1、通过科学的管理方法建立公司中层管理干部、储备管理干部的岗位胜任条件与能力素质模型。3、培训需求分析内容培训必须立足于企业发展的需要，同时也要为干部个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：（1）企业外部行业发展趋势：恒业发展趋势要求企业管理干部需要在哪些方面改进；各户需求变化：客户包括外部客户和内部客户，为满足外部客户的需求，完成销售任务，需要管理干部在哪些方面改进；满足内部客户需求，提高周边绩效，如部门满意度，需要管理干部在哪些方面改进。（2）企业内部企业战略规划;分析企业战略规划目标，现有业务模块和未来业务发展对企业中层干部的要求；部门职能策略：为完成
2、部门绩效任务，最终实现企业整体绩效目标，各部门各自的职能策略对中层干部的要求；员工绩效分析：绩效考核结果是培训需求的主要依据，通过绩效反馈找出文化、制度、技能等方面的原因，总结培训需求。4、培训需求调查培训需求调查由人力资源部统一组织。各部门应大力支持与配合，提供需求信息，由人力资源部整理成培训需求报告。培训需求调查可以根据企业实际情况单独或混合应用下述方法：（1） 绩效分析法：通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求的方法。分析绩效不佳的原因，找出责任部门和人员所在，分析文化、制度、技能等方面的原因；对比绩效出色和绩效不佳管理干部的行为表现，有针对性的提出流程改善计划和个人能力提升计划
3、；通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，发现企业运营管理方面存在的不足，总结出培训需求。（2） 资料信息分析法：通过研究企业以往的资料和方案（例如企业发展战略、员工满意度调查结果、绩效总结、培训记录等），确定培训内容的培训需求分析方法。（3） 访谈法：通过上级或专业人员与管理干部进行谈话，了解培训需求、制定管理干部培训计划或者绩效改进计划的培训需求分析方法。（4） 问卷调查法:通过发放调查问卷，了解管理干部培训需求的培训需求调查方法。问卷内容一般涉及现状调查和培训意愿调查两方面。（5） 标杆分析法：通过研究本企业类似的其他企业的成功培训方案，结
4、合本企业现状，形成培训方案的培训需求分析方法。第二章 培训形式一、 培训形式（1）、管理理论与技能培训（2）、管理研讨会（3）、内部事业导师（4）、轮岗培训（5）、干部晋级培训（6）、网络教育平台二、管理理论与技能培训1、适用范围：中层管理干部、储备管理干部2、根据公司总体要求构建干部能力素质模型，并根据培训需求调查分析与先有管理干部的整体管理理论与管理技能水平设置相关课程。3、培训课程设置（具体见xxx公司管理干部课程体系与方案）（1）管理理论课程：企业战略与执行、管理角色定位、市场营销、财务管理、组织与人力资源管理、运营与流程管理、项目管理、企业文化、企业经营法律法规。（按照通常情况暂设，
5、可根据企业实际与需求分析设置）（2）管理技能课程：沟通、领导力、商务礼仪、团队建设、商务公文写作、职业压力与情绪管理4、 组织部门：人力资源部5、培训师资：企业内部培训师（具体见XXX公司内部培训师管理办法）、外部培训师资。三、事业导师制1、 适用范围：储备管理干部2、 根据储备干部的个人综合素质与岗位工作情况，制定储备干部培养导师，定期设置培训计划，进行管理发展指导。构思的具体做法将目前管理与技术等序列中层以上岗位分为A、B、C三层职级，并针对这三级的岗位胜任模型构建该三级的梯队储备人员，称为A库、B库、C库三等储备梯队人员。针对A层岗位、B层岗位、C层岗位三职级人员岗位胜任素质模型，针对A
6、库、B库、C库三等储备梯队人员进行科学性辅导计划，在培养过程加大考核与辅导，并建立良性的动态模式，适时的淘汰与更新，保持储备队伍的朝气、活力及创造性。3、 事业导师制：为打造符合股份公司长远发展战略的管理干部和技术干部队伍，培养符合XXX公司价值理念的事业型干部，同时发挥内部高端管理人力资源优势，建议在股份公司系统内部采取管理干部（储备干部）事业导师制，将股份公司内部有培养潜质的年轻管理干部列入培养计划序列，在股份公司内中、高层以上管理人员（包括分子公司副总经理以上人员）列为企业青年管理干部事业导师，根据学院与导师工作相近情况、双方意愿等角度出发，给学员与导师结成事业辅导对子，开展管理实践辅导
7、与提升。4、 辅导相关：储备管理干部导师辅导期限为1年，原则上每名事业导师每年带学员不得超过5名。5、 辅导开展：企业管理干部事业导师要为储备管理干部学员发展提供职业生涯发展规划建议，每月至少约见一次辅导学员，进行一定时间的沟通，了解学员所属企业生产经营状况，帮助学员分析职业生涯发展规划与路径，分析经营与管理中遇到的问题。该办法也是股份总部中、高层领导了解基层分子公司和基层部门的一个重要渠道与途径，以便于更好的进行决策，同时也培养了年轻管理与技术干部，体现了“扶上马、送一程”的原则。6、 结业：学员辅导期结束后要对所从事领域管理板块形成辅导期结业论文，分析所处企业或是集团管理现状与问题，针对问
8、题提出合理化建议解决问题，并对企业下一步经营发展提出构想与计划。由导师组作为答辩专家对学员论文进行答辩。评定优秀辅导学员，过程中如果管理论文发现问题并且分析透彻到位，能发现企业管理问题本质，并提出科学化、可行性的改善意见，总部给予物质重奖或推荐评选管理优化奖或管理创新奖），并同时给予更高的职业发展平台和晋升机会。7、 组织部门:人力资源部、相关部门四、 中层管理人员管理论坛1、 为加强提高公司中层管理人员的综合能力，通过举办公司内部中层管理人员管理论坛，以开展管理培训和特定主题的研讨交流已经干部执政理念的阐述和交流，增强中层管理干部的构建能力和沟通能力。管理论坛由人力资源定期组织、企业中高层管
9、理人员参加。2、 适用范围：3、 管理论坛内容（1） 管理案例研讨，对整理的管理案例或是本公司的管理案例进行整理研讨。增强管理干部解决综合性管理问题的能力。（2） 政策与变革宣贯，同时可以在管理论坛过程中，增加企业政策推行的力度，减少执行实施过程中的阻力。（3） 管理问题探讨。4、 组织部门:人力资源部（负责探讨问题的组织）、行政办公室（负责后勤保障）五、 轮岗培训1、 使用范围2、 位提高储备干部部门内部其他岗位或其他部门工作经历，培养综合性管理干部，内部开展岗位轮换。3、 执行部门：相关部门、人力资源部4、 轮岗内容：根据公司对储备干部的培养计划和储备干部的发展意愿对储备干部进行轮岗培训。
10、轮岗期间轮岗部门负责对轮岗人员的培训与指导，人力资源部做好轮岗的监督工作。六、 干部晋级培训1、 晋级培训是对拟晋级管理干部进行的岗位知识、岗位技能、管理能力的培训，旨在使其达到更高一级干部岗位的要求。拟晋级管理干部。3、 培训内容：根据拟晋级岗位能力素质模型，对拟晋级人员进行测评，寻找差距，根据能力素质模型针对差距进行培训。4、 培训运营方式：事先学习和准备、集中培训、事后管理三种培训运营方式。5、 组织部门：公司人力资源部。七、 网络教育平台2、 利用网络平台课程信息量大，学习比较灵活的优势，加强中层管理干部的学习。3、 加强网络教育平台的学习与考核管理，做好网络教育学习平台的奖惩管理。5
11、、 培训管理工作一、 培训评估1、 主要目的：改善培训工作，提高培训效果，以决定是否需要接受更进一步的培训，或改进培训工作方法；督促学员应用培训所学的知识和技能。2、 培训效果评估方法：（1） 考试（2） 培训评估问卷（3） 培训心得（4） 工作业绩（5） 分享、授课或主持交流会等二、培训内化 1、培训内化的成果表现为员工工作能力的提升、工作习惯的形成、工作业绩的提升； 2、培训内化的循环是知识、技能的转化、应用、传播和固化： （1）转化：培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施和步骤； （2）应用：学员有责任将培训内容应用于工作实践，提升本人的工作技能，改善工作绩效； （3）传播:
12、学员应当将培训内容以分享、交流、研讨，担任内部培训师的学员还需要通过授课等方式传授给其他同事，传授范围可以包含：本部门同事、本系统相关人员、与本人工作流程接口的相关人员等； （4）固化：经过持续不断的重复应用，学员应形成良好的工作习惯，自觉不断的结合工作实际应用所学的知识和技能。 3、培训内化工作由学员的直接上级和人力资源部督促。三、培训实施与监控1、人力资源部负责跟踪管理干部年度培训计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；2、人力资源部为企业每位中层管理干部与储备干部建立个人培训档案，保存个人参加培训的记录。3、企业组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写培训评估问卷，征询学员对本次培训内容、形式以及培训师授课效果等进行评估；4、人力资源部根据培训效果，定期修订培训计划。
