1、（一）精细分类、差异管理。从客户与业务两个维度进行分类，搭建差异化业务流程。并将传统的三查环节，细分为业务发起、尽职调查、授信审批、放款执行、贷后管理五大环节，逐一优化。（二）明确边界、底线管理。根据信贷政策和营销指引，明确客户与项目准入的边界与底线，由总分行公司部门实施客户与项目准入核准制。（三）协同作业、关口前移。选择新客户、固定资产贷款、银团贷款、投行业务中推行客户经理与风险经理协同作业，并逐步集中到分行运作，提高业务专业化水平。（四）合规受理、完备审查。受理环节强化对调查报告要素和质量的考核，推行审批时限制，促使调查报告质量的提升。（五）方案审查、扁平审批。根据客户信用评级，强调客户统
2、一授信额度方案的审批，从单纯审批具体业务转变为整体评估客户偿债能力，并逐步建立一级扁平化审批流程。（六）授权到人、专业提升。全面推行主审批人责任制，调整分行审批授权，通过准入、考核与培训等方式提升队伍专业能力。（七）垂直报告、考核评级。理顺分行、附属机构、事业部单位、总行业务部门风险垂直报告路径；建立总行对分行机构与风险团队定期考核评级制度，促使分行管理能力的提升。（八）全程优化、系统管控。对五大环节的关键问题逐项优化，整体提升流程管理能力，并通过信息系统管控固化流程。四、全流程五大环节优化（一）业务发起流程优化1.客户与业务精细分类。目的是从客户与业务两个维度细分业务流程，提高对优质大客户需
3、求的响应速度与贷款专业化管理能力。（1）客户分类：根据客户资信、银企关系、业务贡献、管理要求等维度将客户细分为战略集团客户、跨分行集团客户、分行集团客户、单一客户。（2）业务分类：一般授信额度、固定资产贷款与投行业务（及其他新兴业务）、低风险业务三类。（3）通过客户与业务的交叉，确定差异化流程及差异流程的管控要点（表1）。表1 客户业务分类及流程管控要点分类战略集团跨分行集团分行集团单一客户一般授信额度建立总行集中营销管理机制，提高效率总行统筹，建立分行间协调机制主要促进分行集中管理机制双签审批，提高审批效率固定资产贷款与投行业务营销核准制、分行专业团队作业模式、一级审批流程，突出专业化和流程
4、效率。低风险业务短流程、高效率、防范合规风险（4）分类标准：1） 战略集团客户（a）定义与范围。战略集团客户是指对我行生存与发展的现时或潜在贡献大，或具有重要战略意义的非不良贷款类客户，需要我行把较大比例资源配置给该类客户，以建立、维护和提升客户关系，提高客户满意度和忠诚度的一类客户。此类客户须具备三个条件： 整体实力强（资产规模一般在100亿元以上）、资信良好（内部评级不低于3级，或外部评级一般在AA以上）。一般是世界500强或中央大型企业、重点行业龙头企业。与我行合作往来时间长（一般超过2年），综合贡献度高（一般前100名），或具有巨大合作潜力。 在我行或他行无不良贷款，融资渠道顺畅。（b
5、）实行名单制管理。由总行信贷管理部牵头与授信审批部、公司银行部商定具体客户名单，报总行信用风险管理委员会批准后确定。（c）目的是通过内部资源整合和管理一体化，建立集中营销和管理流程，降低成本、提高全行整体竞争力和定价，提高客户满意度和贡献度，同时有效防范集中度风险。2）跨分行集团客户（a）定义与范围跨分行集团客户是指在我行两个以上一级分行具有较大授信往来的企业集团（战略客户除外）。包括营销类和管理类两种，前者是指需要通过银行集中营销管理，提升与我行业务合作度的跨分行集团客户。后者是是存在较大风险隐患、需要统一管理和监控的跨分行集团客户。营销类集团由总行公司银行部牵头发起统一授信，管理类集团由总
6、行信贷管理部发起统一授信，确定一家主办分行。 （c）流程重点是建立总行统筹发起和主办行机制，着重建立分行间协调机制，防范过度授信、多头授信风险。3） 分行集团客户分行集团客户一般是指只在一家分行有授信业务的集团客户。由分行信贷管理部牵头确定统一授信客户名单，由分行公司银行部牵头组织实施统一授信。（c）流程重点是强化分行统筹管理职责，解决分行内的内部竞争矛盾，促进分行统一授信。从实证数据看，此类集团往往具有较大的系统风险，表现在多头授信、过度授信、关联交易较多，缺乏集中管理、内部无序竞争。4）单一客户单一客户是指不纳入集团客户管理的企业。流程重点在通过双签审批，提升审批效率。5）固定资产贷款与投
7、行业务固定资产贷款主要包括基本建设贷款、技术改造贷款、项目融资、房地产开发贷款、其他固定资产贷款。投行业务主要包括短券中票承销、债券承销、并购贷款。出口买方信贷或其他新兴业务纳入此类流程管理。此两类业务具有很强的专业性和技术复杂性。流程着重考虑在现有体制下，集中有限的专业资源和营销资源，实施分行集中经办、风险经理协同作业模式。6）低风险业务低风险业务主要包括三类：全额现金、准现金质押业务（包括票据贴现与买入）。由合格主体（金融机构与政府）提供的全额连带担保和承兑。特定的国际贸易融资业务（如出口押汇等）。此类业务一般时效要求较高，流程着重考虑操作与合规风险，要更加简单、便捷，主要由经营机构双签审
8、批。由分行根据自身情况进行审批转授权，但特定国际贸易融资一般要求集中分行国际部经办。2.制定授信客户与业务准入边界与底线，实施准入核准制。目的是发挥经营机构风险管理第一道防线的作用，提升风险政策的一致性。（1）边界与底线制定。由总行信贷管理部牵头公司银行部、授信审批部以及分行共同研究，在行业信贷政策的基础上，分门别类制定各类客户、项目的准入边界与底线，作为授信业务可接受的最低门槛。并根据市场与组合管理的要求进行动态调整。边界与底线应尽量简单、易懂、可操作。在初期对不符合准入底线业务，在申报和审批流程上设置特殊通道。（2）核准对象。原则上对大中型客户均实施准入核准，但仅有贸易融资业务和低风险业务
9、的客户除外。各分行实施初期至少对固定资产贷款、投行业务、出口买方信贷、集团客户、省外异地客户、新客户同业客户及总行认为需要的业务实施核准，之后全面推广。上述业务核准主体与目的如表2所示：表2 核准对象与核准主体划分表核准对象核准主体核准目的新客户省外异地与战略客户由总行公司部负责，余由分行公司部负责保证选择符合风险底线的客户省外异地客户（新老客户）总行公司部协调分行间竞争，提高客户服务能力集团客户除省外异地与战略客户外，余由分行公司部核准促进统一授信，防范集中度和过度授信风险非一般授信额度项目融资、固定资产贷款、房地产开发贷款战略客户、牵头银团贷款由总行公司部核准，余由分行公司部核准保证项目的
10、安全性、合规性和专业化出口买方信贷总行国际部投行业务总行投行部金融机构总行同业部（3）核准主体。申报前先经总分行市场部门核准（省外异地客户、战略集团客户和牵头银团贷款由总行公司银行部核准；出口买方信贷业务由总行国际业务部核准，投行业务由总行投资银行部核准，金融机构业务由总行同业银行部核准；其他由分行公司银行部核准）（4）核准事项。事项包括底线与边界、统一授信、贷款定价、客户关系维护四个方面（下表）。另外，公司银行部门还需要对授信方案拟定提供指导意见。表3 核准事项表序号核准事项适用对象核准依据1客户准入边界与底线要求表2中所有核准对象各行业信贷政策客户准入底线项目准入边界与底线要求表2中各行业
11、信贷政策项目准入底线2集团客户统一授信表2中集团客户授信管理办法3定价要求定价指引等相应规范 4省外异地客户准入合标准表2中总行省外异地客户准入标准。客户分类及归属争议确定有争议客户总行客户分类及管理规范。涉及分行间的由总行公司部负责，余由分行公司部负责裁定（5）核准职责及要求。新客户未核者不得继续进行后续营销。存量业务未核者，须实施压缩退出。未按照要求实施集团客户统一授信的，不予核准。贷款定价不符合总分行相关要求的，又未能提出交叉销售等改进措施的，不予核准。核准表应作为授信资料要件一并申报，应核未核准，以及未按要求进行核准的授信申报，由授信审批部受理岗退回。市场部门未按照规定标准与程序办理核
12、准的，应承担相应责任。实施核准时限制。总分行各核准部门指定专人负责核准受理与回复，并要求一般在申报24小时内回复。（二）尽职调查流程优化目的是在现有体制下，将部分复杂业务提升到分行进行专业化运作，提高分行对复杂业务的专业化营销和管理能力。1.固定资产贷款、投行业务主要集中在分行专业运作将固定资产贷款（含项目融资、房地产开发贷款）、投行业务等专业性较强的业务品种，在不改变客户关系和业务利润归属的情况下，适当集中分行专业运作，提高项目评估及贷前调查报告质量。分行成立专业团队，负责业务的评估与运作。专业团队由分行公司部客户经理、信管部风险经理、支行客户经理组成。专业团队人员来源，主要在客户经理和风险
13、队伍中进行结构调整。因固贷业务量有限，一家分行所需人数初步测算在23人。2.推行风险经理与客户经理协同作业，前移风险关口（1）按照风险经理改革方案的五年推进规划，继续推进试点分行（北京、南京、宁波、重庆、大连、南宁、长春分行及小企业信贷中心）新客户一般授信业务协同作业流程改造。（2）在分行固定资产贷款、投资银行业务集中由分行专业化团队运作后，推行协同作业。公司银行部主要负责项目营销、提交尽职报告，风险经理主要负责风险评估，提交风险评价报告。总行进一步研究客户经理与风险经理的工作职责与内容、报告路径、以及风险经理的工作模式等等。（三）授信审批流程优化1.推行申报受理合规审查及审批承诺时限制。目的
14、是建立以客户满意度为指标的流程，提高审批效率，并将压力传导到市场第一线。（1）总分行授信审批部设受理室（岗），专门负责申报项目合规审查。对申报材料不齐备、要素不合规、形式不达标、质量严重不合格的业务，退回申报行，不得进入审批环节。（2）建立对退审项目的跟踪考核机制。总行授信审批部根据系统数据，每月通报总分行审批服务结果。对返工、退档较多的机构、客户经理和审查人员，采取辅导，提示、整顿、直至调岗等管理措施，并将申报质量作为分行机构和分管行长信用评级考核内容。（3）推行审批时限承诺。对资料完备、质量合格的申报项目，总分行授信审批部承诺申报业务原则上在2周内完成审批（补充资料顺延时限），并根据不同种
15、类的业务，制定差异化的审批时效。2.推行先客户评级，后审批统一授信额度方案，再审批具体业务的模式。目的是实现审批模式从单笔具体业务到整体评价客户负债能力的转变，以提高审批效率，适应客户融资多元化需要。（1）夯实客户评级基础。新的评级打分卡尽快上线运用，提高评级覆盖面；并以确定评级作为审批授权的标准；进一步细化评级调整的流程与规则，明确评级审核人的职权；将评级完成结果（包括评级覆盖面和评级偏离度）作为分行风险管理评级的内容；总行信贷管理部拟先期对战略集团客户、跨分行集团客户评级进行审核；分行采取集中审核、评审等方式，加强评级管理。（2）推行统一授信额度方案审批。统一授信额度是指我行愿意对单一客户
16、提供的最大融资风险敞口，包括一般表内外授信业务、信用各类投资、租赁、衍生交易等业务，俗称最高授信额度。授信方案强调的不仅是传统的借贷融资，更重视为客户提供全套金融解决方案，更注重对客户的管理规划，培养经营客户的理念和管理习惯。统一授信额度审批标准。结合如下因素核定：以客户评级为基准，通过模型测算的客户信用限额。客户授信需求及其还款能力分析得出的合理额度。授信政策和资产组合管理要求能给予客户的最大额度。外部监管要求以及法律、法规能给予客户的最大额度。重点从集团客户入手，启动统一授信额度方案审批模式。在集团客户授信管理中，主要通过统一授信额度进行切分和管理，在实施一个债务人原则和适度授信前提下，提
17、高管理协调性和有效性。对集团客户，分行应及时做好年度营销规划，全面披露客户在我行的全部敞口业务，合理测算客户潜在融资需求，提出年度统一授信申请。总行在审批时主要以统一授信额度审批为主。更多的考虑客户整体信用风险、合规风险和基本条件，原则上以方案框架为主。分行主要把握具体的授信标准和业务审批，原则上以执行为主。（3）具体业务审批是关键。当客户银行融资业务多元化（如传统借贷、衍生交易、融资租赁、债券承销、理财产品、证券化产品、商务卡等等）时，统一授信额度可在有效控制整体风险敞口同时，适当考虑具体业务的特点与市场竞争等因素，实施多元化、专业化的审批，提升审批效率。额度项下交易业务可由总行资金交易部在
18、授权内进行审批。但同时应加强对相关人员信用风险管理能力的培训和资格管理。有条件的分行，额度项下国际贸易融资可由分行国际业务部负责审批。但应加强对分行国际业务专业人员的授权管理，并根据分行管理能力分类授权。额度项下小额流贷由支行行长实施双签审批；大额流贷由审贷官单签审批。（4）建立审批环节的沟通机制。审贷官一般在尽职调查报告拟定授信方案基础上做出审批决策，审批结论一般不增加、调整其重要条件。确有必要增加或调整的，应与经办行充分沟通并取得一致意见。以缓解当前砍一刀、审批意见难执行等突出矛盾。3.推进主审批人责任制，完善专业审批机制。目的是提高审批效率和质量、建立并行流程，增强流程柔性。（1）设立总
19、行信用风险管理委员会。主要负责审批原由总行风险控制委员会权限的业务，包括疑难项目、超大额贷款、不良资产处置等事项，提高审批专业化水平和效率。（2）优化总分行专业审贷会机制。一是结合审贷官评聘，重点推进分行专业审贷会“小型化、专业化、日常化”的机制建设。二是强化主审批人负责制。以会议规则约束主审批人权限，同时以主审批人责任制提高效率、落实责任。即主审批人批准同意上会项目，必须得到至少2/3委员的同意（实行三人委员会制的分行须100%同意），但授信具体条件的确定由主审批人主负责，并承担主要责任。三是调整审批表决机制与议事规则，提升会议审批效能。四是建立各级审贷会列席开放制度。授信审批部提前一天公布
20、审贷会通知，行内各级人员均可列席旁听审贷会，但授信审批部认为不宜旁听的项目除外。（3）继续推行双签审批，扩大双签审批范围。一是增加审贷官评聘频次，以持续补充总分行审贷力量。二是坚持按照审贷官专业序列授权的标准，同时对特殊情况考虑以行政系列临时授权机制。三是提高审贷官双签授权。对老客户增额与续贷、低风险业务、一定额度内的新增授信、高评级短期业务等，主要通过双签审批完成。（4）增加会签审批制。对情况比较简单清晰的紧急项目，在首席审贷官同意的前提下，可实行三名审贷官会签审批，作为会议审批的补充。双签审批审贷会审批会签审批风管会审批业务主审批人责任制 4.实行一级扁平审批流程。一是继续推行并行流程。在
21、分行、总行授信审批内部流程上，申报业务在受理后，直接提交给有权审批人审批，不再按照权限高低逐级审批。上会项目经审查后，直接上会审议。二是申报总行审批业务，逐步推行一级审批流程。即分行对总行权限内的业务，不再进行审查审批。5.全面疏导审批授权，提升市场响应速度。基本原则是根据分行年度信用风险考核评级结果，调整分行基本权限，实行差异化授权，有收有放。对管理基础较强、考核评级靠前的分行，较大幅度提升其审批权限和管理权限。对考核靠后分行，则进一步严格其权限。一是进一步疏导总分行审批权限边界。原则上，总行主要负责审批：（1）固定资产贷款（牵头银团贷款）。（2）3年以上的大额一般授信额度。（3）跨分行集团
22、统一授信额度与方案。（4）金融机构交易对手额度。（5）大额重组贷款。（6）特殊业务品种（新业务、融资性保函、出口买方信贷、并购贷款等）。二是拟适当扩大分行中期一般授信业务权限、扩大分行对中小企业和国际贸易融资、非融资性保函的审批权限（表4）。并根据分行信贷等级、客户评级、业务品种等维度，梳导分行审批授权表4 分行审批授权调整方向（初步）扩大分行权限范围严格分行审批权限范围较大幅度提高信贷管理考核评级较前分行基本权限。对信贷考核评级靠后分行战略集团客户统一授信额度项下具体业务，拟大部分或全额授权分行审批。跨分行集团客户，统一报总行审批统一授信额度，额度项下，由分行审批3年期以内的一般授信业务，或
23、5年期以内房地产足额抵押一般授信业务，拟授权分行审批。大额重组贷款，报总行审批国际贸易融资、带动中间业务的授信等重点业务，提高分行权限。预警级客户，金额较大的报总行审批5中小企业业务拟大部分授权分行审批。6高评级客户，扩大分行权限。三是扩大主审批人双签权限。基本原则是中小企业信贷业务大部分通过双签完成。短期续贷、高评级客户部分或大部分通过双签完成。四是授权标准由现行“自动评级与确定评价孰低”原则，改为确定评级原则，但强化评级审定人的职责。五是审贷官个人授权差异化。与审贷官级别相结合、与分行权限相结合、与个人绩效考核相结合。在与分行权限相结合方面，初步建议审贷官个人授权/分行权限的最高比例如下表
24、：表5 审贷官个人权限与分行权限最高比例表业最高授权级别一般短期授信业务中长期授信业务13级，或足额房地产抵押46级7级以下高级审贷官40%15%10%20%-资深审贷官60%30%首席审贷官80% （四）贷款发放流程优化目的是解决审批意见落实不到位、例外放款缺乏管理、放款流程效率待提升的问题。一是建立集约化放款体制。结合会计集约化流程改革，一级分行城区设一个放款中心，二级分行可设放款中心，集中放款操作。二级分行下属县域支行业务办妥放款手续后，由二级分行放款中心进行额度管理和放款指令发放。二是继续推行风险经理集中核保机制，完善实施范围、标准、方式等规定。在条件成熟时，将放款中心职责由表面真实性
25、向实质真实性前移。三是加强重大例外放款管理。明确重大例外放款三有标准，即有合理期限限制、有办妥可能与承诺、有相应的审批与后督。明确经营机构（支行行长）对重大例外的第一责任。并根据不同事项的严重程度，细化不同的审批流程，实行信贷管理部总经理、分管行长、行长三级审批制。对重大例外管理不到位分行，总行将敦促其限期整改。四是建立放款预约机制和放款操作时限承诺制。规定放款一般在资料齐备合格的前提下于1个工作日内完成，上报申报下午完成、下午申报次日上午完成；分行规定系统每日最晚强制关机时间（个别例外项目须单独审批）。（五）贷后管理流程优化一要优化贷款支用控制流程。按照银监会“三个办法一个指引”关于大额贷款
26、支用受托支付的要求，优化贷款支用流程。二要实施风险经理与客户经理协同作业。客户经理负责日常与单户检查，风险经理从组合层面进行监控与预警，强化持续滚动监控。三要推进资产10级分类，提高分类准确性，细分管理重点。四要推进重组贷款的还原工程，切实提高资产质量的真实性。五、流程优化配套措施（一）设立总行信用风险管理委员会下设总行信用风险管理委员会，由分管信用风险副行长担任主任，常设成员包括总行信贷管理部、授信审批部、公司银行部、法律与合规部等部门第一负责人。其他业务部部门负责人为非常设委员。信用风险管理委员会职责主要是审议全行的信用风险基本政策，负责批准分行风险管理考核评级结果，以及负责一些重大疑难项目和不良资产处置的审批。（二）搭建全行信用风险管理垂直报告机制，并对经营单位风险管理进行考核评级，实施分类管理目的是在现有分行为利润中心体制下，提高总行对分行风险管理团队的管理力度，为增强分行业务管理灵活度创造基础。1.推进全面风险管理，建立全行风险管理垂直报告机制。即对分行、附属机构与事业部单元、总行业务经营部门风险管理团队，逐步建立双线报告、双线
