1、主要是对第三方物流能否降低成本、能否提供优质服务缺乏信心。外资公司通常认为，找一个好而且能够长远合作的物流供应商很重要，所以外资公司会很主动地寻找：谁能完成我的物流要求？而国内企业选择物流商时，往往注重价格之类的比较实际的东西。运价一压再压，使物流企业很难提供到优质的物流服务。但事实上，一个好的系统创造的效益远远超过这些眼前利益。趋势：组建家电流通业的“联合舰队” 据统计，目前整个家电业的现状是，原材料的制造成本占总成本的53%，营销成本则占据了46%的比例，这样一算下来物流成本就少得可怜。提高物流服务质量、降低营销成本，一味的将物流费用转嫁给第三方物流企业并不是妙招。只有打破区域、行业限制，
2、迅速在国内建成覆盖全国的家电流通业的“联合舰队”，结成产销联盟，用信息技术实现“无缝链接”，才能真正地整合物流资源，降低物流成本。在物流市场运作上结成联盟，将是中国家电业在面对过度竞争和行业亏损困境下的一次真正意义上的突围，也将成为中国未来家电流通的主渠道。联盟将形成整体的供应链，大幅降低企业的流通成本，多家厂商共用一个物流中心和供应链，避免生产企业分别建立各自的物流中心造成的资源、人力、资金的浪费。关注我国家电物流发展现状2010-7-26 10:22:38 广州虎桥进出口贸易有限公司 12006年家电行业物流发展回顾与2007年展望家电行业作为竞争最为充分的行业，永远处于风口浪尖上，不断的
3、进行整合和优化，家电行业物流整体水平也伴随着市场竞争的需要和行业的发展不断提升。2006年家电行业在竞争和整合中也在不断调整，家电物流也发生了一系列的调整和变化。本文就2006年的基本情况进行回顾，同时展望2007年家电行业物流的发展趋势。一、2006年家电行业基本情况回顾：2006年，家电行业从整体上逐步走向成熟规范，企业间竞争尽管依旧激烈，但竞争更趋于理性化，同时在局部仍然进行着优胜劣汰，一些企业逐渐做强做大，一些企业被市场竞争的洪流所淹没。具体表现在：一是在企业层面上，类似于海信并购科龙，国美并购永乐等案例，“大鱼吃大鱼式”的并购重组使行业走向高度集中。同时，企业竞争更趋理性，企业更关注
4、利润，只有做好做强才能更好地持续发展。二是在产品层面上，由于2006年铜管、塑料等原材料价格持续上升以及人民币升值带来的压力，使得白色家电在市场竞争中受原材料的影响巨大，产品利润率进一步下滑，企业更关注高、精、尖、新产品的推出，通过概念产品和有特色的亮点产品获取利润。而黑色家电产品由于液晶、等离子屏的采购价格不断走低，平板电视等高端产品的价格也迅速下降，使平板电视的市场占有率迅速提升，逐步成为城市电视消费的主流。三是在市场层面上，2006年伴随国家新农村建设政策的推行，农村市场已经成为中国家电业开拓的重点，包括创维、长虹、TCL、格力、美的等在内的企业纷纷启动了进攻农村市场的策略，斥巨资切入三
5、四级城市。四是在大连锁渠道层面上，可谓精彩纷呈，国美、永乐、大中上演“三国演义”，后又有苏宁和国美二巨头之争，同时国际巨头Bestbuy成功收购五星电器，外资开始进入家电连锁行业。伴随着连锁渠道的激烈竞争，几巨头逐步开始开拓三四级市场，开设的店面扩张到下一级的县镇。家电行业的重组和改变，也给家电物流的变革带来了新的需求。二、2006年家电行业物流发展情况回顾：家电企业在2006年更加重视通过物流改革和流程优化来提高企业的市场竞争力，并实现企业利润的提升，对物流的关注点也根据市场的变化而变化。第三方物流企业日趋规范，企业的物流服务能力不断提升，第三方物流对企业在库存资金占用方面的优化作用也日益为
6、家电企业所重视。1、家电企业与第三方物流企业间的合作关系更加和谐紧密一方面，家电企业根据发展的需要，希望通过稳定统一的物流服务合作伙伴，打造企业坚强稳定的物流体系，降低物流总成本，加快产品周转速度，增强企业市场竞争力，同时稳定统一的物流商可以保证企业制度执行和流程优化的系统性和一贯性。另一方面，对于物流服务商，由于家电产品业务操作量大，物流营业额高，是物流细分行业的大蛋糕，第三方物流企业也异常重视家电客户，希望通过规模操作建立并完善企业的服务网络。因此基于双方的考虑，建立紧密的长期战略合作伙伴关系对双方发展都至关重要，这是一种双赢的结果。如中远物流经过同海信集团几年的合作，2006年双方的战略
7、合作关系更加和谐紧密，中远物流不光为海信提供基本的物流服务，同时参与企业的网络布局优化、库存控制和智能补货等工作，双方的合作已成为家电行业物流的合作范例。2、家电企业对物流的关注点在悄然转变从行业上看，家电行业是实施第三方物流推进速度较快的行业，在这几年的发展中，家电企业对物流的关注点也在悄然转变，特别是在2006年，由于整个行业日趋理性，家电企业对物流的关注和要求也逐步从关注直接成本向关注流程优化和总成本控制转变。在初期，家电企业更多希望通过实施第三方物流来降低企业的直接物流费用，如仓储运输费用。而到2006年，由于油价、土地资源和劳动力成本的不断上升，直接物流费用不但无法再下降，甚至有上升
8、趋势，同时伴随产品的不断高端化，企业从关注直接物流费用转变为更加关注物流总成本，特别是库存资金占用成本，通过物流提速，提高产品周转次数，降低库存成本。另一方面，企业从最初的对物流的简单管理，逐步向精益化管理过渡，向流程优化和精益管理要效益，如企业更关注网络优化布局，通过配送订单组合和逆向物流流程设计降低费用，搭建并完善信息管理系统等。3、家电物流服务商的服务能力进一步提升2006年，随着家电行业的产品高端化以及农村市场的开发，家电行业对物流的服务要求越来越高，产品的高端化对物流环节产品质量防护有更高的要求，产品高价值更需要运输时效得到控制和提高。同时由于三、四市场业务的不断增长，如何将小批量的
9、产品配送到分散和偏远的村镇市场，对物流服务商的小批量、多批次配送能力提出了新的课题。有需求才有发展，市场的需求是企业不断发展的永久动力。国内各行业的第三方物流企业都是在新需求和竞争压力中不断完善自我，不断提升服务能力，家电行业网络服务商更是如此。如中远物流继续蝉联“中国物流百强”榜首，在家电物流行业中实力遥遥领先，其遍布全国的服务网络和统一规范的管理，已经基本成为家电行业业务发展的有力支撑。4、专业化的第三方物流模式已得到绝大多数企业的认同继2005年长虹集团成功实施统一的第三方物流改革后，2006年，位列国内黑电前三甲的创维集团也开始全面推进第三方物流改革，将全国物流业务逐步交与专业化的第三
10、方物流企业操作。目前对于国内家电大型品牌企业，包括海信、长虹、创维、科龙、海尔、TCL、澳柯玛、美的等企业，均已陆续实施第三方物流改革。同时对于外资家电品牌，如伊莱克斯、西门子等欧美系企业，也在2006年开始寻求同专业化的第三方物流服务商合作。伴随着国内物流服务商水平的不断提升，家电企业越来越信赖第三方物流企业，第三方物流模式已得到绝大多数企业的认同。5、家电制造企业与大型连锁企业的物流整合进展不大家电企业和家电连锁企业利用共同的物流服务商进行流程创新，可有效的降低物流环节费用，减少产品损伤，加快周转速度，新的渠道物流模式可有效实现三方共赢，但该新模式在2006年进展不大。虽然在2006年，苏
11、宁和三星、海尔等企业，国美和TCL都宣布进行战略合作，声称进行物流和信息流的对接，强化推进供应链和信息的整合，但由于双方的物流服务商不统一，环节利益分配等因素的存在，双方在实际物流操作环节的整合进展不大，这不仅需要双方企业能够站在更高的高度来进行合作，同时也需要具备实力的物流服务商的介入，三方共同合作才能推动新模式的有力实施。三、2007年家电行业物流展望：展望2007年，笔者认为家电行业物流将有以下发展趋势：1、第三方物流模式将在家电行业全面展开随着国内家电企业和第三方物流企业合作关系不断推进，专业化的第三方物流模式已经得到绝大多数企业的认同，在2007年第三方物流模式将在家电行业全面展开，
12、部分大型企业物流改革的成功也为其他企业提供了很好的范例。但需要指出的是，实施第三方物流最重要的是全国物流网络统一的规划和管理，如果家电企业简单的把各区域的物流业务分包给不同的当地物流商，业务环节也是各自为战，这种分散的简单的合同分包管理难以达到物流改革的真正目的，反而因为管理幅度大、标准不统一、环节参与者众多、服务水平参差不齐等因素，造成物流效率降低、费用增高、风险增大。因此科学的规划是企业物流改革成功的关键。2、采购物流将逐步实施第三方业务外包家电制造业所需的原材料多为标准零部件，但部件型号众多，且厂家分散，企业基本上在厂区附近设置原材料仓库，并自行管理。但随着生产规模的不断扩大，原材料管理
13、难度不断加大，而且库存控制水平直接影响生产效率和资金成本。同时企业自行管理也会带来对供应商送货的验收不严格，从而造成企业的非正常损失。目前，部分家电企业已经在进行原材料VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）的试点，我们相信在2007年，这种试点的规模和范围将进一步扩大，通过第三方物流来操作原材料的基本仓储管理、部件分拣，以及配送到工位，以达到提高生产效率、降低管理成本和材料损失的目标，实现供应链管理的延伸，为最终实施VMI奠定基础。3、物流服务商加大技术和设备投入家电物流行业整体利润率较低，目前机械化和自动化作业程度也不高，但是随着产品不断高端化，对物流环节
14、的质量防护要求也越来越高，同时国内劳动力成本不断上升，家电仓库基地实施机械化作业将成为必然趋势，因此在2007年，物流服务商将逐步加大叉车等机械设备的投入。同时，在仓储和运输环节，物流服务商也会加大技术投入，通过先进的技术手段提升服务水平。比如在有条件的仓库引入RFID（Radio Frequency Identification，无线射频识别）技术辅助其出入库管理，在运输环节采用GPS系统进行车辆和定位等。4、物流服务商加速自有核心资源的建设第三方物流企业拥有和控制资源的能力大小直接决定着该企业的发展，决定企业的服务能力和市场竞争力。控制资源的方式一是通过市场采购，二是自行投资建设，从最近各
15、大物流服务商规划看，企业将加速自有核心资源的建设。一方面是在国内核心城市，企业会选择投资建设大型现代化仓储中心，以适应现代物流业务发展的需要，提升企业盈利能力。另一方面是为提高对配送的控制能力，物流服务商逐步加大采购自有车辆，提高产品配送的及时率和服务水平。5、小家电物流业务发展迅速据相关机构统计，随着中国经济水平的提高，人们对生活的要求也随之提高，小家电产品将快速进入消费者家庭，2007年国内小家电销售额将达到1000亿元，市场潜力巨大，今后两年将是我国小家电发展的黄金时期，成为中国家电企业利润增长的又一重要源泉。除了大型家电品牌生产小家电外，国内专业小家电企业众多，主要分布在江浙和珠三角一
16、带，随着小家电市场的不断发展，企业销售网络也将遍布全国，物流规模不断扩大，成为家电行业物流市场新的增长点。家电市场的激烈竞争和不断的发展变化，要求家电物流服务商也要与时俱进，不断提升服务能力。跃马扬鞭，只争朝夕，面对变化，拥有核心竞争力、管理规范、网络齐全的大型物流服务商，无疑将占据竞争优势，同时领先的企业将不断通过自身的努力，推动整个行业水平的提高。转载物流打造竞争力家电物流现状分析原文地址：物流打造竞争力家电物流现状分析作者：wu168qiang从1987年一个不起眼的街边小店到如今这个家喻户晓的家电零售巨无霸，18岁的国美完成了化蛹成蝶的蜕变，成长为在河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏
17、省及北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州等110多个省市拥有92个库房，物流部门从业人员5000多名，年销售能力达100多亿元的龙头老大。18年里，这支战无不胜的铁骑已将其足迹踏遍神州大地，并已基本完成了其在神州大地一级市场的战略布局，真正地迈向了成熟。目前国美拥有330多个门店，并以3天一个门店的速度递增。“或许就在我说话的同时，国美的门店数目又增加了几个了，国美的目标是要在2005年门店数达到四五百家”。孙德淦笑着说。国美的大规模扩张在给企业带来利润的同时，也为其物流配送系统带来巨大的挑战。“国美的物流完全由企业自己运作，因为目前国内还没有一家
18、3PL公司能够做我们的物流配送”。孙德淦说：“我们每天要为20万家庭提供BtoC的物流配送作业，而到了节假日，这个数量还会增加。”因此，能够为国美提供全程物流服务的3PL不但要在专业性和全面性上在业界首屈一指，还必须能够适应国美的销售操作模式，并能像国美一样在中国境内的各大城市将业务同时展开。从孙德淦的语气中估计，国美目前还没有计划将物流业务完全外包给3PL。“物流部的工作职责就是执行，因此，我们物流部门的地位很被动，但我们会提前采取一些弹性做法，转变这种被动的处境”，孙德淦告诉记者。在国美，物流部和采购部保持着密切的联系。采购部的任何会议，比如采购会议、促销方案、POP海报等等，物流部必须列
19、席。虽然在采购部的这些会议上，物流部并不能影响采购，但可以及时了解采购部的一些采购实施和其他行动。但是由于零售业的特性和一些竞争者的关系，销售部可能会突然制订某些商品的促销活动，而当物流部门接到通知时，可能促销活动明天就要进行了。因此，物流部处于一个相对被动的地位。为了保证能够及时应对这种突发事件，国美的物流部门会保留一些弹性的做法，比如预留存储空间，预留库存和人员，以此应对这种被动的局面。完美配送“我们物流部的配送率几乎是100%满足，即使是出现一些特殊情况，我们的配送满足率也能达到98%”，孙德淦自豪地告诉记者，“这是我们将顾客的需求放在第一位的结果。配送不及时的原因是多方面，其中最主要的
20、是各部门之间的配合、配送过程和配送中心的选址等”。谈到各部门的配合问题，孙德淦一再强调“国美是个高效的团队”。当然，这种高效是与信息化建设分不开的。国美拥有完善的物流信息系统，国美总部与各分公司及门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询，这为各部门之间的密切配合提供了有力的信息支撑。国美目前的运输车辆大概4万多台，100%属于第三方承运商。每到一个城市建点，国美都会非常严格地选择承运商。2004年5月，国美与长沙市邮政局签订了家用电器委托配送协议，长沙市邮政局将承担长沙国美公司平均每天400台左右的家电配送任务，占长沙国美非销售高峰日销售量的80%；2004年6
21、月，国美又与天津大田集团签订了战略合作框架协议，与大田在仓储、BC城市配送、航空运输等方面进行全方位合作?当然，在选择第三方承运商时，国美也有自己特殊的做法，“我们不只选择一个承运商，这样就可以利用各承运商之间的竞争保证国美的服务质量”，孙德淦向记者介绍说，“我们还会与第三方承运商签订排他协议，使承运商一心一意地为国美提供最优质的服务，同时，我们还要对顾客进行回访”。国美的顾客回访率达到了100%，通过对顾客的回访，了解自身在服务过程中的不足，以及顾客不断变化的需求，不断提高服务的质量。虽然国美的配送车辆和人员都是第三方的，但管理权掌握在国美手中，国美会对其进行统一培训，使其与国美融为一体。为
22、了能够及时地为20万家庭提供及时的BC服务，使顾客百分之百满意，国美把每个配送区域分得很细。“比如在北京的朝阳区，我们就会将配送区域细化到每一条街，这样，可能一辆车就负责一条街或几条街的配送任务。当然，具体的划分是根据每个区域的消费能力来确定的。”当然，这就涉及到成本的问题，家电零售企业的运力需求淡旺季差别很大，如果配送适应平时销售需求的车辆，旺季时候就很难有足够的配送队伍供使用，如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。为此，国美只签约承运商1/3或1/4的车辆作为常备车辆，并对所有的运力循环培训，以保证旺季时可以上。同时，国美对配送商品按件计价，每一件给承运商多少钱。这样不仅可以确保服务质量
23、，还可以控制经营风险。配送中心是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。配送中心的选址既要考虑配送的方便问题还要考虑价格优势以及交通状况，正确的配送中心选址既可以扩大配送的辐射面，同时又缩小管理的半径，缩短送货时间，提高商品配送的效率。在配送中心选址上，国美一直遵循80公里一个库房的原则。从1993年在北京建立了第一家配送中心到现在，国美电器已在全国30多个主要城市建立了专业的配送中心，总仓储面积达50万平方米，一级城市配送中心35个，二级城市中转仓库55个。据孙德淦透露，国美目前正在进行GPS卫星定位系统的研究工作，准备将其运用到商品
24、配送系统，到时，国美的商品配送将更上一层楼。高效团队“在我们的物流系统中实行的是军阀式的管理”，在介绍国美物流团队时孙德淦说：“我们的物流部门多招聘的是退伍军人，这些员工有很好的组织性和纪律性。从车人库房，我们没有采用高科技的信息技术，完全是通过电话、email以及我们员工高度的纪律性进行沟通。从目前的情况看来，我们做得很好。货损率高一直是连锁企业配送中存在的一个突出的问题。“但在国美，我们的货损率仅在1%左右。”孙德淦介绍说。货损率主要产生在商品装货和卸货过程中，对此，国美将每件商品的装卸全过程落实到每一人的头上，每位员工负责几件商品，从卸货到装车全程负责，这样，员工的责任心就增强了，货损率
25、也下去了。2005年苏宁提出要在3年内建成15个物流基地的“3515”计划，虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。苏宁的目的，就是从物流上再榨出效益。“其实我们以前也有物流，但严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。那个时候，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流；更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困
26、难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。另有消息说，为了防止大量货物的突然到库，仓库往往会保留1/5的库房以备不时之需。2005年，苏宁开始进行仓库压缩计划，同时兴建大型物流基地。杭州基地最早诞生，然后是2007年2月投入使用的北京物流基地，目前在建的还有可以存储量达到大件商品20万台，小件商品100万台的苏宁南京物流基地。这些物流基地的辐射范围在150公里左右，辐射的销售额大约在30亿元人民币。“区域销售额达到10亿元，就开始选址拿地；销售额达到30亿元，物流中心就应该建成投入使用了。”苏宁电器物流基地建设项目部的常务副总监王长林，解释了苏宁物流建设的大原则。据
27、他介绍，如果对区域未来5年发展的预测显示，销售额会远远超过30亿元，达到60亿元或者更多，那在选址的时候就必须留一块放在那边，做为二期工程。苏宁在物流基地上的一系列“运动”，是因为孙为民坚信物流是零售行业的核心物流是零售商除了房租以外最大的成本，这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。因此在零售行业普遍的看法是，对物流供应链的整合也许是行业最后一块要效益的部分，而且这里可能潜藏着更多的“油水”。实际上，有报告显示在国内物流行业内最大部分的生意来自零售业。这是由于零售业的物流业务大多选择外包在中国，苏宁的竞争对手国美如此
28、，甚至沃尔玛进中国的早期也是如此，却很少有人像苏宁一样选择自建物流基地。其实，苏宁北京物流基地旁边就有一个物流仓库，但是王长林没有选择那里，“因为一般的仓库根本不能满足我的需求。”他所说的需求更多地来自于家电零售企业对于物流系统的特殊要求在不同作业时间段，作业密度的需求。以一周来计算，物流基地最密集的工作在每周六，周日和周一，因为周五晚上和周末是一周内销售最多的时间；从时间段上看，中午和晚上是最重要的配送时间，因为早上的消费大多中午配送，而下午和晚上的消费都会集中在晚上配送。而在过去，销售的信息要通过人工录入的方式进入物流系统，传递到仓库。仓库在中午12点和下午4点统一派工他们上午无所事事，下
29、午累得半死。而为了让物流顺畅，仓库还必须一直保持高峰期的人手。看看杭州物流基地的投入使用前后的数据比较，有利于对苏宁物流建设的理解人员减少了一半，库存资金减少了40，人均作业效率至少提高了一倍，单车作业能力提高了30。过去传统的方式，运货车等在门口，仓库才开始发货，也就是一件一件发到车上；现在是将货检后放在门口等运货车来，装上就走，整整能节省2个小时。王长林的脑海中还有另外的小算盘，物流供应链的顺畅还可以提升苏宁服务的效率。他透露说，苏宁曾经针对空调产品做过消费者调查，结果是只有一半的消费者对当天安装空调有实际需求。事实上，在苏宁门店达到的不同城市，对商品服务的需求是不一样的，能接受的上门服务时间也不一样，比如上海、北京等大城市就对即时安装的要求比较高；而广州、深圳就可以忍受晚上11点上门服务；在新疆还可以在晚上12点送货；但是在一些内
