1、编制岗位职责岗位职责的编写流程 第一步，确定职位说明书的规范用语，版面格式要求及具体的相关内容。 第二步，确定公司的整体的组织架构，其中又分为一级、二级、三级架构，画出流程图。 第三步，进行工作整体分析，确定每一项工作的6w1h：用谁做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在那里做（where）、如何做（how）、为什么做（why）、为谁做（whom）。 第四步，编写职位说明书，包括：职位基本信息、工作目标与职责、工作内容、工作的时间特征、工作完成结果及建议考核标准、教育背景、工作经历、专业技能、证书与其他能力、专门培训、体能要求。 第五步，职位说明书为一式三份，一份为用人部门负
2、责人保管，一份为员工自己保管，一份由人力资源部备份保管。 工作分析 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个w：用谁做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在那里做（where）、如何做（how）、为什么做（why）、为谁做（whom）。 第一步：确定组织结构和部门职责。 第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。 第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。 第四步：岗位说明书的编写。第五步：进行工作分析访谈。 如何进行工作分析 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个w：用谁做（who）、做什么（what）、何时做（when
3、）、在那里做（where）、如何做（how）、为什么做（why）、为谁做（whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。 以下简单介绍工作分析的实施步骤以及注意事项。 第一步：确定组织结构和部门职责。工作分析可展开的前提条件企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企
4、业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。 部门职责梳理的方法与工作分析方法类似，一般与部门经理进行访谈确定其部门职责。 第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。一般由外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。
5、工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来确定。 第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。 岗位说明书模板的设计应注意以下几个方面： 首先,明确本次工作分析的主要目标。我国大多数企业过去没有做 过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。岗位说明书模板应根据企业实际情况进行设计第，对所需要填写的项目有所选择，删除除关系不大的项目。其次，对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的员工进行相关培训，由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；
6、并对有疑义的地方进行讨论。 第四步：岗位说明书的编写。在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿。并由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，并针对发现的问题再次进行纠错培训。 第五步：进行工作分析访谈。针对一些公司的关键岗位，由外部专家主持进行一对一的工作分析访谈。 工作分析访谈需要的资料是该岗位任职者所编写的岗位说明书，外部专家与任职者通过访谈，对其工作进行梳理和分析，协助其完成岗位说明书。通过人力资源管理咨询项目，总结出一下工作分析访谈中常规性问题和注意事项： 首先，在开始工作分析访谈之前，要预先熟悉所要访谈的岗位的岗位说明书，了解其工作内容，并初步拟
7、定工作分析访谈提纲。 其次，在工作访谈的过程中，开始时要让任职者明确此次访谈的目的，访谈中要从大处往细处梳理。注意发现其是否有遗落或夸大的地方，并及时进行纠正。在提问的时候，可以引导任职者按照工作的重要性进行叙述或者按工作流程进行叙述。 以下是一些常规性问题： 您承担的工作主要分哪几大块？ 每一块大的职责要达到的目标是什么？ 在这一块职责中，您承担什么样的责任？是计划、组织还是协调？ 就每一块而言具体有哪些工作任务？ 您在这项工作中的动作是什么？是你做还是组织？你组织，亲自写的，参与的，协助的，监督别人的？ 您具体负责什么样范围的?这项工作任务的范围有多大？ 这项工作任务的周期是多长？（月度，
8、季度，年度） 工作结束后是否需要上报?报谁审核审批？ 最后，我们再一起看一下，大的职责有没有遗漏？是否按重要性排序？ 第六步：检查、完善岗位说明书。首先与公司人力资源部门确认各岗位的任职资格。其次，确保岗位说明书形式和内容上的完整。保证没有标点符号和格式上的错误，并对工作职责部分进行复核，检查其是否按重要性或流程排序，工作职责是否有遗落。 通过以上六步，就大致可以完成工作分析的工作了。篇二：岗位职责编制全攻略 第1讲 问题在哪里 职责管理是工作和员工等管理的基础 职责管理中的常见问题 正确认识职责管理 职责管理是工作和员工等管理的基础 职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业管理者
9、希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人如果没有尽到职责，将可能给企业造成麻烦和损失。准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个企业管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。因此，职责管理是企业工作和员工等管理的基础。职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。 1.员工招聘 员工是企业业务的具体实现者，优秀的员工对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。因此，员工招聘是企业的重大活动之一。职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人员招聘时，其根本依据就是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。 在企业内部，每一个岗位都有特定的
10、岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。 2.员工培训和考核 随着企业业务的不断发展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。在这种情况下，就需要尽快提升员工的工作能力，对其进行培训，从而使其能够履行新的岗位职责。实际上，企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。 此外，对员工进行考核时，也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。如果岗位职责要求的工作内容，员工完成得很好，那就是优秀的员工；
11、如果达不到岗位职责的要求，则说明员工的表现比较差。 3.员工激励 在企业中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很可能觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。 任何人工作时都需要一定的动力。因此，给予员工恰到好处的奖励，对员工是一种极大的鼓舞，有助于提升员工的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。对于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的员工，则有必要进行相应的惩戒，以引起广大员工的足够重视。 4.时间管理 在时间管理方面，也会涉及到职责
12、的问题。在企业的时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职责的问题。在实际管理中，往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题。 职责管理的好坏，将会直接影响到整个企业的生产效率：职责管理出色，那么时间管理的困难也会相应降低；如果职责管理很糟糕，那么企业有相当多的时间势必是浪费在价值创造之外的。因此，职责问题是企业管理所必须及时解决的问题。 5.目标管理 企业成立的根本目的就是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为企业带来最大的经济效益。不管企业采用的是什么样的管理手段，其最终的目标是一致的，而在企业的目标管理中，职责管理的影响也是不可忽视的。 在目标管理中，目标
13、设定的依据仍然是岗位职责，根据每个岗位上特定的职责，将上级下达的目标逐层地向下分解。目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况：既不能超出某个岗位的职责，也不能少于这个岗位的职责。如果脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作计划，其后果必然导致不公平的产生，造成管理的混乱。 总之，企业管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的联系，职责管理是企业其它方面各种管理的基础。因此，分析清楚职责管理与管理其它方面事物的联系，有助于加深对职责管理的理解，从而更好进行职责管理。 【自检】 请你阅读以下片段，并回答相关问题。 某公司的销售部肖经理遇到研发部的阎经理，肖经理向阎经理抱怨本公司的产品在设计方面的
14、质量水平不如竞争对手的质量水平高，客户对此有很大的意见。研发部的阎经理却认为，销售部缺少配合，没能经常把客户的这些想法、需求及时反馈给研发部，从而使得研发部的产品开发没有针对性。肖经理对此的解释是：由于产品设计不如竞争对手，销售部门的销售压力太大，时间忙不过来? 根据你的经验，你认为销售与研发这两个部门之间的冲突产生于什么原因？你有何改进意见？ 职责管理中的常见问题 人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不
15、公平现象。 1.互相扯皮 在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。 扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚，双方都觉得自己没有问题。这样，就形成了一个怪圈：只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。 【举例】 某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话： 柴经理：“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此很生气。” 肖经理：“我们
16、不都是已经过预算管理吗？其实我们几次加起来并没有超呀！另外，这事不是额度管理吗？我们批了就行了吗？你们还管这事？” 柴经理：“老总让我们管这事，让我们把关，如果我们不把关，出了问题要我们负责的。” 肖经理：“我们不是额度管理吗？老总管预算、管额度，支出由我们来管理，你们审核签字不就行了吗？你们怎么连这些事情也都统统管起来了，如果这些事你们也全管的话，我们的工作还怎么做呀？” 柴经理：“那没办法，老总让我们把关，如果出了事情，谁负这个责任呢？” 肖经理：“我们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上面给咱们把职责划分清楚就可以了。现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚，能不打架吗？” 2.期望不
17、一致 在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。一般情况下，上级对下级的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。这样，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。 期望不一致现象的产生，其主要原因还是职责界定不清晰。因此，在岗位或职位的说明书中，应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免期望不一致而发生冲突。 【自检】 请你阅读以下片段，并回答相关问题。 某部门经理对下属小李的工作表现不太满意，告诫小李要把自己的工作做好，尽职尽责地完成任务。小李听了经理的批评，感到很委屈
18、，认为自己已尽力为客户建议书作了大量的前期工作，甚至把客户的潜在想法都写进了建议书。小李认为自己对工作完全是尽职尽责的。但是，经理觉得所达到的工作效果还不够，还应该做得更好。 你认为经理和小李的看法为何会有这么大的差别？请简述你的观点。 _ _ _ 3.下属对自己的职责感到迷惑不解 在日常管理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清楚的情况。这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。 在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但是，
19、上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。 【举例】 某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下： 史经理：“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责。” 小李：“怎么这件事情也由我来负责，这本应该是文秘小赵的事情啊！” 史经理：“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的事情属于业务上的事情，他不了解情况，这件事情只有交给你，我才放心。” 小李：“怎么这么多的事情都交给我，本来不该是我的职责呀！” 史经理：“怎么不是你的职责，你的职位说明书上一项职责写得很清楚，
20、叫“其它领导交办的事项”，这就是领导交办的其它事项，你怎么还推三阻四的?” 对话中，经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。 4.运动式管理 在企业职责管理中，更糟糕的是企业采取运动式的管理，根本没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。 在运动式管理体制下，整个企业在运动中工作，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究
21、竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的管理极其混乱。 5.推辞、怠工 对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己承担的工作任务越少越好。因此，企业中经常出现这样的情况：员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。 员工推辞工作或消极怠工的现象，都是由于企业的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对自己的职责有所误解和懈怠，为企业的生产和管理增添了新的阻力。 正确认识职责管理 既然职责管理过程出现的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢？一般来说，一家企业特别是走向管理规范化的企业，应通过组织
22、设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识： 1.组织设计和工作分析要科学合理 组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。 因此，企业应该十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。 2.不要
23、奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题 无论是组织设计还是工作分析，都不可能完全解决企业管理过程中出现的所有问题，特别是不能完全解决职责管理中的所有问题。因为现代企业大多是属于成长型企业，岗位职责的界定也是相对的，随着企业的变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。原先的组织设计或工作分析很可能已不再适应当前的要求了。 此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的企业、采用特定的方法进行的。这种方法对不同的企业效果必然是不一样的，不可能一下子解决所有的问题。因此，指望一次性设计解决所有问题的想法是完全不切实际的。 3.要努力避免形式主义 实际上，很多企业在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是
24、由于企业费用、时间或精力等各种原因，往往对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。 这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。 4.要尽量克服归罪于外的心理 职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。 寄希望于公司能将所有的职
25、责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。 【本讲小结】篇三：岗位职责的编制和说明 岗位职责的编制和说明 目录 职责含义 指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。 确定职责 1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量。 2、根据岗位工种确
26、定岗位职务范围。 3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率。 4、明确岗位环境和确定岗位任职资格。 5、确定各个岗位之间的相互关系； 6、根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。 作用意义 1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置； 2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象； 3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才； 4、是组织考核的依据； 5、提高工作效率和工作质量； 6、规范操作行为； 7、减少违章行为和违章事故的发生。 职责手册 一般的职责手册有三种类别。 类别一：行为规范与形象规范。 类别二：工作规范、工作程序与标准要求以及胜任标准。 类别三：相关职业操守手册。
27、1 职责范本 确定员工责任需要有明确的岗位职责规定。岗位职责说明书并不是要面面俱到，而是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。一份完整的岗位职责应该包括如下内容： 部门名称： 直接上级： (此处输入上级领导头衔） 下属部门： 部门性质： 管理权限： 管理职能： 主要职责： 举例：人事部岗位职责 部门名称：人事部 直接上级：分管副总经理 下属部门：人事科、劳动工资科 部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门 管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务 管理职能：
28、负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责 主要职责： 1坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责； 2严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 3负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行； 4负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议； 5负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制； 6负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总
29、量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费； 7负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作； 8编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排； 9制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表；定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告； 10负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作； 11严格遵守劳动
30、法及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理； 12负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作； 13负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作； 14配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处理意见； 15负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系； 16认真做好公司领导交办的其它工作任务。 制定原则 首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力，而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力,而要推动此岗位员工参与设定岗位目标，并努力激励他实现这个目标。因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担,让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自己着手解决掉，他的上司仅仅只是起辅助他的作用,他的岗位工作是为他自己做的，而不是为他上司或者老板做的,这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执
