1、中试工程组长、试产工程 师、工艺工程师、设备工程 师、质量工程师测试代表确地可测试性需求，制能测试策略及计划。产品工程师、实验室技术负 责人、实骗室质星负责人采购代表确地可采购性需求，获取竞争对手信息（从供应商处），制定 采购策略及计划。采购组长、采购工程师计划代表制定生产和供货策略及计划。计划工程师客服代表确泄可服务性需求，制世客户服务支持策略及计划。客服工程师5.流程图6.活动说明活动 编号活动名 称活动描述与要求输入输出L 1项目立项 并任命 PDT经理项目申请部门指派负责人完成项目任务书（评审 PPT）和项目立项审批表，报技术管理部审核后， 邀请IPMT成员参加项评审会，在会上为IPM
2、T成员 讲解立项评审资料。由IPMT负责人根据IPMT成员意 见最终决立是否立项，如立项则批准项目立项审批 表，正式立项，并任命项目PDT经理。IPMT提出项目分级建议（公司级/中心级），报总经理 确认。任目RM 项务立请 目申 项项书1.2组建PDT 团队并制 定初步计 划1） PDT经理根据项目情况沟通相关部门主管领导，确 认研发负责人、财务代表、销售代表人选并确定概 念阶段工作量：2） 研发负责人根据项目需要并沟通相关部门领导，确 认团队英他成员人选并确左概念阶段工作量；完成项 目成员审批表3） 在IT系统创建项目资料文件夹，并设置相应权限：4） 必要时，拟定团队培训计划。PDT经 理项
3、目任 命书.概 念阶段 初步计 划.项目 成员审 批表1.3建立项目 台账在财务系统中获得并建立项目会计帐目（账目代码需 询问研发项目管理工程师，与项目代码一致）。财务 代表项目台 账1.4召开开工 会PDi经理召集项目成员召开第一次开工会议。参考议 程：1） 项目立项审批表、项目背景、目标介绍（IPMT总监 或产品规划/市场负责人）：2） 宣读PDT任命（企业项目管理部门）；3） PDT核心组成员相互介绍：4） 前期工作回顾（PDT经理）（可选，若有预研的话）：5） 本阶段初步进度计划、交付件介绍：6） 明确本阶段考评和汇报关系、日常沟通方式；7） 本阶段工作计划协调：8） 签订项目组任命书
4、（资源承诺）（可选）：9） 领导动员。项目立 项申请 书、项目 任命书、 概念阶 段 WBS步）、项 目任务概念阶 段计划（ 初 步）、 开工会 会议纪 要1.5确定概念 阶段工作 计划1） 根据开工会意见，各项目成员修订三级计划；2） 汇总形成项目本阶段的三级计划：3） PDT经理批准计划（重大项目由IPMT批准）：4） 发布至各成员.各职能部门领导5） 将项目立项审批表、项目成 比表以及本 阶段的最终三级讣划给到技术管理部后，项目在技术 管理部才算Il式立项。概念阶 段WBS （初 步）、开 工会会 议纪要1.6多客户需 求调研1） 销售确龙访谈客户名单（当前的和潜在的客戸）：2） 销售制
5、泄访谈计划和访谈问题淸单；3） 销售访谈客户并确认需求；4） 市场代表将所有经过多个客户验证的需求进行整 理，纳入市场需求说明书中：5） 市场代表对整理后的客户需求请客户评估或确认场弯表 市代销代目朽 项务市场需 求说明 书（再次向重点或关键客户反馈），或者由代表用户利益 的人员确认，确保需求的正确性。注：可召开评审会，请客户和业界专家对需求进行评 审：市场需求不但要考虑用户自身需求，还要考虑竞 争需求（竞争产品的特性）。1.7市场需求 分析及协 调（直至 项目结 束）1） 协助PDT经理制左访谈客户名单并落实对客户名单 中客户需求的调研：2） 初步制龙销售相关策略及汁划：3） 与用户联系，协
6、助相关人员开展技术交流：4） 视情拦截客户需求、控制需求变更、引导客户需求。 注：该活动是持续性活动，直至项目结朿。销售 代表1.8竞争对手 分析（对 手、标杆、 自身换代 产品）1） 销售代表主导，从市场、采购、技术等多方而了解 竞争对手（包括竞争同行、标杆企业.自身更新换代 产品）情况，并分析比较各竞争对手与我司情况：2） （购买）获取竞争对手的产品，并委托专业工程师 分析产品技术特性，并分析对比相关数据。售戟场表 销代市代项务1.9智力资产 分析从市场、竞争分析结果，提取产品研发可能用到的我 司已储备技术、工艺、类似产品所有相关资料（BOM 淸单.所用设备等）。发责 研负人需明 场说 市
7、求书技术需 求1. 10知识产权 现状分析根据多客户需求调研，收集相关市场、竞争对手目前 知识产权情况，进行初步检索、分析。主要包括：a） 各关键技术的专利数量，地域分布和&利权人信息。b） 通过知识产权分析以及采购同事的市场调研，明确 产品潜在竞争对手和合作伙伴，重点关注。识权表 知产代L 11设置并监 控目标成 本PDT经理根据市场需求说明书，确定产品目标成本，作 为产品包需求和产品计划书的一部分内容，成为方案 决策的依据之一，财务代表根据目标成本进行监控。产标分告1. 12多方案论 证研发负责人根据用户需求和以往企业智力资产，协作 提出多个备选技术方案。1） 审视市场需求说明书（用户研制
8、要求）：2） 进行初步智力资产分析：找岀最接近的产品、CBB. 知识库：确左对本项目有用的过往经验和教训：3） 提岀并比较多种技术方案：研究并明确适用的内部 和外部技术、现行及未来标准.产品、外协零件和外 协工艺技术、装配制造技术等，评估可行性和技术风 险，确定多个备选的技术路径/方案：4） 提出对外合作策略：是否引入关键合作伙伴参与开 发。5） 收集.分析、泄义产品所需要遵循的现在、正在制 左和拟制立的国际国内标准；明确在标准应用、制左 等方面的对外合作策略。6） 必要时，提出关键技术专题，由技术管理部协调相 关部门安排专门的技术开发团队攻关（此称为异步开 发）。这里完成的主要是技术方案（技
9、术路径）论证， 还没有更多考虑制造.服务及经济等因素。需明研若公力知和多论 场说磺人智円库B）.案朋 市求书成有司资识CB方证多方案 论证报 告.CBB 策略1. 13结构概念 设计1） 基于产品包需求设计方案和产品包概念，评估并设 计研发产品结构。2） 根据项目成员需求修正方案。发责研负人一市场需 求说明 书、项目 成员、设多方案 论证报 告（产品 结构设计需求计）1. 14物料方案 评估1） 基于产品包需求设计方案和产品包概念，评估研发 产品所需物料，以及物料搭配方案。2） 调查市场物料规格信息（供应商，物料参数规格， 价格等）3） 与供应商进行沟通，落实计划实施的可行性；4） 对所用的材
10、料和器件进行BOM的成本估算，确认 关键和独家供应商事宜：5） 基于物料方案和市场行情分析，确认出物料的可获 性难易度；师/采案报初 方证 多论告步初步物 料.设备 淸单1. 15热学/光 学概念设 计1） 根据产品需求提出光学、热学设计方案和建议：2） 根据结构设讣方案，完成光学.热学模拟，为产品 设计提供数拯支撑，并对产品设讣提岀改善建议；业程 专工师市场需 求说明 书、项目 成员、设 计需求多方案 论证报 告（光学 热学设 计方案）1. 16竞品分析1） 根据竞争对手分析结果，由销售代表获取的所有竞 争对手产品，专业工程师对竞争对手进行技术分析（产 品技术、工艺、可靠性特性，并分析对比）
11、，对关键物 料进行重点分析，并分析不同竞争对手差异原因：2） 根据竞争对手产品分析结果，针对关键物料，沟通 采购工程师获取其供应商信息。多方案 论证报 告（竞争 对手产 品信息）1. 17制定知识 产权策略知识产权分析：评估公司对专利的使用权；对产品中 的发明初步确认，并计划申请专利；分析风险，并提 出知识产权方面的建议：由专利工程师负责编制知 识产权计划，研发负责人审核。利程研负人 专工师发责案报初 方证1 多论告步产品标 准策略 知识产 权计划1. 18提出可制 造性需求1） 评估技术和槪念的可行性：2） 分析可制造性风险，明确已知道的制造、检测检验 问题和限制因素，收集、分析并提出可制造
12、性需求和 建议：3） 必要时可专题评审与优化（通常与产品包需求一起 评审）：4） 提出生产线上的可测试性（检测检验/在线检测） 需求与建议：5） 从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、 制造能力.物理布局、环境能力等方而考虑可制造性 的需求。制造 代表案报场说 方证E求书 多论氛需明生产制 造策略1. 19提出备选 工艺路线（关键设 备评估）1） 提出产品备选工艺路线，主导完成工艺路线分析评 估；2） 主导完成关键设备需求分析与评估，提出新产品开 发过程的新型设备需求；3） 结合工艺路线方案提出在线检测设备需求与方案。1.20确定可测 试性需求1） 针对各技术方案，基于以往经验教训，提出
13、测试的 可行性以及建议（测试设备精度、环境、数量等方而）；2） 提岀测试设备需求（研发）。测试 代表多方案 论证报 告（各成 员意见）1.21确立可采 购性需求1） 根据初步设备、物料淸单，分析针对物料、设备的 采购计划、策略及风险管控方法：2） 结合供应商处获取的竞争对手信息，很据总体设计 方案，提出物料或采购方案的建议和意见。购表采代一1.22确定可服 务性需求1） 针对各技术方案，基于以往经验教训，提岀客H服 务的可行性以及建议（如规避历史客诉问题的方案）：2） 提岀客户服务资料.信息需求。客服 代表1.23明确备选 方案和产 品包需求1） 圧义产品包需求：在前述工作基础上，综合标准、
14、知识产权建议，明确应用环境、功能需求、性能需求、 安全需求、可靠性需求、易用性需求、可测试性需求. 可服务性（维修保障）需求、资料需求、其它需求， 并对需求的优先级排序。2） 完成用户需求到产品需求的映射（一一对应）。3） 左义产品方案（概念）：在技术路径的基础上，审 视初步的产品标准、CBB/重用目标和可测试、可服务. 可制造等需求，确泄初步的产品结构设想、初步选左 产品组成要素、形成较为全而的产品概念（外观尺寸 及功能性能等儿4） 与用戸交流多方案，并协调和进一步明确用户研制 要求。需明方证产准产h讨纪 场说理论冷标臥识戦种会 市求拟案报品策知粒各论要多方案 论证报 告1.24组织TRI
15、（市场需 求分析报 告及总体 设计方 案）针对产品包需求和产品概念的评审JRl重点关注产品 包需求的完备性以及备选的产品概念是否满足产品包 需求C1） 评估产品设计需求是否充分映射了用户需求；2） 确保产品的技术可行性及产品槪念的有效性。 TRI通过后需求将被基线化并被置于更改控制之下。PQA需明方证产需明产策量 场说飞论績包说住造眾划 市求拟案报品求拟制啾计TRI评 审报告1.25传彩作 宣制训 品T 培 产IPpl页及为了支持销售做好销售预测，（市场代表主导/PDT经理 协助）需考虑制作产品宣讲PPT或宣传彩页并培训销 售人员。市场 代表/ PDT经 理案报告宣传彩 页1.26销量、价格预
16、估1） 销售人员以按地理、渠道及产品特性等做出销疑预 测；2） 了解竞争对手销售情况，估计可能的销量：3） 汇总分析并向提交销售预测结果。售表 销代需明方证 场说理论告 市求书案报销售预 测表1.27制定市场 策略及计 划（含世 价策略 等）1） 汇总销售代表的预测，分析市场需求量，按区域、 渠道等估计销量，提出按区域、渠道等进入市场的策 略：2） 综合性地描述产品、产品要满足的市场需求和与产 品容量及产品组合相关的潜在细分市场，提岀完成销 售预测而需采取的战术性活动，产品在何处销售.需 关注的目标市场、竞争策略、价格等问题都要详细描 述（市场策略九市场 代表需明体方售乏 场说总汁销轉 市求孤
17、设熱预商业计 划书1.28制定制造 策略及计 划1） 制定生产测试策略：2） 决左量产的地点和方式（自制或外购、按计划或按 左单生产、工艺标准化和自动化程度.物料处理.本 地化和外包比例）：3） 制定生产质量策略;4） 确左初步生产时间/地点/批量安排（初始产品、S 产产品）;5） 确定新的生产设备需求；制造 代表.计划 代表需明方证销J 场说多论監 市求书案报M商业计 划书（制 适策略）6） 确定库存周转率策略；7） 制立次品处理策略（生产中的次品、现场返回的次 品）：8） 确皑可能的量产准备时间表和指标:9） 估计制造成本和资产。1.29制定测试 （含试验） 策略及计 划细化产品测试汁划2
18、级活动（比如标杆测试），估测技 术资料等测试活动所需的人力资源、成本和收益。策略即大纲、总体方案，要指出进行哪些项目及 原因、工作内容和重点、如何实施：计划指工作的进 度及所需人力、设施设备、资金、场地等资源的投入 时间。需明方证生造早淸 场说飞论歆制叭BOM 市求书案报产策期单商业计 划书（测 试策略）1.30制定采购 策略及计 划（含供 应商及物 料）1） 确建初始的物料和关键元器件需求；2） 供应商评估（确圧候选的供应商，确左关键元器件 供应商，调査供应商，基于预先制左的标准选择供应 商，基于跟踪记录验证供应商，巩固供应商等），从供 应商处获得关键元器件的材料成本估计.进行权衡分 析，选
19、择主要的和候选的供应商：3） 对所用的材料和器件进行成本估算，进行采购“合 理成本”分析：4） 确认关键和独家供应商事宜：制泄关键器件供应商 约朿、制定采购应急计划。关注关键器件的风险：供方供应能力、关键器件质量 风险、订货量风险、交货期风险。制左风险规避措施 并管理采购风险。购表 采代需明方证生造早淸 场说，论隹制啾BOM 市求书案报产第期单商业计 划书（采 购策略）（供应 商及物 料选择 汁划）、 计划1.31制定生产 和供货策 略及计划制立履行客户订单的策略，需考虑订货系统和配置需 求、交付系统需求、釆购周期、入库方式等，即如何 生成订单，通过哪个渠道，订单如何被传递.接受、 处理、安排
20、讣划、制進 交付和在客戸现场完成安装； 以及如何将订单的状态通知到客户（也包括现场销售 及渠道支持人员），比如电话/传真.WEB站点、邮件. 电子邮件等。需明方证生造 场说乜论歆制略 市求拟案报产策商业计 划书（订 单履行 策略）1.32制定客户 服务支持 策略D客服确立具体服务需求后，向技术、开发提岀相关 需求，由产品开发工程师考虑评估满足客戸服务所需 资源（如产品的特殊包装需求,客户的成品使用需求）: 2）根据产品概念.性能,客服人员评估需提供的服务 策略（客诉流程.退换货流程、培训.人员等）。市场需 求说明 书、产品 包需求 说明书. 销量预讣客务 业拟服B&） 商划户策133供应商认
21、证依照采购策略及计划启动关键物料、设备的新供应商 认证（认证需要一个过程，所以一旦提出了新供应商 就应抓紧时间进行认证）。采购 代表采购策 略及计 划供应商 认证结 果1.34初步财务 评估财务评估提供制泄业务计划所需的项目财务信息和建 议：1） 获取两类信息：适用于许多产品的公有财务信息 （公摊比例），针对新产品的专属财务信息：2） 费用计算方法确认：工资成本、物料成本、早期生 产成本、专用设备投资：生命周期的销售收入、生产 成本、技术支持等各种成本：3） 项目回报评估及财务风险分析。预场项划试服修策品策外策购 量皿屯计E腋傩劇严造血作吕略 销测策目仪策务徳啾制啾合啾策财务评 估报告1.35
22、组织制定 各领域端 到端1/2 级计划 （二级进 度.团队、 预算、项 目风险）项目计划是决策评审的关键交付件，用于项目的总体 控制和项目的风险分析。1） PDT提交初步二级进度计划；2） 各PDT成员完成0自部分的认领和协调：3） 综合讨论确左二级进度计划；4） 各领域完成项目计划书分报告的拟制；5） PDT完成项目计划书总报告。需明体方品策外策 场说朋计严造価作 市求拟设勲制啾合略项目计 划-发布 阶段WBS（I/2 级计划）1.36汇总并形 成商业计 划书汇总各领域策略及计划，形成商业计划书。经市代PDT理场表域及项划略如计 各策计目书计 业书 商划1.37CDCP概念 决策评审IPMT
23、评审商业计划书，做出是否批准项目进行进一步 工作的决左。假如批准，项目就进入计划阶段：假如 不批准，IPMT成员给出项目意见，重复论证后再次评 审或项目终止。1） 评审前，提前发出评审材料，IPMT对评审材料进行 预审并提出意见，PDT经理需于评审会前解答相关问 题：2） PDT讲解初始的商业讣划书和总体设汁方案结论：3） IPMT针对评审材料对PDT发问，以便决策：4） PDT解答，并针对问题提出解决措施；5） IPMT根据评分表做出决策并签字：6） 1PMi负责人根据IPHT成员决策结果宣布评审结果。计项册阶/2计产量总计 业轧计布s（l）.质如设案 商划目发段WB级划品计体方概念阶 段决
24、策 评审表. 会议决 议（纪 要）1.38总结若项目终止，则进行归档、结算。项目总 结报告7流程绩效指标指标名称指标定义计算公式评估周期进度偏差率衡量项LI进度的滞后性，以确保项IJ 按计划进行，及时上市。（实际周期-计划周期）/计划周期水100%月度问题关闭率衡量项Ll问题的解决情况，以确保项实际解决的问题数/目项目的开发质量。计划解决的问题数&上下游流程上游流程名称上游流程编码下游流程名称下游流程编码需求管理流程/计划阶段流程IPDMPPO19.接口流程所属流程架构接口流程名称流程文件编码LIL2L3L410支持文件序号文件名称文件编码1开发项目立项审批表IPDMRP01 XTOl2开发立项决策评审表IPDMRPO lT023开发项目成员审批表IPDMRPO lT034市场需求分析报告IPDMRPO 1TO45产品设计方案IPDMRP0 lT056商业计划书IPDMRP0 lT067TRI评审表IPDMRP0 lT078概念阶段决策评审表IPDMRP0 lT089概念-计划阶段决策评审表IPDMRP0 lT0910决策评审报告IPDMRP01T1011TR评审报告IPDXMhPOl XTll11.文件履历修订日期修订版本修订描述修订人2018-03-08VOLOO首次发行高丹鹏
