1、三、目前酒店管理现状 （一）、渠道问题 （二）、人脉问题 （三）、权利问题 四、如何提高酒店整体执行力？ （一）、规范战略及制度、规章制度、明晰业务流程 （二）、培养服从意识 （三）、建立科学的培训体系，持续增长员工的整体素质 （四）、建立有效的激励体制 （五）、把握定位，更好掌握主动权 五、酒店管理者应具备的执行力素质 （一）、打造一支具有坚强凝聚力的管理团队 （二）、建立和完善责、权、利相一致的管理机制 （三）、强化酒店管理规章制度，实现有序化管理 （四）、注重中层管理者素质培养 六、结论 一、引言 随着酒店业市场竞争的加剧，国内众多酒店都在制定各自的发展战略，竭力提升酒店形象和品牌知名度
2、，并推出各种服务手段吸引顾客。然而，不少酒店由于忽视了执行力的培养，即便制定了科学的企业发展战略，却因执行力弱化而没有收到预期效果，导致酒店缺少核心竞争力，在激烈的市场竞争中处于劣势。二、酒店管理中执行力的定义及特征（一）、酒店管理中的执行力 酒店是一个拥有多个职能部门的复杂系统，并由总经理作为目标决策层、部门经理作为管理执行层、岗位主管作为运作执行层所构成的“金字塔”等级执行链系统。对于酒店的每一位管理者而言，要使整个酒店管理系统有效地运行，就必须在正确把握酒店外部环境和内部条件的基础上，扮演好执行者的角色。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效
3、益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力，对企业而言就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。酒店执行力对管理者而言，是完成上一级的决策，把计划转变为实际成果；对一线的员工而言，是完成日常工作中的每一件任务，每一件小事。（二）、执行力在酒店管理中的特征 执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效解决问题的能力，也是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。从根本意义上讲，现代酒店的执行力就是一种正视现实并根据现实采取
4、行动的系统化方式。在现代酒店的经营实践中，要认真贯彻和执行酒店战略层的经营决策，就必须在执行上把人员流程、策略流程和运营过程紧密地结合起来，由此构成酒店执行力的三个核心要素：即人员要素、策略要素和运营流程要素。人员要素就是要把合适的人放到合适的岗位，做到量才适用，即用人；策略要素实际上就是一个行动方案，它是通向结果的一条途径，即谋事；运营过程要素即实施步骤，它通过详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务，即做事。这三个要素是彼此紧密联系、不可分割的。酒店策略的制定必须考虑酒店员工的条件和运营过程中可能出现的实际情况；而对员工的选拔也应当依据相应策略和运营计划的要求来进行；同时酒店的运营计划
5、也必须与其策略、环境、人力条件相结合。纵观执行力比较好的酒店，通常具有以下一些共同特点：、酒店内部构建了一种较好的执行文化 执行力源于酒店文化，并且也反作用于酒店文化，成为酒店文化的一部分。执行力应当是领导者和每一层经理最重要的工作，作为一个系统，融入到酒店的各个角落。这就要求现代酒店应建立一套从上至下深深渗透的执行文化系统。、酒店薪酬设计与员工的服务及业绩挂钩 衡量员工的业绩不能以单纯的数字为标准，而是更注重个人潜力以及对酒店所做的贡献，从而更有效的激发员工的积极性，执行力才能落到实处。员工、战略和运营三个方面有机结合、相互促进，使得酒店战略计划和运营计划最终取得成功。、管理者对酒店有着深刻
6、的了解 酒店管理者能够为下属提供培训和指导，通过报酬机制将执行力不同的员工区别开来；同时管理者自身具有超强的亲和力，身体力行地参与酒店的一切活动。定期对战略计划、运营计划进行评估，对前段工作进行总结。在总结评估时，既注重员工执行能力的考核，又重视对其进行培养和指导，及时发现具有高潜力素质的人才，从而建立完善的管理人才输送渠道。酒店是一个组织，一个完整的肌体，酒店的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是酒店管理成败的关键。酒店要实现“创新、创效、争一流”的经营宗旨，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的酒店，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是
7、充满希望的企业。三、目前酒店管理现状 一个酒店好比一个大木桶，每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。酒店的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。在酒店管理执行力的实施过程中，它不同于行政命令中的执行力和职业道德约束中的执行力，行政命令中的执行力强制性明显，道德约束中的执行力则建立在较强的自觉性基础之上。在整个酒店管理过程中，任何一项管理举措，在执行中如果发生了偏差和利益冲突，就很容易通过一些不正当的途径传输或影响到客人。目前酒店管理中普遍存在以下问题：（一）、渠道问题 领导层时常报怨，上情不能及时下达，或者下达了却是
8、有折扣地传达，员工们获得的信息与上层的初衷有很大的出入。现实中，我们有时会过高地估计了中层的理解能力，以为他们总能充分理解酒店的决策，其实不然。许多中层管理者使已有决策方案发生“自我取舍”现象，虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握，他们本身认为这事不重要，没有认真地去对待，导致酒店的很多员工在很多时候都不知道有些公文内容，其直接领导者是否有在部门会议上通过说明、提议、倡导、鼓励等方式进行传达了呢？是否仔仔细细地讲解所传达的内容，并说明其重要性和必行性了呢？从一定程度上说，员工的执行力取决于中层领导的传达过程，中层领导的传达过程就是
9、其自身的责任心与执行力的结合。同时如果高层本身都没有说清楚的事情，中层管理者更是不敢擅自解读的，因为怕说错了话要负责任。既然理解不了，就会让人觉得不安全，那不如先放一放再说，上情不能下达的渠道也就堵在这里了，表现出来就是政令不畅，责任不明。（二）、人脉问题 任何事都离不开人际关系，可往往在工作中你不能随时随地与每个人的关系都到位。当我们引进西方的职业化管理方式，强调团队无间配合，整体利益大于个体利益时，我们发现人情味变得淡漠了，大家都变得利益至上。人脉不仅仅是代表一个个的人，它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。（三）、权利问题 这里所讲的权利是指权利的分配。酒店的权利结构来自授权，没有充分
10、的信任和授权，你就找不到合适的管理者，包括总经理和部门经理。这是一个“舍”和“得”的选择题，不“舍”就难有所“得”。解决了高层的权利，还要看中层的权利，中层的执行力之所以不强，很大一部分责任其实是出在高层，把什么权利都抓在手中时，就不能指望大家都主动地做事了。 孙子说：“令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。”酒店员工执行不力的主要问题就出在执行系统和执行者身上。找出症结所在，就可以对症下药了，酒店的各级管理者们可以考虑从以下方面入手，提高酒店的整体执行力。（一）、规范规章制度、明晰业务流程 酒店的各级管理者，在制定各项战略规划、规章制度时，必须保持严谨的态度，事先要有周密的调研
11、、规划，各项制度、标准、规范要有一定的稳定性、连续性和协调性，制度、规范相互之间不能存在矛盾和打架现象。各项制度出台以后绝不能朝令夕改，要保持相对稳定，以便各级的执行者能按照该既定方向坚定不移地执行下去。同时，酒店的日常运营过程中，牵涉的面很广，需要餐饮部、前厅部、销售部、人力资源部等各部门之间的通力配合。这些部门内部之间的工作也纷繁芜杂，涉及到很多的业务链，各级的管理者们应根据链的实际情况，明晰链的每一个流程及程序，并以文件的形式定下来，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化。用流程与程序来规范执行者的日常工作，让他们通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，要达到什么标准，而不必事事靠上级
12、来督促。（二）、培养服从意识 众所周知，军人以“执行命令”为天职，这是军队之所以能井然有序地完成各项任务指标的根本所在。在现代酒店以及其他企业的管理中，同样离不开“执行命令”的天职。无论是管理者还是普通员工，无论事大事小，无论事急事缓，终归离不开“执行命令”的天职。帕尔森曾有句名言：世界上最优秀的管理在军队。我国的华为、长虹、联想、远大、春兰等一批企业曾以军事化管理闻名，美国西点军校更是商业领袖的摇篮之一。究其原因，军人在军事化管理下形成了很多优秀品质，比如使命感、荣誉感、责任感，又如敬业、专业、精业等。（三）、建立科学的培训体系，持续增长员工的整体素质 建立三级培训网络体系，以酒店的人力资源
13、部、各部门、各班组为单位，建立三级培训网络体系，让每一个上进的员工都有受教育和上进的机会。每训必考，让其根据培训的内容结合酒店的实际情况拿出相应的方案。每个主管以上的管理者都要为自己的岗位培养12个候选人，并讲明原因。同时，把这些纳入业绩考核中。这样以来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，能提高整体的执行素质。（四）、建立有效的激励体制 酒店的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性、调动人的积极性也应有多种方法。激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境，激励要把握最佳时机。激励要有足够力度，要公平准确，奖罚分明。应
14、当物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。（五）、把握定位，更好掌握主动权 执行者是主动执行还是被动执行，是执行组织的一个关键问题。一个规划良好的内部晋升机制也是企业进行战略技能规划和人力资源整合的关键，这就要求人力资源部做好能力发展规划的管理，组织实施酒店成员的总体能力发展规划战略，通过工作绩效考核等方面为员工分析自我，明确自身优势，制定出合理的能力发展目标及个人自修计划，做好个人能力发展的规划，以稳定执行者。五、酒店管理者应具备的执行力素质 通过以上分析，不难发现，现代酒店成功运作的关键在于管理者执行力的大小，所以提高管理者的执行力即提高酒店执行力，需要从以下几个方面入手：（一）、打造
15、一支具有坚强凝聚力的管理团队 现代酒店如何培养管理团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？关键是要选拔合格的团队成员。从某种意义上说，选对人就意味着酒店领导者成功了一大半。管理者是关键，酒店的高层管理者应把管理重点放在团队的选拔和培养上。要努力营造一种“团队协作”的整体氛围。要在酒店工作中严格按程序、按制度、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律。团队成员要增强大局观念和整体意识。强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。倡导认真负责的精神，发扬“有人责任我服从
16、，无人责任我负责”的作风，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。酒店管理者的执行力绝不只是个人的行为，必须是整个团队的执行力；酒店管理者的团队精神不仅包括个人的态度，还包括对整个酒店的团队精神负责。（二）、建立和完善责、权、利相一致的管理机制 酒店管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥有的权力、利益，应与其相应承担的责任密切相关。某些酒店高层管理者提倡“约束大于激励”的管理理念，担心给予个人的权力过大而难以控制酒店的管理局面，有意识地形成一种监督机制，这种心情可以理解，但在实际操作中却比较难以把握。例如：有的酒店领导人
17、为了达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，矛盾就会产生，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强；部分管理者为迎合领导个人，不把心思放在工作上，而是不惜花费时间和精力去“挖掘”其主管领导身上存在的问题，以求得对高层领导个人忠诚和迎合的“时尚”。这种责、权、利不清导致管理者中出现的越位行为，必然影响全局，此时的执行力为“零”。因此，酒店高层管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，真正形成责、权、利相一致的管理机制。（三）、强化酒店管理规章制度，实现有序化管理 酒店的领导人要在管理模式和管理机制上下功夫，要务
18、实制度管理的基础。因为酒店的员工都希望看到一个开放的、透明的管理制度，这就需要建立一个顺畅的内部沟通渠道。（四）、注重中层管理者素质培养 对于经营决策层（总监、副总、总经理级）来讲，更多的关注于企业整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此执行力更多的集中在中间（部门经理）层面上和中基（主管、领班）层面上。中层管理者既是执行者，又是领导者，他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥的不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果企业全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见
19、，中间层对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要的。因此，企业发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。六、结论 在市场经济条件下充满激烈的竞争，酒店与其竞争对手间谁胜谁负，决定于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面遥遥领先。因此，一家酒店若想获得成功，不仅要有好的发展战略，而且更重要的还应有相当的执行力。从这个意义上说，现代酒店成败的关键就在于执行力的强弱。社会发展之快，做为酒店业界人士，必须不断学习更新知识，特别是实践能力的学习提高，要适应外界世界瞬息万变的经济形势发展，必须勇于创新，勇于进行管理的探索与实践，在实践中完善、提高
