1、战略性绩效管理教学内容战略性绩效管理第一章 绩效与绩效管理绩效：组织期望的为实现其目标而表现在各个层面上的能够被组织评价的工作行为和结果。特点：多维性、动态性、多因性分类：按内容分，可分为：任务绩效和关系绩效。按实施主体可分为：组织绩效、部门绩效、个人绩效组织绩效：组织任务在质量、数量、效率等方面的完成情况部门绩效：部门任务在质量、数量、效率方面的完成情况个人绩效：个人所表现出来的、能够被组织所评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及结果。绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。战略性人力资源
2、管理：绩效管理：通过管理者与员工达成目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上，促进组织、群体和个人取得较好成果的一种过程。特征：1. 防止员工绩效不佳和提高绩效的有力工具2. 开放沟通将持续贯穿绩效管理的全过程3. 绩效评估后必须伴随着绩效改进与提高的计划与行动4. 是一个过程战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。特点：战略性、动态性、匹配性、系统性战略性人力资源管理系统：影响因素：使命、愿景、核心价值观、环境战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位：1. 与工作设计和工作分析的关系：工作设计
3、和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。2. 与招募与选拔的关系：绩效评价的结果可以促使企业做出进行招募活动的决定，绩效评价的结果是验证甄选系统有效性的重要手段，员工的绩效记录是录用决策的重要依据。3. 与培训与开发的关系：绩效评价结果为培训开发需求分析提供重要信息，培训开发的结果有利于提升绩效4. 与员工职业生涯管理：绩效管理能促进员工职业生涯的发展，职业生涯发展促使管理者和员工在绩效管理系统中角色的转变。5. 与薪酬管理的关系：相互联系、相互作用、相辅相成6. 与劳动关系管理：良好的劳动关系能创造融洽的氛围，提升员工积极性，促进个人
4、绩效的改善和整体绩效目标的实现。科学的绩效管理有利于管理者和员工的沟通理解，有效缓解矛盾和冲突，创造良好的劳动关系。7. 与员工流动管理战略性绩效管理系统模型三个目的：战略目的：将组织目标与个人目标结合起来，定义和沟通对员工的期望，提供对好的绩效表现的认可标准，反馈，知道解决问题，改进员工绩效管理目的：薪酬、晋升、保留、解雇决策开发目的：提升员工能力，识别培训需要，为员工职业生涯规划提供依据四个环节：绩效计划：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划绩效监督：观察、记录、提供反馈、指导、建议绩效评估：评估员工绩效绩效反馈：主管人员就评估结果与员工讨论五个关键决策：评价内容：评价指标、指标权重
5、、目标值评价主体评价周期评价方法结果应用绩效管理系统的评价标准目标一致性，绩效管理系统与企业的发展战略、企业文化、企业目标相一致信度，重测信度、复本信度、分半信度、评价者信度、同质性信度效度，内容效度、效标效度、构念效度可接受性：不被接受的原因：成本太高、缺乏公平性（程序公平、人际公平、结果公平）、太复杂难以了解明确性：绩效管理能在多大程度上为员工提供明确指导，明确组织的期望是什么，怎么样做才能达到组织的期望。当前绩效管理中存在的问题：1. 企业绩效管理与企业战略实施相脱节2. 以考核代管理3. 重奖惩，轻发展4. 过程中缺乏持续的双向沟通5. 忽视绩效管理与人力资源其他系统之间的对接6. 认
6、为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应责任第二章 绩效管理工具目标管理含义：目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上下级共同协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估、奖励的基础。实施步骤：计划目标，评估者与被评估者共同制定目标实施目标，对计划实施的监控，保证制定的计划按预想的步骤进行评价结果，将实际达到的目标与预先设定的目标相对比反馈：管理者与员工一起回顾整个绩效周期，对计划的实施进度进行讨论，为提出绩效改进计划，计划下一绩效周期的绩效目标和绩效计划做准备。目标管理的评价：优点有助于改善管理和澄清组织有助于提
7、高员工士气，提升员工能力有助于形成有效控制有助于改进管理方式和改善组织氛围缺点对员工的假设过于乐观，忽略了组织中的本位主义和员工的惰性设计目标和绩效标准的苦难上下级沟通要耗费大量的时间和成本过于追求短期目标，忽略长期目标标杆管理含义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此作为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。类型内部标杆管理职能标杆管理竞争标杆管理流程标杆管理作用有利于建立学习型组织有利于企业的长远发展是绩效管理的工具，进行绩效评估和绩效改进步骤确定标杆管理的目标选定比较目标收集与分析数据，确定标杆系统学习与改进评价与
8、提高标杆管理的主要问题标杆主体选择的缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行人员的缺陷过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷关键绩效指标含义：是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织目标有增值作用的绩效指标，反应的是最能有效影响企业价值创造的关键因素，用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准体系体系构成公司级关键绩效指标、部门级关键绩效指标、个人关键绩效指标公司级关键绩效指标设立步骤：明确公司的战略目的确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标（指标的有效性、重要性、可操作性）关键绩效指标汇总部门和个人关键绩效指标的确定：明确公司级关键绩效指标以后，根据组织结构和主要流程，确定部门级关键绩
9、效指标，然后根据岗位职责和工作重点，确定岗位关键绩效指标和关键行为一般绩效指标的确定：详细描述部门和岗位的工作职责把部门的职责分解到各个岗位上提取工作要项建立一般绩效指标确定不同指标的权重确定不同指标权重的意义：突出重点目标意图引导和价值导向影响评价结果是企业评价的指挥棒最终将左右企业文化建设确定权重的原则：战略目标和经营重点为导向的原则系统优化的原则考核者的主观意图和客观情况相结合确定权重的方法：经验法权值因子判断表法平衡计分卡特点：是一种绩效评价系统是一种战略管理工具是一种沟通工具强调平衡的重要性强调因果关系的重要性构成要素：使命核心价值观愿景战略四个层面： 财务层面，生产率提升战略、收入
10、增长战略 客户层面，总成本最低战略，产品领先战略，全面客户解决方案，系统锁定战略 内部业务流程层面，运营管理流程，客户管理流程，创新流程，法规与社会流程 学习与成长层面，人力资本，信息资本，组织资本第三章 绩效计划绩效计划含义：由管理者和员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。特点：管理者和员工双向沟通的过程全员参与的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划在绩效管理系统中的地位和作用：绩效计划是绩效管理中最为重要的环节是重要的前馈控制手段重要的员工激励手段绩效计划的关键点：绩效计划必须与组织战略相关，将战略目标转化为每个员工个人的绩效目标绩效计划应当面向
11、评价绩效计划中的员工参与和承诺绩效评价指标概念：绩效评级指标就是绩效评价的要素和项目，即从哪些方面对员工进行绩效评价构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度定义式尺度、数量式、等级式、量词式评价指标的要求：内涵具体明确具有独立性具有针对性分类：按内容分类工作能力评价指标工作态度评价指标工作业绩评价指标按客观化程度硬指标软指标特质、行为、结果三类评价指标怎样设计绩效评价指标？相关理论依据选择原则：目标一致性、独立性和差异性、可测性选择依据： 被评价人员所从事的工作内容和绩效标准 绩效评价的目的 取得绩效评价所需信息的便利程度选择绩效评价指标的方法：工作分析法、问卷调查法、专题访谈法、个案研究法、
12、经验总结法绩效评价指标体系的设计原则：少而精、定量为主，定性为辅构建绩效评价指标体系的步骤 设立绩效评价指标库 针对不同的岗位特点选择不同的绩效评价指标确定绩效评价指标体系的权重绩效目标的设定Smart原则绩效目标的来源 来源于公司的战略目标或者部门目标 来源于部门及岗位职责 来源于客户需要绩效目标的类型 结果导向目标 行为导向目标绩效计划制定的方法和程序绩效计划的准备绩效计划的沟通绩效计划的确认第四章 绩效监控绩效监控：含义：员工按照绩效计划实现自己的绩效，管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作中存在的问题，帮助下属不断改进工作方法和技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为。并根据实际情况
13、的变化对工作目标进行修正和调整，从而确保绩效目标实现的过程。意义：绩效计划能否落实和完成主要依赖绩效监控过程管理者的任务：通过持续不断的沟通对员工工作予以支持，并纠正偏离工作目标的行为记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息目的通过提高个体绩效水平来改进和提高部门和团队的绩效内容在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。关键点：管理者领导风格的选择和绩效辅导水平管理者与下属绩效沟通的有效性绩效评价信息的有效性领导风格费德勒的权变理论目标路径理论情境理论绩效辅导在绩效监控的过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保
14、员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。指导时机正在学习新技能时正从事一件任务，而你认为用另外的方法能更有效的达到目标被安排参加一项大的或非比寻常的项目时面临崭新的职业发展机会时未能按标准完成工作时弄不清工作重要性时刚结束培训时指导方式命令和劝说、演示和帮助、拓展和挑战、鼓励和表扬绩效沟通含义：管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息过程为什么？有效激励手段员工渴望得到反馈信息管理者需要获得信息可以对绩效计划进行调整对员工提供及时的帮助沟通方式正式沟通 书面沟通 会议沟通 面谈沟通非正式沟通 非正式会议 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通书面
15、沟通评价优点：较短时间收集大量员工工作进展情况的信息帮助员工养成及时收集信息、做好工作记录的习惯使沟通突破时间与空间的限制书面报告内容严谨、准确，易于保存缺点：管理者不重视的话很可能流于形式员工向上级单方面沟通，难以获得反馈需要大量文字，填表格，占用大量时间，可能引起员工不满员工与主管人员进行信息沟通，没有在团队中实现信息共享会议沟通评价优点：面对面沟通弥补了书面沟通的缺陷管理者可以向员工传递有关公司战略和组织文化的信息团队成员了解彼此工作进展情况缺点：影响工作的正常进行对管理者的管理和沟通技巧要求高有些问题不便在会议上讨论少数人控制和从众行为如果没有良好的企业文化，会议沟通可能成为形式主义的
16、东西会议沟通的原则事先通知，做好准备合理安排会议时间不必要开会的人不参加会议可开可不开的会议不开，可长可短的会议尽量缩短时间民主气氛，避免一言堂，鼓励大家发表不同意见对事不对人，防止把工作上问题演变成个人间的矛盾面谈沟通评价优点拉近上下级心理距离，建立融洽的人际关系深入探讨，可以讨论较敏感的问题可某些不宜公开的观点针对员工具体情况提供个性化的辅导和帮助，因材施教缺点一对一沟通，员工有较大心理压力容易带有个人感情色彩面谈沟通的技巧把握时机，员工最需要帮助和激励的时候讨论的内容是事实性信息，不要做结论性的评价双向沟通，鼓励员工说出自己的想法对员工的错误想法及时加以引导和纠正鼓励员工说出自己的顾虑、
17、不满和抱怨使用非语言沟通技巧绩效反馈中的建设性沟通含义建立在不损害甚至巩固和改善人际关系的前提下进行，具有解决特定问题作用的沟通原则完全性对等性对事不对人定位原则事实导向的定位原则责任导向的定位原则表扬的技巧真诚、具体及时表扬奖励方式要不断变化在第三者面前表扬下属当众表扬下属表扬后要指出不足或进一步努力目标，保持头脑清醒，朝着新目标前进批评的技巧批评内容要具体分寸要恰当把握最佳时机区别不同对象，批评要因人而异就事论事，对于已经做过结论的过错，不再重提根据被批评对象的反应，掌握批评的火候，适可而止根据问题的性质，确定批评的范围。若要大会点名，最好使其事先有思想准备做好善后工作，及时指出长处，使其
18、相信领导并没有歧视他信息的收集与记录需要收集那些信息 工作目标完成情况的信息 来自客户的表扬和投诉 工作绩效突出的行为表现 工作绩效有问题的行为表现收集信息的方法问卷调查法、观察法、工作日志法、访谈法、查阅各种工作报表和记录第五章 绩效评价绩效评价的系统要素评价对象评价主体评价目标评价指标评价标准评价方法绩效评价过程模型确定目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果组织绩效评价系统的构成确定企业发展战略，找出企业关键成功要素确定组织绩效的评价标准和评价指标确定部门和团队的评价标准和评价指标确定每个岗位的绩效评价指标组织绩效评价系统的设计要求战略一致性反应组织特性客观性准确性及时性可接受性应变性可
19、控性设计时要处理的关系可控制与不可控制量化与非量化单一性和多重性财务指标和非财务指标1. 评价性评价，将着眼点放在对评价对象的判断上，将评价对象的绩效与预先确定的绩效目标或标准进行比较做出最后的评价，与薪酬挂钩。2. 发展性评价，关注如何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其工作潜力的目的，与职业生涯规划相联系绩效评价主体的选择选择的原则评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况有助于实现一定的管理目的评价主体对所评价职位的工作内容有一定的了解直接上级评估优点 上级对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 评估可以与加薪、奖惩相联系 有机会与下属更好的沟通，了解下属看法，发掘下属潜力缺点上级有奖惩权，下属感到受威胁，心理负担较重上级的评估往往沦为说教单向沟通上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫伤下属的工作积极性同事评估优点：对被评估者了解全面真实缺点：人情关系影响，竞争加剧下属评估优点权力制衡帮助上级发展管理领导才能缺点员工不敢实事求是发表意见上级在工作中缩手缩脚，投鼠忌器下级很可能从自己利益出发对上级进行评估下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法自我评估优点不会使员工产生很大压力能增强员工的参与意识结果较具建设性，工作绩效较可能改善缺点员工倾向于高度自己的工作绩效。只适用于协助员工自我改善绩效客户和供应商的评估
