1、成本测算项目策划阶段，根据客户支付能力倒算项目开发的造价成本。成本概算优化设计完成后，根据实施方案对造价成本的概算。施工图预算根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件等资料编制的建筑安装工程预算造价文件。动态成本成本控制过程中的概念，由已发生的成本+未发生的成本组成。1.3 流程关系流程等级母流程子流程关联流程一级流程无1. 工程预算编审管理流程2. 设计变更管理流程3. 现场签证管理流程4. 动态成本控制管理流程5. 工程付款管理流程6. 工程结算编审管理流程7. 工程尾款支付管理流程8. 工程保修款支付管理流程9. 责任成本管理流程10. 项目成本后评估管理流程11
2、. 合同管理流程1. 计划管理流程2. 项目决策管理流程3. 项目策划管理流程4. 设计管理流程5. 工程管理流程6. 外包管理流程1.4 部门职责部门名称本流程中承担的主要职责主办部门成本管理部门1. 负责组织编制项目的估算、测算、概算、预算；2. 负责组织工程项目的结算；3. 负责组织编制项目目标责任成本控制指导书；4. 负责组织编制及审核工程类招标标底；5. 负责编制项目目标成本及目标成本编制说明；6. 负责组织编制项目合约规划7. 负责项目的动态成本管理；8. 负责编制成本计划，监督执行；9. 负责提供动态成本考核指标对比分析；10. 负责提供成本考核的依据。配合设计管理部门1. 负责
3、确定工程品部件、设备选型； 2. 负责组织编制项目交工标准；3. 对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责；4. 对规划设计费用超预算负责；工程管理部门1. 是项目建设成本的发生中心和责任中心；2. 对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任；3. 对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任。4. 负责施工组织设计复审；采购管理部门1. 对工程采购、甲供、甲控材料、设备超目标成本负责；营销管理部门1. 是销售成本的发生中心和责任中心；2. 对销售费用超目标成本负责；3. 对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而造成的项目收益减少负责。财务管理部
4、门1. 对开发间接费用、期间费用等超成本控制目标负责；2. 对成本部门和责任人的测算、概算、预算、结算中工作失误的失察负责；3. 对超付合同款项负责。项目部1 负责施工组织设计审核；2 对工程实施过程中的现场签证超目标成本负责；3 对工程付款的形象进度准确性负责；人力资源管理部门1.负责组织成本计划、目标成本及责任成本考核，并体现在绩效考核中。决策重大事项评审小组1. 负责项目目标成本的评审；2. 负责项目合约规划的评审；3. 负责施工组织设计审定；4. 负责项目交工标准评审；5. 项目目标成本动态分析评审，并对纠偏措施作决策；6. 对项目成本重大变更做出决策。1.5 流程输入及输出文件流程输
5、入文件流程输出文件1. 新项目初步定位设计草案任务书2. 项目全成本测算指标3. 项目投资土地费用测算4. 目标成本及目标成本编制说明5. 合约规划6. 项目目标责任成本控制指导书（样本）7. 房地产公司付款见证性资料规范表8. 成本管理信息月报2 系统图第 15页共15页3 流程操作指引3.1 成本管理的总体原则1） 全员成本管理原则公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；2） 全过程成本管理原则项目从可行性研究到项目决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分
6、析控制；3） 合同化管理原则所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；4） 目标成本管理原则项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准；5） 责任成本控制原则任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体
7、要按程序报批，操作；6） 可追溯原则业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可追溯性。3.2 编制成本计划1） 成本计划包括目标成本系统和成本工作计划两部分；2） 目标成本系统包括目标成本与责任成本。通常编制到房地产项目开发成本科目的四级或五级科目，保证每项工作都有目标成本，都有责任部门。3） 成本工作计划的内容包括成本估算、测算、概算、预算、结算、动态成本控制、甲供材采购、成本总结、成本考核等多项工作。应根据项目开发计划及其它配套计划的要求编制。4） 成本计划由成本管理部门组织编制。参见成本计划模板3.3 项目前期的成本管理目标成
8、本与责任成本的确立3.3.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下：1） 在项目正式达成合作意向前，设计管理部门应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见新项目初步定位设计草案任务书），提交营销管理部门、财务管理部门和成本管理部门；2） 营销管理部门应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提交财务管理部门和成本管理部门；3） 成本管理部门编制不同设计方案下项目建设成本投资估算提交项目拓展管理部门；建设成本投资估
9、算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见项目全成本测算指标）；4） 项目拓展管理部门在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，协同财务管理部门共同编制项目的全成本估算；并结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并倒推相应的土地成本（参见项目投资土地费用测算）。提交给公司领导决策；5） 土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。3.3.2 项目策划阶段的成本测算项目获取后，进入到项目策划产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为
10、方案设计的重要经济依据。项目成本测算的工作要点如下：1） 项目策划管理部门在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在设计管理部门、工程管理部门、成本管理部门、营销管理部门、物业公司的配合下编制产品建议书（如聘请策划公司，应由策划公司配合完成该阶段工作）；2） 产品建议书中的重要内容为：客户定位、造价定位和产品定位。其中，造价定位是项目成本测算的主要依据；3） 根据客户支付能力，运用倒推法：减去公司市场预期利润、其它非建设成本和税费，倒推建设造价标准。在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；4） 在项目完成概念设计后，由项目策划管理
11、部门牵头，与成本管理部门、财务管理部门等部门共同编制项目全成本测算，该测算可以编制到项目全成本测算指标的一级成本科目；5） 根据项目全成本测算，编制项目规划方案设计阶段的成本建议。3.3.3 方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化1） 规划设计原则上应由设计管理部门、采购管理部门通过招投标办法进行确定；在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过项目规划方案设计阶段的成本建议所规定的设计限额；2） 规划设计方案初步确定后，设计管理部门应组织外部专家、工程管理部门、成本管理部门、采购管理部门、营销管理部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行
12、规划方案优化评审；并对规划方案是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由设计管理部门负责落实调整方案；3） 扩初设计提交后，设计管理部门应再次组织外部专家、工程管理部门、成本管理部门、采购管理部门、营销管理部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行扩初设计优化评审；并对扩初设计是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修扩初设计的意见；4） 扩初设计确定后，设计管理部门组织成本管理部门和工程管理部门对项目全成本测算进行细化和修订，并在此基础上编制项目全成本概算，经相关部门审
13、核后报公司总经理确认。项目全成本概算编制到项目全成本测算指标的二级成本科目；5） 在下达施工图委托设计前，设计管理部门应会同成本管理部门根据项目全成本概算，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议及建筑施工图设计及交工标准及安装施工图设计及交工标准，上报相关部门审核后，作为施工图设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；6） 设计管理部门在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确
14、设计单位的设计责任及相应的处罚措施；7） 施工图初步完成后，设计管理部门必须对施工图设计的合理性、技术经济性及与设计任务书的符合性进行细致的审查，签字后，移送工程管理部门、采购管理部门和成本管理部门进行审查，后者必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给设计管理部门；8） 如有需要，设计管理部门可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；9） 确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、设计管理
15、部门经理、工程管理部门经理及工程分管副总签字后，方能移交工程管理部门（项目部），经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，设计管理部门、工程管理部门必须各存一份复印件；10） 设计管理部门对施工图的合理性、技术经济性负责；公司财务管理部门可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；11） 确定施工单位后，工程副总组织设计管理部门、工程管理部门（项目部）、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致。3.3.4 施工图预算和目标成本控制指导书的编制1） 施工图确定后，设计管理部门应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料要求，经主管领导
16、签字后，连同公司批准的交工标准给采购管理部门；2） 所有施工项目都必须编制施工图预算。成本管理部门应在收到正式施工图及施工方案后，在xx天内与工程管理部门协商确定设备及主要材料限价，并编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；3） 若项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需工程管理部门提出申请，经设计管理部门、总经理批准后方可执行；4） 如请中介单位编制施工图预算，成本管理部门必须进行充分、详尽地审查，并编制工程预算核对情况增减分析，经公司分管领导批准后方能定稿；5） 施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清
17、单应作为招标书中的标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，成本管理部门和工程管理部门应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料；6） 成本管理部门在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经分管领导批准后递交设计管理部门，设计管理部门应在2天内与设计单位洽商寻求改进；7） 成本管理部门对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负全部责任；公司财务管理部门作为监督部门，应对公司编制的预算审核确认，或者视情况找其他外部专业机构进行复审。工程预算操作详见工程预算编审管理流程；8） 施工图
18、预算完成后，由成本管理部门组织编制整个项目项目目标成责任本控制指导书，经各成本责任部门讨论通过后，上报总经理批准，作为项目目标成本，下达各部门执行；9） 项目目标责任成本控制指导书的编制包括三个主要部分：1、目标成本及其目标成本编制：目标成本的分解一定达到可操作程度（应细化到项目全成本测算指标的三级成本科目）；2、责任成本：每一项目标成本都应由责任部门负责，并定出考核方法；3、甲供、甲控材料设备的限价。详见责任成本管理流程，参见项目目标责任成本控制指导书（样本）、甲供材目标成本控制建议（样本）3.3.5 合约规划项目目标成本确定后，合约管理部门负责组织相关责任部门根据项目目标成本对项目全生命周
19、期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，将目标成本控制科目上的金额分解为未来可执行的具体的合同。详见合同管理流程，参见合约规划分类明细（样本）3.4 项目建设实施阶段的成本管理3.4.1 设计变更、现场签证管理要点1） 相关责任部门在需要进行设计变更及现场签证时须首先办理设计变更通知单或现场签证通知单，并确定该设计变更或现场签证费用承担单位。2） 由主办部门将设计变更通知单或现场签证通知单及草图交成本管理部门进行费用估算，按相关审批权限审批后实施；3） 严禁任何部门或个人自行与乙方签订设计变更及现场签证；工程管理部门对由公司承担费用但未经审批而实施的设计变更及现场签证承担责任，成本管理部门应保
20、证在招投标文件、施工合同中明确对该类变更或签证、洽商增加的费用不予结算；4） 设计院变更、公司决策或设计管理部门提出变更，以设计管理部门为主办部门；销售客户提出的变更，以营销管理部门为主办部门；现场签证、合同洽商及施工单位提出变更，以工程管理部门为主办单位；5） 成本管理部门在收到主办部门的设计变更及现场签证申请单或通知单后，应在3天内完成变更及签证图分析或到现场核对已完成的及要发生的项目及对工程量做出确认，需增减费用的按一单一编原则，完成增减费用的概算；6） 主办部门必须事先明确设计变更及现场签证的费用承担单位,若由外单位（或个人）承担，必须预先收回费用或取得外单位承担变更或签证费用的承诺书
21、；购房客户提出的、由公司承担费用的设计变更，计入销售费用进行考核；7） 规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增加新的项目）原则上不算设计变更，设计管理部门必须提供可能的多种方案，进行费用测算及方案成本比较，经专题会议讨论、并上报总经理批准后方可实施；8） 按程序完成审批的设计变更及现场签证，在签发完变更及签证通知后，主办部门要档案管理部门统一存档并编号；9） 工程管理部门在通知施工单位实施设计变更及现场签证时，应责成施工单位在接到有效的书面立项后3日内申报预算；10） 成本管理部门在收到乙方的预算后，应在5天内，审核完成并争取与乙方达成一致，作为最终结算的依据；工程管理部门必须向施工
22、单位明确，经协商一致的预算必须数字清楚，严禁涂改，涂改后的签证在完工后不能进行结算；11） 成本管理部门应每月汇总、统计设计变更及签证费用，每月分析其对目标成本的影响、 于次月5日前通报设计管理部门；12） 设计变更和现场签证操作流程详见设计变更管理流程、现场签证管理流程。3.4.2 工程进度款支付管理要点1） 公司合同管理部门、工程管理部门、财务管理部门均建立合同台帐，对工程进度款进行控制，参见工程付款管理流程；2） 施工单位进度款申报须附上已被工程管理部门和监理认可的工程质量说明和细化到单项工程完成情况的工程形象进度表；3） 公司工程管理部门应严格按照合同条款及工程进度安排进度款支付；合同
23、管理部门应依据合同、工程进度报告、工程检验报告审核工程进度款；上月完成的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付；4） 不符合上述要求的工程款支付，合同管理部门、工程管理部门必须予以说明，不论金额大小，均需报总经理批准；5） 公司财务管理部门、工程管理部门、合同管理部门均需在款项支付的当天，及时登记各项合同逐笔付款情况，并统计累计付款情况，计算剩余应付款项，三方必须每月对付款情况核对一次；6） 合同管理部门应根据合同工期、预算结算情况以及当月评定质量情况，及时配合工程管理部门编制资金计划提供相应的经济数据，主要应包括合同价、已付款累计、未付款等内容；7） 财务管理部门支付各种款项时，应要求申请
24、方提交必备的见证性资料，详见房地产公司付款见证性资料规范表。3.4.3 项目成本动态反映及控制1） 动态成本的构成：动态成本 = 未结算合同成本 + 已结算合同合同 + 非合同性成本 + 预测待发生成本2） 在实际合同执行情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，成本管理部门应在每月5号前编制出上月建设成本动态情况表，分别按公司统一标准的格式，按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额；3） 财务管理部门应在费用实际发生情况的基础上，对地价、开发前期费用、工程间接费用、期间费用按公司统一格式进行动态反映，列示其与目标成本的差额，通报成本管理部门
25、；4） 若项目动态成本总体超出目标成本100万元，成本管理部门组织由公司总经理主持的专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施；5） 成本管理部门每月在编制动态成本情况表的同时，应在已发生成本的基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地做出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况做出预测，提出成本注意事项及控制成本建议；6） 动态成本控制操作详见动态成本控制管理流程、成本管理信息月报。3.5 项目建设后期的成本管理结算、后评估、考核3.5.1 工程结算管理要点1） 工程项目按合同约定完成后，经工程管理部门、监理、质检等部
26、门验收，并取得当地政府主管部门认可的备案登记后，工程管理部门应向成本管理部门提交工程结算申请表，成本管理部门在审核质检证明后，办理竣工工程结算；2） 工程管理部门应在合同完成后，以公司名义，向施工单位发出结算通知，明确要求施工单位按合同要求申报结算资料，并明确乙方上报结算总价不得超出最终结算总价的15%，否则，将依据合同规定予以经济处罚；3） 工程管理部门应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程情况，进行认真复核，提出结算扣减事项及金额后移交成本管理部门，后者应在工程管理部门复核意见的基础上，完成主体工程结算的编制，并经财务管理部门聘请外部机构复核后，填报工程结算审批表，报有关部门
27、及领导审批；4） 结算额XXXX元以内的，由成本管理部门及工程管理部门审批；XXXX元以上的，需分管老总审批；结算额超过XXXX元或结算额超过合同额或预算额的，必须报相关部门复审，并需总经理批准；5） 成本管理部门应会同工程管理部门，在批准的结算价内，与施工单位进行结算价的谈判、确认工作，若必须超结算价进行结算，应联合出具专项报告，报总经理批准；6） 款项支付不与工程结算直接挂钩，不得提前于合同规定付款，并留足必要的保修款；7） 工程管理部门的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核，有良好的内部审查记录；结算资料应及时、完整地存档备案，应具有100%的可追溯性；8） 工程结算操
28、作详见工程结算编审管理流程、工程尾款支付管理流程、工程保修款支付管理流程。3.5.2项目成本后评估1）项目成本基础资料归集项目结算全部完成后，成本管理部门归集项目的所有相关成本基础资料，包括：项目论证资料、产品建议书、设计各阶段成本决策、项目成本控制指导书及该项目的各期动态成本分析等；2）项目结算资料归集汇总项目完整的结算资料，包括工程预算、工程结算、设计变更、工程洽商等资料；3）项目成本金额归集按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与成本计划作对比分析；4）对比项目结算与项目成本控制指导书成本计划，评价项目成本计划的准确、合理性；A.对比项目结算与成本计划中相关成本内容，汇总成
29、本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性；B.分析项目全成本动态资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训；C.对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、D.施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及工程洽商、市场因素等对成本的影响；E.分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的品部件使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性；F.必要时，可选择公司内开发或其它企业开发的有参考性的项目进行对比分析；5） 成本管理部门应形成项目成本后评估报告，并提交各相关部门讨论，各相关部门分别解释有关差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由成本管理部门召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性；6） 经审批通过的项目成本后评估报告下发公司相关部门。详见项目成本后评估管理流程，参见项目成本后评估报告3.5.3成本考核1） 成本管理部门、财务管理部门和行政管理
