1、12.稳定发展战略:是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。13.收缩战略:是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。14.边际生产力:最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力（或边际生产率）。15.边际收益递减:在生产的两个要素中，如果其中一要素不变，另一个要素的投入不断增加，那么，在达到一定的生产规模后，所带来的收益是不断减少的。16.效率工资:是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。17.激励:是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目
2、标而努力的过程。18.激励因素:就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。19.保健因素:即工作本身之外的环境条件属于不满意因素，称之为保健因素。20.岗位分析:又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。21.工作规范:是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。22.工作说明书:也成为岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件，工作说明书主要包括工作描述和工作规范两个
3、部分。 23.关键事件法:对部门的效益产生积极或消极的重大影响的事件。24.访谈法:是调查者通过与被调查者面对面地进行交谈、讨论而收集信息资料的方法。25.观察法:是一种主要依靠研究者的感官，如人的视觉、听觉、嗅觉来收集资料的调查研究方法。26.问卷调查法:是以一组问题获得相关、有效信息的一种方法。27.薪酬调查:就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。28.薪酬满意度:是指员工获得组织经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。29.薪酬水平:是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况。（薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数）30.薪酬结构:指同一组织中不
4、同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系。31.薪酬等级:指同一组织中薪酬标准由于职位或技能等级的不同而形成的一种序列关系。32.能力薪酬体系:是根据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度。 3.技能:是指在运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。33.能力:是一种胜任特征，是指一些技能、知识、行为特征以及其他个人特征的总称。34.绩效:指人员在工作中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩和工作行为。 2.绩效薪酬:与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。35.业绩加薪:是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以
5、及事先确定的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。 4.特殊业绩薪酬:是指为那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度。36.员工持股计划:是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。37.员工福利:是指在一段时间内具有公司员工资格的人获得的所有非直接的经济报酬。38.企业福利:指企业在国家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，为满足职工的生活和工作需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的一系列福利项目，包括货币津贴、实物和服务等形式。39.社会保险:是国家依法建立的，面向劳动者的一项社会保障制度，它由政府、单位和个人三方共同筹
6、资，保障劳动者在因年老、疾病、工伤、生育、死亡、失业等风险暂时或永久失去劳动能力而失去收入来源时，能够从国家或社会获得物质帮助，以解决劳动者的后顾之忧。40.弹性福利计划:又称为“自助餐福利计划”，是让员工对自己的福利组合计划进行选择，它体现的是一种弹性化、动态化，而且强调员工的参与。41.薪酬预算:是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。42.薪酬控制:是指为了确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。43.薪酬水平调整:是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。1.薪酬的形式:（1） 经济性报酬和非经济性报酬 （2） 物质薪酬和非物质薪酬 （
7、3） 内在薪酬和外在薪酬 （4） 全面薪酬2.薪酬的结构:（1）基本薪酬 （2）可变薪酬 （3）间接薪酬或福利与服务3.薪酬管理的地位与作用:（1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现 （2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一 （3）薪酬管理影响着企业的盈利能力4.薪酬的影响因素:A企业外部因素 （1）国家法律法规 （2）当地的经济发展情况及物价水平 （3）劳动力市场的供给状况 （4）其他企业的薪酬状况B企业内部因素 （1）企业的经营战略和企业文化 （2）企业的发展阶段 （3）企业的财务状况C员工的个人因素 （1）员工所处的行业和职位（2）员工的绩效表现 （3）员工的工作年限5.薪酬管理的目标
8、:（1）薪酬的外部公平性或外部竞争性（2）薪酬的内部公平性或内部一致性（3）绩效报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性6.薪酬管理的原则:（1）公平性原则 （2）有效性原则 （3）合法性原则7.薪酬管理体系设计的步骤:薪酬制度设计的要点:在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。（1） 职位分析和评价 （2） 薪酬调查分析（3） 设计、确定薪酬结构 （4） 确定薪酬水平（5） 薪酬体系的实施和修正8.薪酬战略的内容（构成要素）:包括薪酬战略要素和薪酬政策最核心的薪酬战略要素有五个方面:（1）薪酬基础 （2）薪酬水平 （3）薪酬结构 （4）薪酬文化 （5）薪酬管理9.薪酬战略的
9、特征:（1）薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策 （2）薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理 （3）薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用10.薪酬战略的作用:（1）有利于培养和增强企业的核心竞争力（2）可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势 （3）有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配（4）帮助员工实现自我价值的功能11.战略性薪酬管理提出的背景:（1）人力资源战略性地位的提升 （2）薪酬管理环境的不确定性 （3）薪酬管理权限和权能的扩大（4）转变“唯技术论”的薪酬管理12.战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求:（1）保持与组织的战
10、略目标紧密联系（2）减少事务性活动 （3）实现日常薪酬管理活动的自动化 （4）积极承担新角色13.工资基金理论的基本内容（要点）:（1）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的 （2）在工资基金确定后，工人的工资水平取决于工人人数的多少国家制定最低工资法保护了少数收入最低的工人，损害了多数工资比较高的工人的利益，这就是工资基金论的结论。14.效率工资理论的主要内容:效率工资理论所需要探究的是工资水平跟生产效率之间的关系，效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。（1）效率工资有利于减少劳动力的流动（2）效率工资有利于企业吸引优秀人才（3）效
11、率工资有利于提高工人的努力程度15.消除心理不平衡的主要方法:（1）员工可以通过增加或减少投入以恢复心理平衡 （2）员工可以通过改变其产出以恢复心理平衡 （3）员工可以对其投入与产出进行心理曲解（4）员工可以通过离职或要求调到其他部门工作，以恢复心理平衡 （5）员工可以另换一个报酬与贡献比较低者作为自己的比较对象，以恢复心理平衡 （6）员工可以对他人的投入与产出进行心理曲解16.按劳分配理论的主要内容:（1）社会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助于商品、货币、价值、市场等范畴来施行（2）企业是独立的经济实体，工资分配应以企业为单位，企业有工资决定与分配的自主权（3）劳动者个人工资水平由企业的
12、有效劳动与个人劳动贡献双重因素决定（4）工资水平取决于劳动力市场的供求状况与经济效益（5）建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体双方谈判决定17.马斯洛的需要层次理论的内容:人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，当低层次的需要得到满足时，高一层次的需要才会出现。（1）生理需要 （2）安全需要 （3）社交和爱的需要 （4）自尊与受人尊重的需要 （5）自我实现的需要18.保健因素的内容（职工非常不满的因素）:（1）公司的政策和制度（2）技术监督 （3）与上级之间的人事关系（4）与同级之间的人事关系 （5）与下级之间的人事关系 （6）工资 （7）职务保障 （8
13、）个人的生活（9）工作条件 （10）职务地位19.激励因素的内容（职工十分满意的因素，与工作本身有关）:（1）工作上的成就感 （2）工作中得到认可和赞赏 （3）工作本身的挑战性和兴趣 （4）工作职务上的责任感 （5）工作的发展前途 （6）个人成长发展的机会20.经济人假设的内容（亚当.斯密）（相当于X 理论）:（1）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益（2）经济诱因在组织的控制之下（3）人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事 （4）人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求 （5）天生懒惰，厌恶工作 （6）缺乏进取心，不愿承担责任 （7）安于现状，反对改革（8）以
14、自我为中心，忽视组织目标 （9）不大聪明，易于受骗21.社会人假设的内容（梅奥）:社会需要是人类行为的基本动机，员工要求与同事之间建立良好的人际关系，以获得基本的认同感，人际关系是形成员工身份感的基本要求。22.复杂人假设的内容:不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着处境和人际关系的演变而不断变化的。23.自我实现人假设的基本内容（相当于Y理论）:（1）人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的，员工视工作如休息和娱乐一般自然（2）控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法（3）激励在需要的每一个阶梯上都起作用（4）在
15、正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任（5）在现代社会条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧潜能得到充分发挥（6）人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义（7）人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境（8）人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果（9）个人的自我实现同组织目标的实现是一致的24.工作描述（工作说明书）的内容:（1）工作标志 （2）工作综述 （3）工作权限 （4）工作条件与工作环境 （5）工作活动和程序 （
16、6）绩效标准 （7）聘用条件 （8）任职资格25.工作说明书的作用:（1）它是人力资源管理活动的基本依据（2）工作说明书中的内容为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据 （3）对应聘者是否具备适当的工作能力进行验证 （4）根据岗位间的相对价值可制定组织内不同岗位间的薪酬比率26.访谈法的注意事项:（1）选择适当的时间和地点 （2）选择适当的访谈对象 （3）针对岗位分析的目的，使用结构化的访谈方法 （4）进行记录 （5）客观的收集信息27.岗位评价的特点:（1）岗位评价的对象是客观存在的事和物而不是人 （2）岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程 （3）岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价
17、值衡量的过程28.岗位评价的作用:（1）表现岗位的量值特征 （2）确定岗位级别排列 （3）确定薪酬分配的基础（4）确定员工职业发展和晋升途径的参照系（5）为其他人力资源管理活动提供了决策依据29.岗位评价（岗位分析、工作分析）的流程（工作说明书的编制步骤）:（1）工作分析的计划阶段 （2）工作分析的准备阶段（成立工作小组、有效的沟通）（3）工作分析的执行阶段（收集工作背景资料、设计调查方案、运用各种调查方法） （4）工作分析的分析阶段（整理资料、审查资料、分析资料） （5）工作分析的完成阶段（编写职务说明书、总结分析过程、分析结果运用） （6）维护和更新阶段30.要素计点法的优缺点:优点:（1
18、）主观随意性较小，可靠性强（2）相对客观的标准使评价结果易为人们接受（3）比较通俗，容易推广缺点:（1）设计时，需要投入大量的人力和财力（2）评价要素定义和权重的确定有一定的技术难度，而且要素选择、等级的定义带有主观因素31.薪酬水平外部竞争性的重要意义:（1）吸引、保留以及激励优秀员工，提升企业的竞争力 （2）控制劳动力成本，提高经济效益 （3）塑造企业形象32.薪酬水平定位的制约因素:（1）薪酬战略和薪酬理念（最直接的因素）（2）人力资源规划 （3）企业战略规划33.薪酬结构设计的目的（薪酬体系的目的）:（1）确保企业合理控制成本（2）帮助企业有效激励员工34.宽带薪酬结构的特征:（1）加
19、大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级。传统的薪酬体系有1020个薪酬等级，而宽带薪酬体系只有57个薪酬等级 （2）工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大 （3）职务和工资等级主要取决于员工的专业水平 （4）宽带薪酬结构的最大特点是压缩级别35.宽带薪酬制度的实施条件:（1）积极参与型的管理风格（2）以工作表现为重点的薪酬决定因素（3）具有良好的沟通文化（4）需有积极的员工发展工具与之配套（5）拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍（6）建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作36.宽带薪酬结构的优势:（1）支持扁平型组织结构（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的
20、提高 （3）有利于职位轮换，培育员工跨职能能力的开发和成长 （4）能密切配合劳动力市场上的供求变化 （5）有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 （6）有利于推动良好的工作绩效37.宽带薪酬的局限性:（1）给员工心理造成不稳定感（2）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事 （3）并不适用于所有组织（4）制度实施的入门门槛较高38.宽带薪酬的适用性:（1）宽带薪酬要求企业人力资源管理体系健全（2）宽带薪酬模式适合技术型、创新型企业（3）宽带薪酬模式适合技术和管理类员工39.实施职位薪酬体系的前提:（1）企业的职位内容明确、规范和标准（2）企业的职位内容处于基本稳定状态（3）
21、企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制 （4）企业存在着相对较多的职级（5）企业具有足够的薪酬水平40.职位薪酬体系的优缺点:（1）实现了真正意义上的同岗同薪，体现了按劳分配原则和公平性（2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低（3）增强了员工提高自身技能和能力的动力（1）职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工的工作热情和积极性 （2）职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速反应。41.技能薪酬体系的特点:（1）技能薪酬体系的核心特点是以“
22、人”为中心 （2）支付报酬的依据是员工个人掌握的并且经过企业鉴定的智商、技能水平，而不是他们所从事的具体工作 （3）员工只要掌握了经过企业鉴定的技能，就能取得相应的报酬（4）技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能42.实行技能薪酬体系的意义:（1）适应了组织形式变化和团队管理的需要（2）弥补了岗位薪酬的缺陷（3）促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值 （4）强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展。有利于造就企业所需的大量复合型人才 （5）解决了报酬与晋升激励之间的矛盾（6）提高了企业的技术创新能力43.绩效薪酬制度的缺陷:（1）在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确 （2）过分
23、强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响 （3）刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平 （4）破坏心理契约，诱发多种矛盾44.员工福利对企业的作用:（1）吸引并留住人才 （2）提高生产率 （3）提高满意度 （4）增强凝聚力45.员工福利对员工的作用:（1）可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保障 （2）集体购买的优惠或规模经济效应 （3）员工偏好福利的稳定性 （4）平等或归属的需要46.失业保险对象的资格确定:（1）失业者必须处于劳动年龄阶段，我国规定16岁是最低劳动年龄 （2）失业者必须是非自愿失业的，即必须是非本人原因而引起的失业 （3）失业者必
24、须满足一定的合格期条件 （4）失业者必须具有劳动能力和就业愿望47.员工福利规划和管理的主要内容:（1）划分福利对象（即为谁提供福利）（2）处理福利申请 （3）福利沟通 （4）福利监控48.福利规划与管理的创新设计:（1）“一揽子”薪酬福利计划（2）灵活的福利提供方式（3）降低福利成本，提高效率49.福利规划和管理中存在的问题:（1）企业和员工对福利认识上的分歧（2）福利成本居高不下 （3）福利的低回报性（4）福利制度缺乏灵活性和针对性50.薪酬预算的目标:（1）使人工成本增长与企业效益增长相匹配（2）将员工流动率控制在合理范围 （3）引导员工的行为符合组织的期望51.薪酬控制的方法:（1）通过雇用量进行薪酬控制（控制员工人数、控制工作时数） （2）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
