1、房地产项目成本控制体系房地产项目成本控制体系一、“开发成本”科目明细一览表 02二、目标成本及动态成本管理 05附件1:项目成本动态预警表 08附件2:项目成本动态汇总分析表 09附件3:目标成本调整审批表 11三、工程招标管理办法 12附件1：考察承包商结果审批表 20附件2：招标文件及入围单位审批表 21附件3：工程评标定标审批表 22附件4：工程约谈记录 23附件5：投标邀请书 24附件6：开标记录 25附件7：专业评审表 26附件8：评标报告 27附件9：中标通知书 28附件10：未中标通知书 29四、工程合同管理制度30附件1：工程合同审批表 36附件2：合同付款审批表 37附件3：
2、工程合同摘要表 38附件4：工程合同执行情况评估表 39五、设计变更及现场签证管理办法40附件1：重大设计变更审批表 45附件2：设计变更单 46附件3：现场签证单 47六、工程预结算管理办法48附件1：工程结算审批表 51附件2：工程预结算任务委托单 52附件3：施工图预算编制备忘录 53附件4：工程竣工结算审价资料清单 54附件5：工程竣工结算审价结果审批表 55附件6：项目技术统计表 56一、“开发成本”科目明细一览表科目代码科目名称备 注01土地征用及拆迁补偿费为取得土地开发使用权而发生的各项费用01.01土地出让金向政府部门支付的土地出让金，土地变更用途和超面积补交的地价01.02拆
3、迁补偿费有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及拆迁补偿，农作物补偿费等01.03其他02前期工程费在取得土地开发权之后，项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、 筹建、“三通一平”等前期费用02.01勘察设计费02.01勘察及丈量费02.02规划设计费含景观设计02.03竞标设计补偿费02.02三通一平费02.02.01临时道路02.02.02临时用电02.02.03临时用水02.02.04场地平整02.02.05临时设施费02.03可行性研究费02.03.01可行性研究编制费02.03.02市场调查费02.03.03项目建设咨询费02.03.99其他02.04
4、人防费02.05大市政配套费02.98不可预见费02.99其他02.99.01招标代理及管理费02.99.02配套方案征询费02.99.03测绘费02.99.04工程保险费02.99.05环境评估费02.99.06竣工档案编制费02.99.07日照分析02.99.08审图费02.99.09晒图费02.99.99不可预见费03基础设施费建筑物外红线内03.01室外给排水系统03.01上水配套费03.02雨污水03.03直饮水03.04热水03.01.99其他03.02室外电气系统03.02.01供电配套工程费03.02.99其他03.03室外燃气系统03.03.01燃气配套费03.03.99其他
5、03.04通讯系统电话、宽带、有线电视等03.05环卫设施03.06采暖系统03.07景观绿化道路费03.08不可预见费04建筑安装工程费项目开发过程中发生的主体内列入预算的各项费用04.01建筑结构工程04.01基础工程04.02主体结构工程04.03门窗工程04.04公共部位精装修04.05室内精装修04.06样板房主体内的样板间的设计、装修以及家具等费用04.02设备及设备安装工程04.02.01室内管线设备04.02.02室内设备及安装空调、电梯、高低压配电等04.02.03消防系统04.02.04智能化系统保安、电信、卫星电视等04.03工程管理费04.03.01 工程监理费04.0
6、3.02 咨询费04.03.03 施工合同外奖金04.03.04 质监费、验收费04.04不可预见费05公建配套设施费开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出05.01会所、物管楼05.02儿童乐园05.03学校、幼儿园05.04游泳池05.05网球场05.06维修基金05.07不可预见费06开发间接费用06.01财务费用直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额06.01.01利息支出06.01.02利息收入06.01.03汇兑损益06.01.04金融机构手续费06.01.05结转项目建
7、设期跨多个年度，反映已经结转的开发成本06.02营销费用项目开盘前发生的广告、策划、样板间、售楼中心建设、售楼书、模型等所有营销推广费用06.02.01策划定位06.02.02媒介广告费电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交、电子屏、车站、路牌广告06.02.03销售道具沙盘、楼书、模型、06.02.04销售代理06.02.05不可预见费06.03管理费用06.03.01行政管理费直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发部门的行政费。三级明细参考“管理费用”明细科目4301.07.01.04 施工合同外奖金4301.07.01.05 质监费、验收费06.03.0
8、2在建工程抵押费评估费、公证费、抵押登记手续费、财产保险费06.03.03其他06.03.04税金增值税、房产税等06.03.05其他二、目标成本及动态成本管理1、 搜集、整理历史成本资料；2、 确定目标成本总控指标，包括项目前期费用、财务费用、管理费用、销售费用及建筑安装费用等；分解成本控制指标，提出控制要点；3、 汇总编辑项目目标成本指导书文件。1、目的规范工程成本控制流程，提高成本控制效率，准确反应房地产开发项目各阶段成本当前的状况。2、适用范围2.1适用于和一投资发展有限公司、下属子公司、控股公司开发项目的工程成本管理，即目标成本设定及调整、责任成本管理体系、动态成本管理控制。3、定义
9、3.1目标成本：指房地产开发项目成本科目所列各项目成本的控制目标。各子项包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用共六大子项。3.2工程目标成本：特指上述六大子项中的基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费三个主要项目。3.3工程动态成本：指当前项目发生的即时工程成本，包括基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费。4、 职责4.1项目部：负责制订各项目的目标成本及责任成本管理体系；负责区域各部门各阶段成本动态管理控制；4.2技术工程部：负责审核制订各项目的目标成本及责任成本管理体系；负责审核区域各部门各阶段成本动态管理控制；4.3副总经
10、理或总经理：负责审核各项目的目标成本及责任成本管理体系，审批成本超标在区域权限内项目，审核成本超标超区域权限外的项目。4.4董事长（授权副总经理或总经理）：负责审批各项目的目标成本及责任成本管理体系；负责审批超区域权限的动态成本变更。5、 操作流程5.1目标成本测算第一阶段在初步设计确定后由各个项目部根据各自的地区和项目情况，结合开发、工程、财务、营销等涉及到的费用，按照项目成本动态汇总分析表中的成本科目制定运营计划目标成本，再提交技术工程部审核，审核后报公司各级领导讨论后确定运营计划目标成本；第二阶段在施工图确认后由各个项目部在之前的目标成本的基础上，更加深化、细致的测算目标成本，再提交技术
11、工程部审核，审核后报公司各级领导讨论后确定内控目标成本。 5.2动态成本预警表用于对当期实施合同中动态成本金额 超过目标成本金额的情况进行统计汇总。由项目部编制，技术工程部审核，并结合目标成本调整审批表，报公司各级领导研究制定实施方案。 6、项目资金计划管理6.1、负责汇总、编制及调整项目总资金计划、年度、季度的资金计划；6.2、负责公司年度、季度、月度用款计划的编制、汇总、复核及申报（项目公司配合）。7、成本信息管理7.1、汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验；7.2、建立、维护工程造价和材料设备价格信息资料库；7.3、收集同行业工程造价信息及成本管理先进举措，加以吸收利用；7.4、定
12、期或不定期进行专题或综合的成本分析和研究；7.5、与各审价单位保持良好的合作伙伴关系，及时获取有关工程造价的信息。8、监控8.1通过设置成本台帐，定期动态报告目标成本的执行情况，并提出下一步成本管理的工作重点；8.2定期和不定期抽查评估项目的成本管理工作。 9、附件9.1 项目成本动态预警表9.2 项目成本动态汇总分析表9.3 目标成本调整审批表附件9.1 目标及动态管理成本项目成本动态预警表序号成本科目名称成本科目编号目标成本值（元）合同(或预算)金额（1）已发生变更及签证金额（2）未发生的预估金额（3）动态成本金额（元）（4）=(1)+(2)+(3)处理方式比例%注： 1、所有当期实施的合
13、同所发生的本合同金额、变更及签证、以及预估必须发生的费用之和为：动态成本金额，当动态成本金额 批准预算时，必须注明“处理方式”，如：申请追加；三级科目内子目调剂；跨三级子目调剂等。2、比例%：为当前实施合同动态成本与目标成本的比值。表示单项合同的实际实施情况。3、本动态成本预警表：用于对当期实施合同中动态成本金额 超过 目标成本金额的 情况进行统计汇总。 编制人： 审核人： 项目成本动态汇总分析表 目标及动态管理成本成本科目名称运营计划目标成本内控目标成本已发生成本（1 + 2）内控计划金额使用率已签约成本（1）已变更成本（2）待签约成本（3）动态成本（1 + 2 + 3）一土地征用及拆迁补偿
14、费二前期工程费1规划设计及勘察费2可行性研究费3监理及审价费4三通一平5测绘费6检测及试桩、桩测试费7招标管理费8人防费9大市政配套费10配套方案征询费11质检费及交房前各项验收费12规划请照费13其他三基础设施费1供水2供电3供煤气4通讯（电话配套费）5环保设施（污水处理工程）6环卫设施7景观绿化工程费8车库（独立）9道路（总体工程）10小区雨污水工程11其他四建筑安装工程费成本科目名称运营计划目标成本内控目标成本已发生成本（1 + 2）内控计划金额使用率已签约成本（1）已变更成本（2）待签约成本（3）动态成本（1 + 2 + 3）1建筑结构工程2电梯工程3消防工程（含验收检测费）4有线电视
15、工程5智能化工程费6维修基金7物业及居委会费用8空调工程9其他(精装修)五公共配套设施费1 会所 2 商业设施 3 售楼处装饰 4 样板房及实品屋装饰 5 其他 六开发间接费用1营销费2财务费3管理费七销售税金及附加税八土地增值税九所得税金十其他 合计 注：1、 部分为项目当前成本运营状况；对实际发生成本进行汇总。2、 部分为全项目动态成本状况，对动态的成本进行汇总。3、内控计划金额使用率：为实际已经发生的成本（包括已签约成本+已变更成本）占 内控目标成本目标的比例4、动态成本=签约成本+已变更成本+待签单成本（预估未结算但必须发生的成本）编制人： 审核人：附件9.3 目标及动态管理成本目标成
16、本调整审批表项目： 工程： 编号： 经办部门填写经办部门日 期目标成本调整事项成本科目成本科目名称/成本科目编码预计调整成 本元调整额目标成本_元（_元/M2（建筑面积）元/ M2（建筑面积）调整原因成本增加消化办法申请追加 跨子目调剂 同子目调剂 跨3级以上子目间调剂为跨子目调剂调剂子目：成本科目名称/成本科目编码；调剂子目原金额：资金额/建筑面积指标；调剂金额：_元; 调剂后子目金额：_元;可调剂原因：经办部门负责人签字： _年_月_日合约预算部 _年_月_日技术工程部 _年_月_日副总经理_年_月_日总经理 _年_月_日董事长 _年_月_日技术工程部备案签收人：_日期：_年_月_日三、工
17、程招标管理办法1、 根据项目开发计划，配合编制招标工作计划，对工程的招标方式、招标程序、招标组织提出具体方案，报公司批准；2、 参与投标单位资格预审，编制招标商务文件和工程量清单，汇总招标文件；3、 控制招标工作进度，组织安排全过程的招标小组会务，组织发标、接标、开标工作；4、 主持评审商务标及商务谈判；5、 向招标领导小组汇报招投标工作，并出具综合评标报告；6、 负责合同文本定稿及配合组织合同签约仪式；7、 负责办理政府部门招标手续；1、 目的为建立有序的工程招标体系，规范工程招标程序，确保招标的产品或服务符合规定的采购要求，并依据招标采购的产品或服务对工程建设及项目整体品质的影响进行控制，
18、以达到控制成本，提高工程招投标工作管理水平，提升本企业开发项目的品牌形象。2、 范围根据公司的相关管理制度及有关规定，特制定本管理办法。本办法适用于公司的所有工程施工、监理、勘察、造价咨询服务以及设备、材料供应等业务；经董事长批准的，特殊项目或工程造价在5万元以下的零星工程除外。3、 原则：3.1 透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。3.2 充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应以适度的成本，挑选最可靠的
19、合作单位中标，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。3.3 廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。3.4 维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。3.5 保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串标。3.6 可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审
20、表、约谈记录、相关会议纪要等，须及时收集、整理、归档、保管。3.7 战略合作原则：为节约招标采购成本；减少公司与合作方的磨合了解过程和降低工程风险；招标采购原则上向公司认可的战略合作单位即合格承包商、供方名单内的单位发出招标文件。4、 职责分工4.1 技术工程部和项目公司负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。4.2 项目公司负责建立由公司认可的合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库4.3 工程招标的职责分工：4.3.1 工程总承包单位的选定按公司审批权限和流程制度执行，详见5.1和5.24.3.2 专业指定分包单位的选定按公司审批权限和流程制度执行，详见5.1和5.24.3.3 招标领导小组：招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。招标领导小组成员包括：公司总经理及其他分管领导、项目公司经理、技术工程部经理、财务部经理等；招标领导小组也可根据具体情况对招标项目按额度授权分管领导。
