1、 Hamblin模型的一般条件和Kirkpatrick模型很相似，它分为五个层次：在培训过程中、培训结束后、培训结束后一段时间进行，学员对一系列因素的反应都被考虑在在培训项目之前和之后进行，评价学员的知识、技能和态度的进步 工作行为：确认由培训项目导致的学员在工作中表现的变化，在培训项目之前和之后进行 执行：量化培训项目给学员所在部门、组织带来的影响，多数情况下，用成本收益分析的逻辑来分析 最终评价：培训项目对组织盈利能力和对抗能力影响的大小 （3）、Warr,Bird,和Rackham模型 该模型包括四类评估 背景评估：审查培训项目运行背景的基本条件，确定培训的需求，培训最终要克服的问题，在
2、中间阶段组织行为的变化，即期目标及其完成程度 投入评估：评估培训项目本身 反应评估：评估学员在培训项目中和培训后的态度 产出评估：主要有以下四个步骤 确定培训目标； 策划、准备培训技术； 使用培训技术； 审查培训结果。 Warr等人的模型包括了一个系统评估所必需的因素，但是这个模型在实际工作当中并不能被完全运用，笔者在其模型的基础上，用一个流程的形式来表现经过自己改进了的模型。 如下图： 在上述培训评估流程的基础上，笔者提出了一套培训评估指标体系，以期对企业进行培训效果评估能有指导作用。三、培训评估指标体系设计 （一）、培训需求评估 如果要进行一项培训，不是因为有特定的培训需求，而是出自培训经
3、理随便说的一句话，或者是管理高层认为我们应当去做某类培训，那么确定培训需求这项工作就已经开始影响培训的效果了。然而，大多数情况下，人们往往会忽略对早期培训需求的衡量和评估，因为人们觉得没有必要，或者说，没有压力促使他们这样做。在这些情况下，有关培训的最终评估将会是不可信、完全主观而且没有价值的。所以，需求评估（needs assessment）就是判断培训是否必要的过程，是决定整个培训是否有效的起点。 培训需求评估一般包括组织分析（organizational analysis），就是要在给定的公司经营战略条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源；任务分析（task analysis），
4、即明确任务的职责及各种重要任务对任职者的知识、技能和行为式面的要求。人员分析（person analysis），判断造成工作绩效不佳的原因是什么，通过培训能不能解决这些问题，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的容，并让其做好培训准备。根据这三个面，笔者列出了培训需求评估的一些主要指标。 组织分析面：（1）、公司战略导向。初步研究表明经营战略与培训的数量和类型密切相关 。只有充分明确企业的经营战略，才能保证公司的培训活动能够获得足够的预算支持，保证员工的培训时间和培训项目。（2）、管理者和同事对培训活动的支持程度。大量研究表明同事和管理者对培训的支持具有十分重要的作用。培训能否获得成功的关键在于
5、同事和管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为式的信息，并为受训者提供有关如在实际工作当中应用培训所学容的机会 。如果同事或管理者不采取支持的态度或行为，那么受训人员将培训收获运用到实际工作中几乎是不可能的。 任务分析面：（1）、工作的重要性。当前或将来一段时间对企业发展起决定或重大作用的工作岗位，该工作本身各项任务的重要程度。任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能使设置的培训课程真正符合企业绩效和特殊工作环境的需要，从而使培训做到有的放矢，避免资源浪费。（2）、能力水
6、平。即按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确定企业组织成员在各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构。人员分析面：（1）、受训准备。（Readiness for training ）指：雇员是否具有必备的学习培训课程容并将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）。工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。初步研究表明，员工的准备程度会在很大程度上影响培训效果。（2）、学习动机（motivation to learn）。是受训者学习培训项目容的愿望。大量研究表明学习动机与培训中知识的获得、行为式的改变或技能的提高密切相关。 管理者通
7、过调查员工的学习动机，还有助于判断培训是否可以解决绩效问题（3）、员工专业技术素质。通过上岗证取得情况和专业技术职称的取得情况进行分析上岗证取得率（%）=获得上岗证人数/从事某种作业的人数%；专业技术职称率（%）=据有专业技术职称人数/从事某类作业人数 %。通过评估员工的专业技术素质，培训者可以更准确地制定培训案，充分利用各种有效的资源，使得培训取得更大的经济效益。 （二）、确定培训目标 培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以是面对整个培训计划来设定。良好的培训目标应该清楚地告诉受训者他们在培训结束后做什么。包括可以测量或评估的绩效满意标准（如，速度、
8、时间限制、产品、反应），为实现培训目标，受训者需要哪些资源和背景条件。 企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标，并且培训目标的确立要客观，期望过高或脱离现实，只能使培训适得其反，不仅得不到良好的效果，还可能遭到员工的不满。同时，企业还应考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系，在两者之间做出平衡选择。 （三）、培训组织与实施评估 培训目标确定之后，便要制定详细的培训开发计划，并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制定；也可以由培训人员、主管部门、企业领导多协调，统一制定；还可以请企业外的专门咨询机构、承担综合案的拟定，由企业自行选择决定。但是无论计划如
9、制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导应该密切配合，协调好培训者与人事部门以及其他各部门之间的关系，不至于因产生矛盾而使培训工作停滞。 笔者认为评估培训组织与实施情况的指标主要有两个： 1、培训预算情况。在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支持培训计划，培训计划制定得再漂亮也没有意义。培训预算应包括三部分：预算的确定（确定预算通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据及企业历史培训预算的数据）；预算的分配（培训预算可采用人均培训预算的式，但同时应向公司高级经理和骨干员工倾斜）；解决预算与计划的冲突，尤其当企业费用需要紧缩时，有相应的法应对。只有进行培训
10、预算，才能支持和保证培训计划成功完成, 同时控制费用，减少浪费，降低成本。 2、培训容的适用性。培训容的适用性是建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上，调查的容包括培训容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的合理性、培训组织和环境等，对调查结果进行统计分析而形成的评估报告，可以帮助企业对培训的组织工作进行改进，并对培训机构和培训课程的选择提供依据。人力资源开发部门对收集到的信息经过认真分析，就可以有针对性地调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，容不适当、授课式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行
11、重新设计或调整。 （四）、培训结束后培训最重要的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过渡测试的风险。即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估式可采用问卷式进行，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。根据比较结果，可以量化的式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。同时也能体现出讲师
12、的工作是否有效。 态度变化：比较计算公式：Ac=Aa/Ab ，其中Ac为态度变化，Aa为培训前的态度；Ab为培训后的态度。 知识变化：受训学员通过分数的比较，管理者可以知道受训者完成课程的情况。 Kc=Ka/Kb，Kc为知识变化，Ka为培训后的知识掌握，Kb为培训前的知识掌握。该指标只反映培训对个人的影响，不能反映对企业组织产生的影响 技能变化：考核受训者培训前后技能提高的程度。Sc=Sa/Sb，Sc作为培训结果的、可观察的技能变化，Sa为有工作产出、人际关系或其他现象所证明的培训后的技能，Sb为有工作产出、人际关系或其他同样标准度量的培训前的技能。 （五）、培训转化（transfer of
13、training ） 培训转化,即要成功地完成培训项目，受训者要有效且持续地将所学技能运用到工作当中 。 培训转化受若干因素的影响：受训者特点、培训项目的设计、工作环境。 笔者认为现阶段，影响培训效果的重要因素主要是工作环境，因此只重点谈一下环境问题。 工作环境（work environment）指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会。 转化氛围，主要包括培训是否将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励。企业应当努力向学习性组织转变，激发受训者的学习动机。组织持续性的学习氛围有利于培
14、训后行为产生有效的结果。 在工作当中应用新技能的机会。管理者尤其是受训者的直接上司应给受训人员提供实践机会并进行反馈，提供实践机会，如岗位轮换、外出交流实习、国际交流、或集团部交流等，鼓励培训技能在工作中的运用，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。 培训与员工职业生涯发展联系程度。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，实现企业和员工的共同发展。 （六）、中长期评估 从中长期来看，培
15、训评估必须包括成本分析。和培训有关的成本主要有：培训部门的固定成本，花费在培训师和学员身上的辅助成本以及机会成本（学员因参加培训而损失的产量）。将这三种成本相加，可以得到一些指标：培训总成本、人均培训成本等。即使这些指标不一定完全贴近现实，但将不同时期用相同法计算出的参比指标进行比较，也能为企业以后的培训管理工作带来一些指导作用。 中长期评估通常可以在培训之后半年或一年进行， 为证明培训对产出的增长、生产率的提高、盈利能力的上升这些面的具体贡献，无论使用哪种法，都不免有些主观，如果使用对照组，通过比较，培训带来的技能提高和产出增加就比较容易衡量。 （七）、评估总结归档 评估总结归档是培训后续管
16、理工作，它是开发企业人力资源，分析培训需求，总结培训成果，控制培训成本，提高培训质量、进行员工个人职业生涯设计等各项工作的重要依据。在培训资料管理过程中应建立工作质量保证体系，以培训负责人牵头，培训各环节负责人为分责任人，层层收集，确保培训资料无缺漏，最后由培训部门归档保存。 主要评估指标有： 培训资料保存的完整性。培训中各种资料（培训记录，统计、培训汇报跟踪等）搜集、保存是否完整，是否有遗漏，为培训后续管理提供足够详尽的资料。 培训记录维护。指对统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。为后续管理提供分析评估的可靠数据。=自从有
17、了培训以后，就有了对培训效果的探讨，但直到1967年Kirkpatrick提出培训模型后，培训评估活动才更加系统化和结构化，并且促进了大量实证研究的产生。 一、培训评估模型 当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是Kirkpatrick的四层次模型，但是其他不少研究者也对该模型提出批评，针对其不足提出自己的模型，主要有： Kaufman的五层次评估、CIRO法、CIPP模型、Phillips的五层次ROI框架模型（David，1993）。1Kirkpatrick的培训评估模型 Kirkpatrick的四层次模型是最著名的评估框架（如表1）。该模型认为评估必须回答四个面的问题，从四个层
18、次分别进行评估，即受训者的反应（受训者满意程度）、学习（知识、技能、态度、行为式面的收获）、行为 （工作中行为的改进）、结果（受训者获得的经营业绩）对组织的影响。所谓反应即指参与者对培训项目的评价，如培训材料、培训师、设备、法等。受训者反应是培训设计需要考虑的重要因素。学习评估是测量原理、事实、技术和技能获取程度。评估法包括纸笔测试、技能练习与工作模拟等。行为改变是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，受训者的工作行为有没有得到改善。这面的评估可以通过参与者的上级、下属、同事和参与者本人对接受培训前后的行为变化进行评价。结果评估是在组织层面上绩效是否改善的评估，如节省成本、工作结果改变
19、和质量改变。Alliger等（1997）在培训效标关系的元分析中主要针对Kirkpatrick的四层次模型中的反应和学习层次进行了扩展（如表2）。他们认为，Kirkpatrick的四层次模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而对于培训的效用大小的反应更加重要。因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原先的模型仅仅注重受训者当时描述性知识学习的评估，而受训者的程序性知识掌握得如直接影响培训迁移的程度。并且他们得出了效用型反应与培训迁移的相关要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。2Kaufman的五层次评估 Kaufman扩展了Kirkpatrick的四层次模型，他认为培训能否成功，
20、培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次的评估。并且培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会和顾客的反应（模型如表3）。3CIRO法 CIRO是contextual，input，reaction和outcome的缩写。这种法认为评估必须从情境、投入、反应和结果四个面进行。所以也是一种四层次的评估法，起初由Warr，Bird和Rackham开发，用于欧洲，是一种非常独特的区分评估过程的法。它比一般的培训评估的围更宽泛。情境评估是指获取和使用当前情境的信息来明确培训需求和培训目标。这种评估实
21、际上是进行培训需求分析。在此过程中，需要评估三种目标：最终目标（组织可以通过培训克服或消除的特别薄弱的地），中间目标（最终目标所要求的员工工作行为的改变）和直接目标（为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技能和态度）。情境评估是要收集组织绩效的信息，评估这些信息确定培训需求，在此基础上设定三个层次的目标。投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训法。这些资源包括部资源和外部资源。这当中财务预算和管理要求可能限制了目标的选择。反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。这个评估过程的典型的特征是参与者的主观评价，参与者的主观评价是非常重要的，但是评价质量的好坏某种条件下依赖于信息收集的
22、法是否具有系统性和客观性。结果评估是指收集和使用培训结果的信息。该评估被认为是评估最重要的一个部分。它包括四个阶段：界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量法、在合适的时间进行测量和评估结果以改善以后的培训。4CIPP模型 CIPP模型与CIRO相似，它包括四种评估：情境评估、投入评估、过程评估和结果评估。情境评估界定相关环境、识别需求和机会、诊断具体问题，需求分析是情境评估的一个例子。投入评估可以提供如最佳使用资源去成功实施培训的信息。投入评估的信息有助于制定培训项目计划和培训设计的一般策略，通常投入评估的结果有关于制度、预算、时间安排、建议书和程序等面的容。过程评估可以提供反馈给负责培训实施
23、的人，它可以监控可能的失败来源，或给预先的决策提供信息。结果评估对培训目标进行测量和解释。总之，情境评估有助于形成目标，投入评估帮助计划培训项目，过程评估引导培训实施：结果评估有助于回顾决策。5Phillips的五层次ROI框架 通常在培训结束后，绝大多数的公司只是报告在培训上花费了多少费用，多少培训时间，参加培训的人员数目，而没有提供培训给公司带来的价值，参与者所学习到的东西以及由于培训带来的投资回报。近年来，特别强调要对培训发展的投入进行评估，ROI过程成为评估的关键部分。ROI过程在Kirkpatrick的四层次模型上加上了第五个层次。分别叫反应和已经计划的行动、学习、工作应用、组织结果
24、和投入产出。第一层次，测量受训者的满意度以及他们打算如应用培训所学。这一层次的评估通常是在培训后采用问卷测量。几乎所有的组织都会评估这一层次。但是受训者满意的结果并不能确保他们会在工作中应用新的技能和知识。第二层次测量受训者在培训过程中所学。可以采用的评估工具有测试、技能练习、角色扮演、模拟、多人评估等。学习检查有助于确保受训者是否掌握了培训材料并且知道如使用它们。然而受训者学习情况再好，并不能保证它们一定会被应用于实际工作中。在第三层次，使用多跟踪法测量受训者新技能的使用频率等来判定受训者是否将所学应用于实际工作中。这个层次很重要，但是它们并不能确保对组织有积极的影响。第四层次测量受训者应用
25、培训材料后对组织产生的积极影响，通常测量产量、质量、成本、时间和顾客满意度。第五层次认为，培训对组织产生了积极的影响。但是它们的成本也太高。 ROI通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。以下模型图是ROI法实施培训评估的全过程。从数据收集开始，以ROI计算结束。评估目的必须在评估计划之前考虑，因为评估目的常常决定了评估的围，评估工具的类型和所收集的数据类型。如：ROI分析中有一个评估目的是比较培训项目的成本和收益。这就要求收集的数据是硬数据，数据收集的类型是绩效监控，分析的类型是全面分析，结果的报告法是提交正式的评估报告。最常见的7种收集数据的工具是调查、问卷、访谈、测试、观察和绩效记录等。
26、选用种工具收集数据取决于组织的文化对它们的熟悉程度以及是否符合情境和评估要求。在某些情况下，数据收集的时间是在培训实施前后进行的。然而，有时培训前的数据无法收集得到，只能在培训后进行跟踪评估。这里的一个重要问题是跟踪评估的时间，通常跟踪评估的时间围是3 6个月。在实际操作中，组织很少进行ROI评估，因为ROI评估过程是一个困难并且昂贵的过程。如果要进行第五层次的评估，那么前四个层次的评估都是必不可少的。二、简评 以上培训评估模型中都有着Kirkpatrick的经典培训评估模型的影子。特别是Phillips的ROI框架仅仅是在最后加上了投入产出的分析而已。而Kaufman模型、CIRO和CIPP
27、模型则在评估实施过程的两头做了文章，即将培训需求分析的一部分以及培训对外界的影响纳入评估围之中，中间则几乎保持不变。培训效能当然与多因素有关，但是在因素更为重要。Alliger等（1997）深入分析了培训过程，从与效果的关联度上提出了有意义的论据，深化了评估理论。培训模型从组织的各个层次为培训效能的评估提供了思路。所以我们在评估培训项目时，需要考虑以下因素：培训需求的确定和不同需求的优先顺序的选择产生的影响，培训参与者特征和组织特征（组织文化和标准；培训前、中、后期主要气氛；培训和组织整体规划的关系）对培训结果的影响；学习的类型、培训设计与教学策略的关系，迁移支持策略的贡献：两难问题的解决，如
28、：培训各的不趣（并且他们对于什么是好培训的标准不同）。企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审视培训的目的一希望受训者可以将培训的容运用到实际工作中去。发现迁移其实是影响培训效能的关键所在，因此迁移就成为当前研究的焦点。在培训迁移文献中，Kozlowski（2001）等用适应性绩效（adaptive performance）从任务的难度、复杂度和动态性检查受训者的能力。用这种思路来构建绩效指标可以从过程的角度检查跨时间的绩效完成情况，所以我们在培训后效果的检查中，增加从难度、复杂度和动态性三个维度为出发点的绩效标准设计，希望在培训迁移前就能够发现一些潜在的威胁培训效果的因素，然后，再考察实际迁移效果
