企业管理者在没有弄清员工抱怨原因之前，就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，而造成管理上的冲突.久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。 由于“精神激励”具有隐蔽性的特点，经常被管理者所忽略，在谈到待遇时，人们往往
7、倾向于物质待遇，但精神待遇作为人的一种本能的心理需要，它并不会因为忽略而消失。因此管理者一定不要吝啬自己的赞美和对员工的肯定，一定要走进工作第一线与员工一起完成工作目标，这样才知道员工工作状态以及工作成果。激励员工主要的责任必须落实在部门管理者身上，逐步深入的了解自己部门员工，对工作出色的员工及时给予赞美、表扬。2、 工作激励，企业可以根据员工的特点尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。因此，企业实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其
8、满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。问题四：工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢?良好的工作环境是企业员工的核心职业诉求之一。工作环境的硬件条件固然重要，但不是重点，重点是工作软环境人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、文化和管理者的价值观、领导风格等。部门的人文环境还与员工关系、上下级关系及团队的管理风格、工作作风和所营造的工作氛围有关。如果团队要留住人员应努力营造一种“积极进取、平等开放、宽松和谐、互敬互信、互助互谅、责任共担、协同共赢、成果共享”的部门工作氛围。其本质源于团队定位、企业文化和部门工作作风，也与管理者的个人价值观和管理风
9、格有关。一种比较健康的职场氛围有助于增强群体凝聚力和归属感，使员工乐于成为其中一员。员工在这种工作氛围中相处融洽、也能够保持良好的工作状态，工作成效也较好。因此，在日常工作中，如果发现不利于这种工作氛围的情况，就得及时纠正。如不主动帮助忙不过来的同事处理应急事务；发现同事工作差错没有及时补救；不与工作关系密切的同事商量就自行其事，影响工作成效；出了问题推诿责任；不乐于与同事分享工作经验；做出成绩后不在意同事的相助之谊；以为技术高超，就轻视同事；自恃“功高”过于张狂；过于计较个人荣誉等。和谐、愉快的人文环境容易令人快乐工作，所以善待员工、营造良好的工作氛围，能使团队将所需要的人留住。二、团队管理
10、的认识团队的管理必须围绕如何充分发挥团队成员的作用去进行。作为部门管理者，结合学习公司下发资料的心得体会，针对今后团队管理有了一些新的认识：（一） 建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。（二） 培育团队精神。团队精神是团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：1、 团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和
11、一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。2、 团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。 良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。3、 团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效
12、率。要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。（三） 处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪色彩，是以自己的感情为基础来建立的。不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。 （四） 创建学习型团队。只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。在团队的发展中犯错误是不得避免的，应该认为错误是学习所付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这是鼓励发展和
13、革新。因而要不怕犯错误，勇敢的去探索，去挖掘，去学习。当今社会发展日新月异，正如“逆水行舟，不进则退”的道理，团队必须不停的学习，用科学的知识来武装自己的头脑，这样团队才能发挥其最大的潜能。（五） 要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。沟通之所以重要，是因为沟通无所不在，沟通的内容包罗万象，如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上，对于各种事务都需要沟通，才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设都将毫无意义。（六） 合理激励，创造争先创优的气氛。在工作中，作为员工并不是都
14、一贯表现出工作主动，任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作，不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有合理的解释，不能按时完成工作，不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等，所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励，激发员工愿望，增加工作动力。（七） 给予员工支持。信任很难建立，管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守信、并公正待人，信任通常都会随之而来。要想给予员工支持，具体来说分两个方面：1、 要深入调查，充分了解员工的工作动机，观察员工的工作。作为管理者，在检查员工的工作过程中要仔细观察哪些因素能使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式，然后采取对策。2、 要根据员工的特点，进行详细分类，对症下药,有针对性地给予激励和帮助。通过这次对销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法的学习，使我学到了许多实用的理论知识，但学而不用等于白学，学而致用才是本次学习的目的。今后还需将所学知识用到实际工作中，根据实际情况，不断总结经验，加强团队的建设和管理，提高自身及团队成员的素质，为企业的美好未来作出自己的贡献。 XX部 XXXX 2015年1月13日
