1、,8,二、管理者（一）管理者及分类管理者是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。简单说，管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。,第一节管理、管理者与管理职能,按管理者所从事管理工作的领域划分综合管理者专业管理者,按管理者所处层次划分高层管理者中层管理者基层管理者,二、管理者（二）管理者的角色1、人际关系方面的角色形象大使、领导者、沟通者2、信息传递方面的角色上传下达、向外界传递信息3、决策制定方面的角色企业家角色、混乱驾驭者角色、谈判者角色,第一节管理、管理者与管理职能,二、管理者（三）管理者的技能1、技术技能技术技能对于基层管理最重要，对于中层
2、管理较重要，而高层管理者对技术技能只需要一般的了解。2、人际技能人际技能对于高、中、低层管理者的重要性大体相同。3、概念技能概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理则不太重要。,第一节管理、管理者与管理职能,第一节管理、管理者与管理职能,三、管理职能（一）计划（二）组织（三）领导（四）控制（五）协调,第一节管理、管理者与管理职能,三、管理职能（四）控制控制是企业管理的一项重要职能，它是保证目标能按计划实现所必不可少的。控制工作过程由确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等步骤构成。控制内容具体包括：生产作业控制、质量控制、成本控制、库存控制和资金控制等。,一
3、、企业管理的方法论系统论、信息论和控制论是企业管理的方法论基础。1.系统论观点人造系统具有以下几个特征：整体性、相关性、目的性、环境适应性爱德华.戴明：管理者都是这样被训练出来的，不想了解或改善系统，却想通过训练员工或激励员工达到更好的结果。.其实，94%的问题都是系统导致的，仅有6%是因为其他原因。,第二节企业管理方法,一、企业管理的方法论2.信息论观点信息论认为，系统正是通过获取、传递、加工与处理信息而实现其有目的的运动的。而信息是用来减少和消除人们对于事物认识的不确定性。信息是一切系统保持一定结构、实现其功能的基础。信息的价值在于利用。现代企业管理的本质之一，就是通过对所有有关信息的选择
4、、判断和处理，作出资源优化配置的决策。,第二节企业管理方法,一、企业管理的方法论3.控制论观点控制论主要是通过研究系统的状态、功能、行为方式及变动趋势，调节与控制复杂的系统，使其按照预定的目标稳定运行。现代管理的控制活动，就是通过不断接受和交换内外信息，依据一定的标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，采取有效措施，调整生产经营活动，以达到预期的目标。一个系统的控制功能要发挥作用，必须具备两个前提条件：明确的检验标准 做好信息反馈,第二节企业管理方法,第二节企业管理方法,二、企业管理的一般方法（一）行政方法层级、权力（二）经济方法经济手段、经济方法（三）法律方法国家法律、部门法律、地方法律与法
5、规,一、企业成长中的战略陷阱与转折点（一）战略陷阱,1、培育期处于培育期的企业被称之为初创企业。初创企业要解决的首要问题不是成长而是生存问题。初创期企业的重点是强调研发、重视市场、确保融资把新产品迅速销售出去，在市场上站住脚，活下来，就能为将来的迅速成长创造机会和希望。在创业初期企业不需要太复杂的管理，通过创业者本人就可以,控制整个团队。,第三节企业变革与管理理论的发展,根据IT桔子的统计（截止2015年3月13日），2014年 847家公司拿到A轮的达到861家，到B轮只有229家，到C轮还有82家，D轮只剩下17家。因此，绝大部分项目都死在了A轮前，同时，获得A轮的项目也有74%倒在了爬向
6、B轮的路上！警惕A轮死！,一、企业成长中的战略陷阱与转折点（一）战略陷阱2、成长期如果企业能在培育期活下来，一般会较快地转入成长期，进入企业规模扩张状态。处于成长期的企业，在短时间内获得较高速的成长，规模经济开,始产生作用，企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，主业日益明显。,进入成长期之后，注意不能被众多令人炫目的投资机会所诱惑，,第三节企业变革与管理理论的发展,“成功综合征”是企业掉进陷阱的重要原因。,有些经营者误以为其成功经验可以“复制”，大踏步,地跨入不同的行业领域，甚至是不熟悉的非关联领域，,放弃主业，盲目多元化，犯战略冒进的错误，掉进战略冒进陷阱。比如由制造业进入金融或房
7、地产领域。以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。,一、企业成长中的战略陷阱与转折点（一）战略陷阱,。,3、成熟期坚持过了成长期，企业进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节“成熟期”。进入成长期的企业不多，而能进入成熟期的企业就更屈指可数了进入成熟期之后，由于企业家价值判断的误区，企业容易落入战略保守陷阱（陷阶II）。企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的成长空间，就长不大，其主要问题出在固执僵化的战略失误。,第三节企业变革与管理理论的发展,在图中的A点和B点之间，企业家均可抓住时机，做出成功的战略决策。“文化决定战略”激进的企业家会在靠近A点一侧较早制定和实施战略；保
8、守的企业家会在靠近B点一侧较晚采取行动,一、企业成长中的战略陷阱与转折点（二）战略转折点落入任何一个陷阱都会损害企业的可持续成长。但企业仍然不能完全避免掉进陷阱之中。,原因之一是企业家经常无法获得进行正确决策所需的完整信息。企业家需要在“状态不确定”、“信息不充分”的情况下做出决策，这对企业家的敏感性和洞察力提出了挑战，甚至就是考验企业家是否合格。,第三节企业变革与管理理论的发展,英特尔原总裁安德鲁葛洛夫认为，企业发展到一定阶段就会遇到“战略转折点”。在现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户与协作企业仍然交口称赞的时候，然而在你的雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点，那一时刻，你就该考虑和做
9、出战略转移选择了。,第三节企业变革与管理理论的发展,二、企业变革中的陷阱企业的变革过程中，需要跨越五大不同的管理陷阱（或叫战略转折点），才能实现可持续成长。（一）创业成长的“领导陷阱”（二）集权成长的“本位陷阱”（三）分权成长的“失控陷阱”（四）协调成长的“官僚主义陷阱”（五）互动成长的“未知陷阱”管理陷阱是危险与机会并存的地方，也是决定企业能否可持续成长的关键点。,22,三、企业管理理论的发展（一）管理前沿理论的整合美国学者安索夫于1976年提出了企业战略管理的概念，以及环境、战略和组织的互动模型，解决三个基本问题：组织竞争优势的源泉是什么?组织如何保持竞争优势?组织如何保持对环境的敏感性?
10、,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（一）管理前沿理论的整合学习型组织理论认为，学习能力是企业竞争优势的源泉，持续地学习可以使企业适应环境变化，提高企业竞争力；供应链管理理论认为，企业的竞争优势来源于供应链企业之间的协调管理，借助信息技术，对跨组织流程进行优化，可以形成企业独特的竞争优势。核心能力、战略联盟和虚拟企业等理论分别从核心竞争力、战略合作、虚拟企业的角度，就提高企业竞争力进行研究。客户关系管理（CRM），旨在企业与客户之间建立新型管理机制。它强调通过整合企业的客户信息资源和实现信息共享，使销售、市场和客户服务等部门和人员协同合作，在实现顾客利益最大化的基础上，实现
11、企业盈利的最大化。,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（二）流程再造理论1993年，美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮的著作企业再造工程中提出了企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）。其主要观点是：对生产经营流程进行根本改造，由渐进性改良转变为激进式飞跃；从产品导向转为以顾客为导向；从职能导向转为流程导向；从控制命令式转为横向协作式；员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型分工。,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（二）流程再造理论哈默和钱皮把市场特征概括为3C，即顾客（Customer）、竞争（Competiti
12、on）、变化（Change）。企业为了适应3C的变革，从市场需求出发，通过对企业的运作过程进行根本性的分析，对企业流程的构成要素进行重新组合和设计，就是企业再造的基本含义。企业流程再造的方式有两种：以局部改良为主的改良式再造；抛弃原有流程，注重于建立全新流程的革命性再造。前者由于风险小、成本低，因而被普遍采用。,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（三）知识管理理论在联合国经济合作发展组织（OECD）以知识为基础的经济的报告中，知识可分为四大类：知道是什么，即知事（Know一一-What，又称事实知识）；知道为什么，即知因（Know一-Why，又称原理知识）；知道怎样做，即知
13、窍（Know一-How，又称技能知识）；知道谁有知识，即知人（Know一-Who，又称人力知识）。前两类知识即事实知识和原理知识是可表述出来的知识，即称显性知识；而后两类知识，即技能知识和人力知识则难以用文字明确表述，亦即隐性知识。一般来说，显性知识相对来说易于管理，而隐性知识则较难管理；隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，挖掘和利用隐性知识的能力已成为企业成功的关键。,第三节企业变革与管理理论的发展,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（三）知识管理理论日本著名管理学家野中郁次郎和竹内弘高对知识管理的重要贡献之一是对隐含知识和显性知识（编码知识）之间相互转化模型的描述。
14、（1）隐性知识到隐性知识的转化（知识增值），称为知识共感化，这是在个人之间分享隐性知识，是知识社会化的过程。,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（三）知识管理理论（2）隐性知识到显性知识的转化，称为知识显现化。主要通过对话方式完成。当前采用的主要技术有自助服务、专家系统、文档工作流、内外网站的内容管理、搜索引擎和全文检索、数据仓库和在线分析、商业智能、数据挖掘和知识挖掘。,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（三）知识管理理论（3）显性知识到显性知识的转化，叫做知识关联化，主要通过培训、学习方式实现。这是一种知识扩散的过程，将零碎的显性知识进一步系统化；将
15、个人知识就上升为了组织知识，为更多人共享和创造组织价值。采用的主要技术有知识库联网、分布式文档管理、内容管理、异构数据库搜索、数据仓库和数据集 市、门户应用集成。,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（三）知识管理理论（4）显性知识到隐性知识的转化，称为知识内溶化，主要通过人在工作中的体验来完成。知识在企业员工间传播，员工接收了新知识后，可以显性知识转换为企业员工隐性知识的过程，一般都是知识应用的过程或知识成为生产力的过程。团体工作、干中学和工作中培训等是实现显性知识隐性化的有效方法，学习和培训技巧的成熟，也为这种转换提供了越来越强大的支持。,第三节企业变革与管理理论的发展,
16、第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（三）知识管理理论企业知识由三部分内容构成：环境知识，是指市场情报、技术、政治因素、供应商关系、知识信息等方面的知识；公司知识，是指那些像公司声望、品牌形象、广告和促销等内容构成的知识；内部知识，是指公司文化、风气、数据、雇员等方面的知识。,33,第三节企业变革与管理理论的发展,三、企业管理理论的发展（三）知识管理理论企业知识与社会知识不同 成功的企业应该存在一个有别于社会知识体系的独特知识体系。,联想的“模子”联想集团对新员工都有一个“人模子”的培训过程，目的不是帮员工学习一般的社会知识和通用技术，而是旨在传播联想集团特有的企业文化、精神
17、、价值观念、行为模式、做事原则和在联想集团工作所需要的特殊技术知识。“联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职员必须进到联想的模子里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状”（联想前总裁柳传志）。联想的“模子”，从本质上讲就是联想集团的一个特殊的知识体系。,34,三、企业管理理论的发展（三）知识管理理论施乐公司在总结知识管理实践的基础上，列出了知识管理最重要的10个方面内容：培养员工对知识和最佳业务经验共享的意识；在企业内进行知识交流与共享责任的宣传；积累和利用过去的经验，扩大企业的知识资源；保证企业知识的生产以及知识资源的积累和扩大，并将其充分融入产品或服务及其生产过程和管理过程
18、之中。创造适宜条件与环境，充分开发和有效利用企业知识资源，进行以创新为目的的知识生产；驱动以创新为目的的知识生产。建立知识网络（专家网络），促进知识的交流与共享；建立和挖掘客户的知识库；理解并计量知识的价值；利用知识资产。,第三节企业变革与管理理论的发展,四、商业模式与创新（一）商业模式及构成要素商业模式（Business Model）是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。对于一个拥有着好的商业模式的企业来讲，必须能够清楚地回答以下这些核心问题：企业的顾客与市场在哪里？企业为这些顾客与市场提供什么样的产品和服务？企业如何从提供的产品与服务中取得收入、获得利润？企业为了提供价
19、值、获取利润，如何构造其内部的各种活动以使其有机地联系起来？企业如何在资金与产品的生产、推广等方面与外界进行合作，促使企业进一步发展？,第三节企业变革与管理理论的发展,四、商业模式与创新（二）商业模式创新商业模式创新是指企业创造价值的基本逻辑发生了根本性的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价 值，通俗地说，它就是指企业以新的有效方式赚钱。常见的商业模式创新方式有如下几种。顾客需求的商业模式创新产品/服务的商业模式创新收入模式的商业模式创新生产模式的商业模式创新合作模式的商业模式创新,第三节企业变革与管理理论的发展,四、商业模式与创新（三）具体的商业模式创新方式1、消费
20、形态变化驱动商业模式变革进入移动互联时代的城市和乡镇人群，生活方式与消费形态发生了显著的变化目标可视化的沉浸式体验消费者有条件介入产品创新与设计，成为商业模式创新的有机组成，如小米相信用户就是驱动力，由工程师直接担任客服，直接聆听使用者的回馈。,第三节企业变革与管理理论的发展,（三）具体的商业模式创新方式2、产品/服务的形态变化驱动商业模式变革进入移动互联时代的企业或组织，产品/服务的形态发生了显著的变化从面子经济到实用经济的会议形式变革；向同仁堂学习，真材实料做产品，让用户能够尖叫的产品，让用户购买后愿意推荐给朋友。小米坚持“为发烧而生”产品理念；,第三节企业变革与管理理论的发展,（三）具体
21、的商业模式创新方式3、生产形态变化驱动商业模式变革进入移动互联时代的企业或组织，生产形态发生了显著的变化。价值链形成后.,第三节企业变革与管理理论的发展,制造业的实质是通过物理的或（和）化学的方法，改变自然界的物质，产生人们需要的产品，即人造物品；劳动分工法则创造出重复性工作和半熟练工；关注的焦点是降低成本和提高产量。生活节奏与机器步调一致，每天有严格的工作时间和时钟控制；工业化社会是充满时间表的社会。,第一节管理、管理者与管理职能,（三）具体的商业模式创新方式4、支付方式的变化驱动商业模式和消费方式变化移动支付和商业、餐饮、金融产生多种交集在线支付让企业获得对支付价值链的更大控制权，如苹果。
22、多种付费和非付费的收入模式创新,42,第三节企业变革与管理理论的发展,第三节企业变革与管理理论的发展案例：O2O演唱会的收入模式付费模式免费模式通过演唱衍生品与服务“演唱会+电商”模式，如明星服装品牌的电商购买。,43,第三节企业变革与管理理论的发展,2014年8月，乐视网直播汪峰的一场演唱会4.8万张网络直播电子票，每张30元。2.7万张回放转播票总收入超过200万元。,44,第三节企业变革与管理理论的发展,腾讯视频直播张惠妹“偏执面”演唱会，在线观众超过100万李易峰上海演唱会，现场1万，网上219万，相当于27个鸟巢，其中2、3线城市观众庞 大,45,第三节企业变革与管理理论的发展华晨宇
23、线上直播网友在芒果TV和QQ音乐平台上送出18万朵3D虚拟鲜花，每朵20元。5万人参与线上投票决定演唱会的曲目线上收入达到400万元，与线下收入持平。,46,谢谢！,企业管理概论,教育部高等教育自学考试指定教材（2018年版）中国人民大学出版社作者：闫笑非等,第三章战略分析,主要内容战略与战略管理战略分析内容战略分析方法,问题：战略是什么？不是眼前的事情、不是小事、不是细节、不是局部等等战略管理是什么？管理内容涉及大事、将来的大事、涉及长远的大事等等。战略管理的作用？在高度全球化的今天，战略已经成为驱动企业发展的核心要素。IBM 结论：“只有成为未来的企业，才能引导企业的未来”。成功企业有诸多
24、类似、相似之处，说明企业战略趋同越来越明显，这也是从实践总结理论的战略管理理论形成特色。,引言,案例思考1、为什么苹果要设立中国数据中心？2、苹果中国数据中心为什么要落户贵州？3、指出苹果的中国业务处于波士顿矩阵或麦肯锡矩阵的区域,引导案例：苹果数据中心落户贵州,一、战略管理概论（一）战略的概念“战略”一词源于希腊语“strategos”，原本是军事词汇，指将帅指挥战争或战役的谋略和艺术。辞海对“战略”的解释为“军事名词，对战争全局的筹划和指挥”。“战略”是指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。,第一节战略与战略管理,战争与商战“战略”概念内涵的比较,一、战略管理概论（一）战略的概念企
25、业战略，是企业面对剧烈变化的环境、严峻挑战的竞争，为求得长期生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。德鲁克则认为，管理工作中最重要的是，做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。战略是企业最重要的事情，关系企业前途命运，在企业管理中处于核心地位。企业战略要回答企业变革和发展方向的重大问题。,第一节战略与战略管理,一、战略管理概论（一）战略的概念理解“企业战略”就要把握好以下几个要点。企业生存和发展的重大问题。这是企业制定战略的出发点和归宿。企业变革的重大问题。战略的实质在于让企业建立和维持持久的竞争优势，能给企业带来高于行业平均利润水平的超额利润，使企业获得良性的可持
26、续发展。变革和发展的方向与目标。一个长期一致的目标，指明企业未来的发展方向，引导资源的配置，增强组织的凝聚力。变革和发展的途径。不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营，企业才能适应环境变化，从而获得生存和持久的发展。,第一节战略与战略管理,一、战略管理概论（二）战略的构成要素企业战略由四个要素构成（安索夫的观点）1、产品和市场领域（经营范围）它是指企业所生产的产品和竞争所在的市场，即产品定位和市场定位。具体回答：企业所处行业，经营的产品或提供的服务，目标市场。这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。,第一节战略与战略管理,第一节战略与战略管理,不同类型企业的产品和市场领域,56
27、,一、战略管理概论（二）战略的构成要素2、增长向量（成长方向）它是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业经营活动的方向。根据安索夫的观点，企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素，它们可以产生四个可供选择的企业增长方向（四种战略），即产品-市场组合战略。,第一节战略与战略管理,第一节战略与战略管理,产品-市场组合战略22矩阵,一、战略管理概论（二）战略的构成要素3、竞争优势它是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。竞争优势既可以来自于产品市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用，如“关系”。,第一节战略与战略管理,一、战
28、略管理概论（二）战略的构成要素4、协同作用它是指企业内部各个产品和市场领域之间联合协作可以达到整体效果大于各自单独进行时的效果之和，即2+2=5或112的现象或效果。协同作用，是一种联合作用的效应，可以分为销售协同，企业各种产品使用共同的销售渠道、仓库等；运营协同，企业内分担间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同，在一个经营单位里，运用另一个单位的管理经验与专门技能；,第一节战略与战略管理,一、战略管理概论（三）企业战略的特征全局性长远性竞合性纲领性相对稳定性,现实性风险性创新性,第一节战略与战略管理,在大数据时代，有时合作比竞争更重要，交流比交易更重要，灵活的同伴关系比冰冷的斗,一、战略管理
29、概论（三）企业战略的特征3.竞合性从前的对手走到了一起美团（M）和大众点评（Dianping Holdings）合并，它们经营“线上到线下”（O2O）服务，如团购、送餐和餐厅评论。N场代价高昂的补贴和价格战后，2015年2月，快的、滴滴合并，估值达200亿美金。快的打车（Kuaidi Dache）阿里巴巴（Alibaba）支持滴滴打车（Didi Dache）腾讯（Tencent）支持,第一节战略与战略管理,战,一、战略管理概论（四）战略的层次1.公司战略又称企业总体战略，企业第一层次的战略，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。2.一般竞争战略又称经营
30、战略，或事业部或子公司略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性的谋划与,第一节战略与战略管理,公司战略经营战略（部门层次）职能战略,第一节战略与战略管理,二、企业战略管理（一）战略管理的含义与特征战略管理，是指企业为了长期的生存和发展，在分析内外部环境的基础上，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动态管理过程。特征：高层次管理整体性管理动态管理,第一节战略与战略管理,66,制定目标和任务陈述,战略评价,二、企业战略管理（二）战略管理过程实施 外部分析,建立长期目标,实施 内部分析,制定评价选择战略,战略实施推进落实,战略实施营销 财务 会计 研发CIS等,度量评价业绩,战略制定战略实施战略管理过程,第一节 战略与战略管理,第一节战略与战略管理,二、企业战略管理（二）战略管理过程美国的战略学家斯坦纳和麦纳提出了评价战略的六个要素：战略要有环境的适应性。企业所选择的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应；战略要有目标的一致性。企业战略必须保证企业战略目标的实现；竞争的优势性。企业所选择的战略必须能够充分发挥企业的优势，保证企业在竞争中获得优势地位；预期收益性。企业要选
