1、 薪资、奖励计算的审核； 经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核； 员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定； 对各管理部/分公司人力人员进行工作指导与控管。2、 各管理部及分公司人力人员在薪酬计发管理方面，主要职责为： 本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总； 员工工资条发放及签收； 经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核； 当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。3、财务部在薪酬计发管理方面： 工资提交数据的复核及工资核算； 工资条制作； 工资发放。第二章 岗位序列及岗位管理一、岗位类别：根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下：1、管理类：指在公司生产/
2、销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等；2、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、业务助理、信息处理员等；3、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、行政管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术、信息技术、企业管理技术等相关业务领域岗位，如产品开发工程师、质量工程师等。4、营销类：指集团各公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括
3、直销、零售、国际贸易、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如促销员、直销业务员、品牌推广专员等。二、岗位评估系统：1、岗位等级是薪酬设计的基础，为决定公司不同岗位的职位等级。2、岗位评估系统的目的在于评估不同职位在组织中的相对价值。职位评估系统评估的四个要素是：影响、沟通、创新和知识，具体如下：（图一影响沟通创新知识组织规模影响贡献团队宽度框架复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概
4、念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性）3、集团的岗位职等职级体系：*集团职位等级明细表，请参阅附件*集团员工岗位序列及职级职等明细表；4、岗位评估规范：4.1需要进行岗位评估的情况：l 新职位l 主要工作职责发生变化l 组织结构发生重大调整4.2评估方法：4.2.1高管级员工：设立评估委员会，由公司总经理、人力行政负责人、各中心/部门分管副总经理组成，审核和确认该岗位职等职级；4.2.2经理级/主管级岗位员工：由人力行政负责人、分管中心副总及部门负责人进行评估，由公司总经理审批；4.2
5、.3职员级及以下岗位员工：由管理部负责人、部门负责人进行评估，分管副总经理和人力行政部负责人进行审批；4.2.4评估前，该职位所在部门必须完成岗位说明书交人力行政部或管理部确认，再由人力行政部/管理部组织进行岗位位评估；4.2.5人力行政部/管理部负责解说评估方法和标准，监控评估流程的公平性和公正性，指导参与评估人员进行评估。具体执行见岗位评估表第三章 薪酬方式与适用范围一、集团薪酬体系类型：1、与年度经营业绩相关的年薪制；主要体现为薪酬组成中包含有年度奖金（花红）部分；2、与日常管理、技术管理、生产管理、后勤保障等工作相关的结构工资制；其主要组成部分即为岗位固定工资+绩效奖金；3、与销售业绩
6、相关的提成工资制；主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分；4、与完成工作量直接相关的计件工资制，直接以工作量的多少结合单价进行工资计算，具体参见员工计件工资管理办法；5、特殊工资制：集团特殊引进人才，可不纳入上述薪酬体系，作特例处理。以下类型与各岗位对应关系具体见下表： 岗位类别岗位类型举例薪酬类型管理类集团总经理、副总经理、总监及销售系统经理级员工年薪制职能/生产部门经理、副经理、主管、组长等结构工资制营运职能类部门助理、人事专员、招聘专员、稽核专员、信息处理员、部门文员、司机、出纳、会计等生产线体工人/生产辅助人员等计件工资制技术类结构工程师、产品开发工程师、质量工程师、设备技术员、产品设
7、计师、ERP专案工程师、软件开发工程师、IT信息技术员、绘图员等营销类商务助理、批发主办、营业主任、促销员、直销主任、市场推广专员、品牌推广专员、电子商务专员等提成工资制特聘员工顾问等特殊工资制二、薪种类别及解释：1、基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资与补偿性工资两类，其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资；补偿性工资包括加班工资、工龄工资及各项福利津贴；浮动工资包括绩效奖金、提成工资及年度奖金以及工龄奖等，具体分类明细见下表：薪酬结构明 细说明固定工资岗位工资岗位基本工资岗位的基本保障，体现不同级别岗位不同能力任职者的差别。岗位技能工资依据不
8、同岗位的业务特点，参考员工技能因素确定各自的岗位技能工资档级，体现了岗位的内在价值和员工的岗位执行能力。补偿性工资加班工资周六固定加班工资住房公积金岗位津贴是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴，包括有交通补贴、通讯补贴、伙食补贴等；浮动工资绩效奖金激励个人绩效表现，与工作业绩直接挂钩，具体参见绩效考核管理制度。提成工资依销售业绩所确定的提成部分，与销售业绩及销售管理相关指标直接相关联，用于激励销售业绩的达成。年度分红激励团队和公司绩效的整体表现，体现团队合作文化，体现会业与员工共同发展的有力策施工龄奖金依员工在企业任职年限所定的激励奖金。具体参见工龄奖发放章节。 2、岗位工资：2.1岗位工资
9、指根据管理层次、专业技术程度、劳动强度、工作责任、地区薪酬水平等综合因素，针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准。岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定部分。2.2员工由于缺勤、旷工、迟到、请假、严重违纪、承担赔偿等原因，公司将按有关规定对其岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿。 3、绩效奖金：3.1由于公司实行目标与计划管理，为确保经营与管理目标、计划的达成及提升，形成约束与引导、鞭策与激励、压力与动力的调控制衡，体现权责利效的有机结合，从原有工资标准内建立绩效奖金项目。3.2通过有计划的绩效考核，实现个人收入与目标计划达成、部门贡献度、个人创造价值挂钩。推动目标管理机制的建设和提升，以建立公平、科
10、学的价值评估与分配体系。3.3绩效工资为相对浮动的工资项目。用于考核部门/分公司与个人的政绩、工作表现、贡献、工作成效、执行力度等。并通过实施季度与年度考核将原考核指标进行整理和调整，以提高考核的针对性、务实性、有效性，避免重复考核。4、年度效益奖金：4.1年度效益奖金是指分完成全年度基础业绩目标，由公司向员工计算发放的年度奖励。4.2具体请参见年薪工资制章节。三、薪酬组合对于不同岗位序列、不同岗位等级的岗位，采用不同的薪酬组合比例划分薪酬总额的组成，各类薪酬其组成部分及对应比例见下表：职等适用岗位薪酬明细固定工资（分配比例）浮动工资（分配比例）基本工资固定加班工资年度效益分红高管级非销售系统
11、薪种比例60%20%销售系统50%30%经理级非销售系统经理级人员70%10%销售系统经理级人员主管级非销售系统主管级人员80%销售系统主管级人员职员级非销售系统职员级人员90%销售系统职员级人员40%员工级非销售系统员工级人员100%销售系统员工级人员制造中心一线作业员计件工资制，具体方法参见员工计件作业薪资管理办法。特聘员工适应于公司特聘岗位：特殊工资制：根据公司特殊要求，特别招聘人员作特例处理，以入职商定工资数及结构组成进行核算。1、薪酬中包含年度效益分红的薪酬类别为年薪制，员工需与公司签订年度经营责任书，年度效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放。2、经理级以下人员非销售系统
12、员工薪酬类别为结构工资制，主要包括固定工资及绩效工资两薪种原则上固定工资与绩效工资分配比例按80：20进行分配，其具体额度依薪级中特定的绩效工资进行核算。3、销售系统二级部门负责人以下人员为提成工资制，原则上提成部分不设上限，分配比例依职级会有所不同，提成比例是按完成最低销售目标进行说明，即完成最低销售目标，其提成部分与固定部分的比例。第四章 年薪制一、业务经营部门（业务部门/工厂）经理级以上人员年薪：特别说明：分公司经理年薪如采取承包制，各分公司承包合同另有详细约定的，按承包合同执行。集团高级销售管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的，按劳动合同执行。1、年薪制工资结构1.1总体结构：年薪
13、总收入基础年薪年度效益分红 1.2基础年薪结构：基础年薪=固定工资绩效奖金1.3固定工资=岗位基本工资岗位技能工资固定加班工资（非销售系统员工）岗位津贴2、基础年薪与年度效益分红的比例：根据岗位与企业整体效益的关联度，基础年薪与年度效益分红的比例如下：营销副总经理/工厂副总总监业务部门及制造加工中心各部门经理/副经理7：38：23、基础年薪：3.1享受年薪制经理人员其基础年薪部分参照职等职级及薪酬对照表；其中制造加工中心经理人及以上人员依照非销售系统的薪酬对照表定级，业务部门依照销售系统的薪酬对照表执行。3.2 确定其具体薪级时需结合评估所负责经营单位/部门等的管辖人数、计划销售目标以及计划利
14、润目标等，具体薪级确定请参见“第七章 薪资确定及调整”。4、年度效益分红：4.1年度效益分红与集团当年度实际经营效益、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考核办法见集团公司绩效考核管理制度）。4.2计算工式为：应得年度效益奖金利润额效益分配系数（具体见年度责任状）个人年度考核分公式补充说明： 年度经营单位/中心/部门利润额由财务部进行核算，各中心/分公司确认，并经集团总经办确认后的进行计算； 为体现个人与企业共同发展这一激励导向，年度效益奖金上不封顶，以实际产生的利润额进行计算。 结合公司目前经营现状，为体现风险与回报对等，当各经营单位/中心/部门当因经营状况出现不可控原因导致亏损，年度效益分红由
15、公司最高管理者视集团整体效益情况适当调配。二、职能部门（人力行政/财务/商品供应/产品市场）经理级以上人员年薪：1、年薪结构：（与业务经营部门相同）；总监级及以上9：1职能部门经理人及以上人员依照非销售系统的薪酬对照表定级。3.2 确定其具体薪级时需结合岗位评估体系进行，各岗位人员具体薪级的确定请参见“第七章 薪资确定及调整”。 4、年度效益分红：4.1年度效益分红与集团当年度实际经营状况、个人年度综合考核分挂钩（年度综合考核办法见集团公司绩效考核管理制度）。应得年度效益奖金销售额（产值） 属集团职能管理部门依据售额进行计算；支持*业务运作的职能部门（管理部/财务部/产品市场部/商品供应商）依
16、据销售额进行计算；支持美高工厂、祥顺工厂的职能部门（管理部/财务部）依据产值进行计算。三、年薪制离职人员年度效益奖金发放办法：1、年薪制人员合同期内辞职时，经公司考核后，按其任职时间发放年度效益奖金。实际核算的年度效益奖金需乖以折扣系数方为最终发放的离职人员年度效益奖金。折扣系数体现了中途离职给公司带来的不便以及其他额外成本。折扣系数暂定为70。2、中途离职人员的效益年薪在办清手续后当月结算。若办理离职时所在部门销售额/产值/利润目标完成率低于在职期间计划的80，则效益年薪为零。3、因违规违纪等原因被解聘者，取消当年效益年薪。第五章 结构工资制一、适用范围结构工资制适用于非销售系统所有经理级以
17、下人员，其中不包括工厂内采用计件工资制的一线作业员工。二、结构工资制整体结构：1、结构工资总收入固定工资绩效工资2、固定工资岗位基本工资+岗位技能工资+固定加班工资+岗位津贴3、固定工资与绩效工资的比例：根据岗位与企业整体效益的关联度，固定工资与绩效奖金的比例如下：主管级员工职员级员工工人岗员工10：4、绩效奖金： 公司对员工工作业绩情况进行绩效考核，每个岗位指定绩效考核基数。不同岗位考核比例不同，职级越高、责任越大、与个人考核结果挂钩的工资比例越高。具体办法详见集团员工考核管理制度；5、年度奖金：集团总经办公会议根据集团当年经营情况确定享受结构工资制员工（除年薪制人员外）的年度奖金发放总额及
18、发放办法。第六章 提成工资制提成工资制适用于销售系统所有经理级以下人员。二、提成工资制整体结构：1、提成工资总收入固定工资绩效工资提成2、固定工资岗位基本工资+岗位技能工资+岗位津贴3、固定工资与绩效工资及提成工资的比例：5：2：1：44：0：6集团总经办公会议根据集团当年经营情况确定享受结构提成工资制员工（除年薪制人员外）的年度奖金发放总额及发放办法。第七章 工龄奖金集团工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年开始计算本企业工龄工资，每人50元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加50元，工人岗员工增加至150元/月为止，职员岗及以上员工增加至300元为止，以后不再增加。第八章
19、 工资确定与调整一、确认员工实际薪酬的“人岗匹配”原则：1、薪酬架构是基于职位评估得到的岗位价值再结合市场付薪水平的基础上建立的，是员工在满足职位要求的前提下的一个付薪参考标准；2、确定员工具体的薪级，需要综合考虑员工能力与岗位任职资格、经验等的匹配程度，及考虑员工的绩效表现等因素，即要考虑“人岗匹配”情况来确定员工的实际薪酬。3、结合薪酬对照表，每个岗位均会对应9-12个薪级，依平均分配原则，每个岗位各薪级均可分为四个区域，具体见下图：经验丰富，业绩突出，有机会可考虑提拔最大值9-12级区域4个人薪资在岗位薪级中能力达到岗位需求，经验丰富，业绩优异7-9级区域3能力达到岗位要求，且业绩稳定中
20、位值4-6级区域2试用转正，符合岗位需求最小值2-3级1级区域1新任职者，基本符合岗位需求二、新入职员工的起薪：1、用人部门在进行新员工招聘的时候，根据新员工与岗位的匹配程度，结合新员工应聘职位所对应的薪酬架构，和人力资源部讨论确认新员工的起薪：原则上新入职员工对应该岗位薪级的区域1（即1-3级），对于匹配度较好的员工，起薪需定在中间级以上，需经间接领导与人力行政部负责人特别审定，主管级及以上人员需经集团总经理批准；2、公司对外新招聘员工实行试用期，试用期通常为一至三个月。公司区分试用期工资和试用期满后的正式工资。新员工入职时，双方可议定转正工资，对于特殊岗位确实无法先议定转正工资的，可先议定
21、试用工资，试用期满经考核后确定转正工资。一般情况下，试用期工资标准约为转正工资标准的80%三、现有老员工薪酬：老员工薪酬确定：薪酬改革过渡期，老员工以现有（基本工资考核工资）后的额度按就高原则确定岗位薪资等级。四、薪酬调整： 薪酬调整包括试用期满调整、岗位变动调整、职务晋升调整、年度考核调整及专案特殊调整五种类型。1、试用期满调整:1.1工人岗员工试用期满10日前,由人力资源部依据部门别列出试用期人员考核名单（具体参阅员工绩效考核管理规定）,经所在部门经理/主管确认签核后,送人力资源部批准方可生效；试用不合格,予以延长试用期或解雇。普通员工表现优秀者（总人数的10-20%）可以适当调薪，其调薪
22、幅度原则上为同职等水平一级，但最高不超过两级。1.2职员岗以上人员试用期满10日前,由人力资源部提供员工转正考核审批表 提交所在部门经理/主管及中心负责人评审后,报人力资源部审核,再呈总经理或授权人员批准生效。计时制员工及职员视工作能力及表现给予适当的调整，其调薪幅度原则上为同职等一级，但最高不超过三级。其调整额度控制在5%20%之间，特别调整时例外。2、岗位变动调整： 2.1在符合部门岗位编制的前提下，公司内部员工因工作需要变动岗位 （含跨部门，不包括晋升）时,首先由需求部门提出员工异动申请，经原、现部门经理/主管及中心负责人签核后，交人力资源部审查合格（任职资格）给予新岗位试用，此表单作备
23、案使用，原则上考察期为13个月。2.2考察期满前10个工作日由所在部门给予新岗位试用考核，考核表及工资调整单经中心负责人签批后交人力资源部审核，并按照岗位设置适当调整工资额度。 3、职务晋升调整3.1在符合部门岗位编制设置的前提下，因工作需要内部提升时,首先由需求部门提出员工异动申请单，经部门经理/主管及中心负责人签核后，交人力资源部审查合格（任职资格）后给予新岗位试用，此表单作备案使用，原则上考察期为三个月。3.2试用期满前10个工作日由所在部门给予新岗位试用考核，考核表及工资调整单经中心负责人签批后交人力资源部审核，并按照岗位设置适当调整工资额度。4、年度考核调整：4.1政策性调整:当政府
24、公布本区域工资强制性标准（最低工资标准）时，员工薪资由人力资源部发布通告统一调整（一般在每年的7月份）。当市场物价指数急剧变化（通货膨胀或紧缩）及其它情况，公司认为有必要时，由人力资源部统一提出福利调整计划，交公司批准后实施。4.2年度调薪原则上每年12月份进行，由部门负责人以员工本年度各月绩效考核结果为依据，绩效良好及以上人员（总群体人数的10-30%，具体调薪的比例及额度视公司的年度效益来确定）可以在公司拟定的范围内调整，并需遵循公司的调薪规则，但所有调薪申请未经最终审批通过不得向员工个人透露；其它不符合加薪的人员则可根据其个人的服务年限获得工龄津贴。除了试用期满/岗位变动/职务晋升/专案
25、特殊调整以外，其它非年度例行调整以外的加薪申请一概不予受理。4.3年度调薪时间：每年12月1日至12月31日为资料申报与审查期，1月1日为公司调薪生效日。5、专案特殊调整：对行业稀缺、企业急需人才以及具有特殊贡献的人员，经部门负责人申请或由中心负责人提议，经人力资源部审核后认为有必要的，报总经理或授权人员批准可以申请特别加薪。特别加薪额度可不受职等职级的限制。第九章 工资核算与发放一、工资数据提报：集团各级员工工资均由财务部进行核算，由人力行政部各管理部负责收集汇总工资计算各项数据，并于每月9日前提交各财务部；二、工资核算具体办法：1、员工个人所得税计算方法：1.1个人所得税=（月报税工资X 87%2000个人承担的基本养老保险金、医疗保险金、失业保险金）X 适用税率速算扣除数级数全月应纳税所得额税率%速算扣除数（元）不超过500元的5超过500元至2000元的部分1025超过2000元至5000元的
