1、精文优选大型大型企业供应链管理存在的问题与对策doc大型企业供应链管理存在的问题与对策专业 姓名 学号： 教师 2015年4月10日摘要改革开放以来我国大型企业的发展速度非常迅速,体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国大型企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国大型企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国大型企业在供应链管理中存在的具体的对策。关键词：大型企业，供应链管理，问题，对策一、供应链及供应链管理的含义 4（一）供应链的含义 4（二）供应链管理的含义 5二、我国大型企业供应链的现状分析及问
2、题分析 5（一）我国大型企业供应链的现状分析 5（二）我国大型企业供应链管理中的问题 61.产品不规范标准化程度低 62.各大型企业间未形成战略伙伴关系 73.信息不能及时掌握决策失误增多 74.管理模式不科学 75.供应链的响应速度慢 76.供应链的设计不合理 7三、解决我国大型企业供应链管理存在问题的对策 8（一）树立真正的供应链管理意识 8（二）寻求建立战略合作伙伴关系 8（三）加强供应链中成员大型企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系 8（四）重建大型企业的业务流程和组织结构 8（五）实施绿色供应链管理 9（六）供应链的风险控制 9结论 10参考文献 11大型企业供应链管理存在的
3、问题与对策大型企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。基于大型企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注大型企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。一、供应链及供应链管理的含义（一）供应链的含义供应链最早来源于彼得德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克
4、尔波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。“供应链”的定义为：“围绕核心大型企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应该包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。另外，全球著名市场咨询机构国际数据公司IDC的制造业视野（IDCManufacturingInsights）最新研究报告指出：制造大
5、型企业将“移动”及“云”列为供应链中四大新兴技术中最重要的两项。我国20KK年发布实施的物流术语国家标准中对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。寻求建立供、产、销大型企业，以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。（二）供应链管理的含义供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的大型企业生产经营观念。供应链的基本管理思想就是“纵向一体化”，即利用大型企业外部资源快速响应市场需求，而本大型企业只注重核心竞争力产品方向和市场。物流系统是社会经济系统的一个部分，其
6、目标便是获得宏观和微观两个效益。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：(1)提升客户的最大满意度；(2)降低公司的成本；(3)大型企业整体流程品质最优化。供应链管理是大型企业的有效性管理，表现了大型企业在战略和战术上对大型企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。二、我国大型企业供应链的现状分析及问题分析（一）我国大型企业供应链的现状分析我国大型企业还处在供应链的发展的初级阶段，有的大型大型企业看似建立了相对稳定的供应链系统，但在整个竞争市场中，属于一种相对独立的单元，如果采
7、取供应链管理的理念和现代的管理技术来打破这种现象，实现大型企业与大型企业之间，行业与行业之间的信息共享与业务协作，每个大型企业都能整合和优化利用各方的社会资源，获得更多的市场机会，大型企业通过供应链管理能够创造更大的效益。中国经济进入2015年，资源储备在全球范围内的流动和配置大大加强，中国大型企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的中国公司正加快对国外市场的投资速度，纷纷到国外设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国大型企业也将真正融入全球产业链，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国大型企业在本土和国际范围内与外商的竞争。发达国家拥有先进的供应链管理技术，诸多跨国集团知名
8、大型企业都采用了供应链管理，如阿迪达斯、通用汽车、苹果、三星、沃尔玛等知名大型企业。为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国大型企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现大型企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。在一个供大于求的需求经济时代，大型企业成功的关键就在于，是否能够在需求尚未形成之时就牢牢的锁定并捕捉到它。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的当前需求、潜在需求以及新的需求！（二）我国大型企业供应链管理中的问题综上作述，中国大型企业供应链管理还处于
9、初级阶段，由于社会制度、文化差异、商业习惯等形成中国大型企业和市场环境、大型企业运作模式管理不配套的现象，大型企业家对供应链管理很不熟悉，人力成本、软件成本高等因素的制约，还存在许许多多的问题。麦肯锡高管们认为，自己的大型企业对关键的综合平衡工作进行了良好的管理，但要实现更佳绩效，还存在很多障碍，如不断增加的风险，缺乏协作和首席执行官参与程度低。借用罗伯特伊斯顿的一句话来说：“中国供应链的管理今天面临6个重大挑战：地域差别、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素”，长期以来，我国大型企业供应链上一直存在着许多难以解决的问题，主要问题有以下几个方
10、面：1.产品不规范标准化程度低在实施供应链管理的过程中，目的之是就是使用规范化的管理手段，有效协调供应链上各节点大型企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国大型企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题，其中尤其以饮食等行业为甚。2.各大型企业间未形成战略伙伴关系供应链中各节点大型企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国大型企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，大型企业间形成一种你死我活，两败俱伤的大型企业关系，未形成战略伙伴关系。3.信息不能及时掌握决策失误增多供应链中建设物
11、质技术设施，是大型企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反馈不及时，致使决策失误增多。 4.管理模式不科学各实体大型企业在内部实行画地为牢的管理模式，大型企业内部各车间、班组条块分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，大型企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确的绩效评估体系。5.供应链的响应速度慢缺少供应链中决策与优化工具，无法及时把握市场机会和快速地做出反应，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供应链的响应能力差，定单履行率低。6.供应链的设计不合理生产过程和物流过程的
12、设计未考虑整个供应链的合理性、运营成本高，整个分销网络没有实现优化设计和持续改进、上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性，供应链的配置与管理不合理，没考虑到整个供应链的资源；供应链的竞争衡量失真，缺乏供应链管理绩效的衡量标准和指标.这些问题，不仅仅出现在中国，同时也是国际上存在的普遍问题。三、解决我国大型企业供应链管理存在问题的对策（一）树立真正的供应链管理意识在供应链管理中，一个重要的理念就是强调大型企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于大型企业的资源有限，大型企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集
13、中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。大型企业在供应链上进行定位，才能成为供应链上一个不可替代的角色。（二）寻求建立战略合作伙伴关系在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将大型企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链的合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段大型企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。（三）加强供应链中成员大
14、型企业之间的信任和合作，建立、健全中国的信用体系首先，供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个大型企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员大型企业加强合作，信息共享。大型企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以大型企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。（四）重建大型企业的业务流程和组织结构为了使供应链上的不同大型企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的大型企业组织重构和业务流程重组。为了适应重建后业务流程的需要，大型企业
15、还应调整其组织结构。（五）实施绿色供应链管理绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给大型企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使大型企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化大型企业员工的工作环境，使大型企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，大型企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为大型企业文化，渗透到大型企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在大型企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。（六）供应链的风险控制市场经济就是风险经济。供应链的风险管理是大型企业供应链的
16、管理不能回避的问题。大型企业之间的竞争变成供应链的之间的竞争，大型企业的联系经营和持续发展建立在可靠供应链的基础之上。而供应链的风险的管理是供应链的管理的重要方面。目前国内大型企业供应链的管理的现状，概括出来有以下几点：供应链的风险管理是供应链的管理的基本内容，但缺乏必要的理论指导，管理人员还不知道风险管理的概念和基本方法工具；风险管理的基础工作尤其是信息化工作还比较差；应对时间风险的主要办法是高库存水平，致使库存成本居高不下；处理风险事件的主要手段是管理人员利用通信工具所做的大量协调，风险管理水平取决与管理人员的能力、责任心；由于风险事件多发属于偶发事件，缺乏风险事件及其后果的完整统计资料。
17、改进供应链的风险管理，改变目前靠增加库存来预防风险的单一手段，靠全面的风险控制措施减轻管理人员的工作负荷，同时，让风险管理理念成为供应链的合作之间的共识，便于供应链的协调。供应链的风险控制：供应链的风险控制也有组织行政措施、技术措施、经济措施、合同法律措施等。由于风险的不确定性，人们无法事先准确估计所有的风险，组织行政措施、技术措施、合同法律措施之间难免留下空隙广泛使用的协调手段是弥补空隙的现实方法。合作伙伴各方经纪人之间的感情作用对风险控制的影响不可忽视，建立在互利合作基础上的正当的感情可以帮助实现风险控制的目标。结论大型企业供应链及供应链管理，已经在大型企业的发展中发挥不可替代的作用。供应链管理还没有达到大型企业想要达到的预期效果，我们要不断完善供应链的结构和体系，促进供应链中各节点大型企业的发展，帮助大型企业尽快的实现战略合作目标，我们要不断的进行组织结构重构重组，不断地进行规范化标准化管理，构建信息资源共享平台共同抵御风险。各个大型企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，打造一条科学合理优质高效的供应链。参考文献1麦肯锡.供应链的将面临的挑战M.2马士华.供应链管理M.北京：机械工业出版社,.3詹姆斯供应链项目管理M南开大学出版社4施先亮.供应链的管理M.北京：机械工业出版社,5马国龙.供应链管理M北京：人民大学出版社，.
